סגור
CORPORATE.890/100

מפתחים - מנהלים: איך צולחים את המעבר מתפקיד טכנולוגי לתפקיד ניהולי?

המעבר מתפקיד טכנולוגי לתפקיד ניהולי בתוך החברות אינו רק שינוי מקצועי, אלא גם מסע מורכב ומאתגר. חברות טכנולוגיה מעניקות אפשרויות רבות לקידום ולצבירת ניסיון משמעותי גם בתפקידי ניהול והובלה כדי לשמור על הטאלנטים בחברה

תעשיית ההייטק מאופיינת במגוון רחב ועשיר של אפשרויות קידום, פיתוח אישי, וצבירת ניסיון מקצועי משמעותי. כאשר בעלי משרות טכנולוגיות צוברים ותק וניסיון, יש עבורם בדר"כ שני אפיקי קידום אפשריים; מפתחים הופכים למהנדסים בכירים או מובילים טכנולוגיים, או לחילופין קידום לתפקידי ניהול והובלה.
שוחחנו עם מנהלים ומנהלות שהחלו את דרכם במשרות טכנולוגיות, צמחו יחד עם מקום העבודה, קודמו לתפקידי ניהול, וכיום מובילים צוותים טכנולוגיים בעבודתם היומיומית. הם שיתפו באתגרים שחוו בדרך, בתובנות שלמדו וענו על השאלה – מה המאפיינים הדרושים להצלחה בתפקיד ניהולי?
לא להתרחק מהצד הטכנולוגי
אלינה פלוים, Customer Support Manager בענקית התוכנה JFrog מספרת: "התחלתי את דרכי בג׳ייפרוג לפני כ- 4 שנים בתפקיד Developer Support Engineer. המוצרים של ג׳ייפרוג תומכים בטכנולוגיות החדשות והחמות ביותר בשוק, מה שדרש ממני להסתגל לשינויי השוק התכופים וללמוד את הטכנולוגיות העכשוויות כל הזמן זאת כדי לעמוד בקצב השינויים במוצר והצרכים של לקוחותינו ולפתור תקלות מורכבות.
"לפני כשנה קודמתי לנהל את הצוות בו עבדתי. המעבר היה מאתגר במספר היבטים ודרש שינוי מחשבתי; ההיבטים הטכניים של התפקיד הקודם היו מאתגרים ומספקים, כעת, כמנהלת אני פחות ב-hands on. למרות זאת אני משתדלת לא להתרחק מהצד הטכנולוגי ובכל הזדמנות שיש לי, מנסה לשלב כדי לוודא שכלים שלמדתי לא ישכחו ואשאר פעילה באתגרים הטכנולוגיים שהצוות חווה. כמנהלת עליי לראות את התמונה הגדולה ולחשוב רוחבית ובצורה ארגונית; להבין איך כל צעד שאנחנו עושים או אתגר שאנחנו נתקלים בו יכול להשפיע על הארגון והלקוחות מעבר למשבצת שלנו כצוות או כאינדיבידואלים".
2 צפייה בגלריה
אלינה פלוים, דנה הימן ותומר אגמון
אלינה פלוים, דנה הימן ותומר אגמון
אלינה פלוים, דנה הימן ותומר אגמון
(באדיבות: דורלופ)
"מעבר לצדדים הטכנולוגיים שתמיד עניינו אותי, המעבר לניהול הרגיש לי טבעי מכיוון שאני אוהבת לעבוד בצוות, יחד עם אנשים, לפתור בעיות ולחדש יחד". מספרת דנה הימן, Software Team Leader ב- Redis, מסד הנתונים המהיר והפופולרי בעולם.
"הצטרפתי ל-Redis לפני כשבע שנים, כמפתחת פול-סטאק צעירה, עם הרבה תשוקה אבל מעט ניסיון. התחלתי ממשימות קטנות וכלים פנימיים, ובתוך חודשים ספורים כבר התקדמתי לפרויקטים מורכבים יותר. לפני כשנתיים קיבלתי את ההזדמנות להוביל את צוות ה-Core בקבוצת ה-Cloud שלנו. הצוות מונה 7 מפתחים ומפתחות והוא קריטי בפעילות החברה ובשביעות רצון הלקוחות שלנו. אחד הדברים שאני אוהבת ב-Redis הוא מתן ההזדמנויות שהחברה מאפשרת לצבור ניסיון משמעותי בהובלה של משימות ופרויקטים מורכבים. כבר בתור מפתחת צעירה נחשפתי וצברתי ניסיון באיזורים האלו, מה שהקל את המעבר הרשמי לתפקיד ניהולי. אני מאמינה שמעבר לתכונות האישיות והניסיון המקצועי, ליווי נכון של הארגון עושה הבדל עצום - ולמזלי המנהל הישיר שלי, תומר, תומך ומסייע לי בכל האתגרים במעלה הדרך."
70% פרקטיקות ניהוליות ו- 30% משימות טכנולוגיות
"הצטרפתי ל- DoorLoop לפני כשנתיים וחצי בתחילת דרכה כסטארט-אפ קטן, כאחד המפתחים הראשונים בחברה. לאחר כשנה וחצי בתפקיד, כאשר החברה מנתה כבר כ- 100 עובדים והמוצר חווה צמיחה משמעותית בשווקי היעד, קודמתי לתפקיד ראש צוות פיתוח. במסגרת התפקיד אני אחראי לפעילות של 5 מפתחים ומפתחות. התפקיד עצמו משלב 70% פרקטיקות ניהוליות ו- 30% משימות טכנולוגיות על מנת שאשאר מחובר לעשייה, לפעילות והאתגרים היומיומיים שהצוותים חווים. כיום החברה חווה צמיחה משמעותית, עם 170 עובדים ורבע מיליון נכנסים מנוהלים בפלטפורמה שלנו. אני מסופק מהעובדה שיש לי את האפשרות לצמוח מקצועית יחד עם צמיחת החברה" מספר תומר אגמון, ראש צוות פיתוח ב- DoorLoop שפיתחה טכנולוגיה לניהול נכנסי נדל"ן.
"ראש צוות הוא הפונקציה המשיקה בין הרבה צוותים ובעלי תפקידים בחברה; צוותי הפיתוח, המוצר, העיצוב, האוטומציה, הדאטה, התמיכה וההנהלה. לכן הוא צריך להכיר ולהבין את הצרכים והשיקולים של כל המחלקות בחברה ולדעת לנתב ולתעדף את המשימות והלו"ז כך שהכל ימשיך לפעול בדיוק לפי התכנית.
הממשק עם מחלקות ובעלי תפקידים שונים בחברה דורשת ראייה אסטרטגית רוחבית, יכולת הנעה לפעולה ויחסי אנוש ברמה גבוהה. על כן המעבר לתפקיד היה מאתגר בהתחלה, ודרש ממני להסתגל במהירות. לאורך כל הדרך דאגו בחברה ללוות אותי ואת המנהלים האחרים ולהעניק כלים שיסייעו לנו להצליח ולעמוד ביעדים".
להבין את התמונה הרחבה
"התחלתי את המסלול שלי ב-HoneyBook כמפתחת Fullstack. עם הצמיחה והגדילה של החברה הייתה לי הזדמנות להתקדם לתפקיד ראש צוות, וכיום אני מנהלת את הצוות בו עבדתי. הצוות מונה 6 מפתחים ומפתחות ואנחנו אחראים על ה-center of gravity של המוצר שלנו". אומרת עינבל אטיאס- זרצקי, ראש צוות פיתוח ב-HoneyBook, המפתחת טכנולוגיה לניהול פיננסי ועסקי לעצמאיים ועסקים קטנים.
"המעבר מתפקיד טכנולוגי לתפקיד ניהולי היה מאתגר אך גם מרגש מאוד. אחד האתגרים היה הגדלת תחומי האחריות – אם בעבר הייתי ממוקדת בביצוע משימות טכנולוגיות באופן אישי, כעת אני אחראית לא רק על העבודה שלי, אלא גם על ההכוונה, ההתפתחות והתוצאות של הצוות כולו".
"בנוסף, המעבר חייב אותי לפתח התבוננות אסטרטגית יותר – כבר לא מספיק להסתכל רק על פתרון בעיות נקודתיות או על היבטים טכניים בלבד, אלא יש צורך להבין את התמונה הרחבה יותר: איך העבודה מסונכרנת עם שאר הצוותים, איך לייעל תהליכים, וכיצד לשפר את שיתוף הפעולה בין הפונקציות שונות. שינוי משמעותי נוסף הוא פיתוח הצוות – מעבר לטכנולוגיה, תפקיד הניהול עוסק בראש ובראשונה באנשים. יש ליצור סביבה תומכת שמאפשרת צמיחה מקצועית ואישית לכלל חברי הצוות בביצוע המשימות".
2 צפייה בגלריה
עינבל אטיאס- זרצקי ואסף שמיר
עינבל אטיאס- זרצקי ואסף שמיר
עינבל אטיאס- זרצקי ואסף שמיר
(באדיבות: סטמפלי)
אסף שמיר, ראש צוות פיתוח אינטגרציה ב- Stampli, פלטפורמת SaaS-AI לעסקים, מספר: "הצטרפתי ל-Stampli לפני כארבע שנים בתפקיד Senior Developer במחלקת האינטגרציה, במסגרתו הובלתי תהליכי אינטגרציה עם מערכת ERP חדשה, אפיון ופיתוח. התפקיד היה מעניין ומאתגר וכלל עבודה עם ממשקים רבים בארגון ומחוצה לו.
עם צמיחת החברה, לפני כשנה וחצי קודמתי לתפקיד ראש צוות פיתוח אינטגרציה. כיום הצוות מונה-5 מפתחים ומפתחות ואנו אחראים על פיתוח ושיפור תהליכי האינטגרציה למערכות התפעוליות הארגוניות, ובניית התוספות הנדרשות למוצרים החדשים שמפותחים כל העת בחברה. העבודה בסטמפלי מפתחת, מעניינת ומאתגרת, מאפשרת לרכוש כלים ומיומנויות ניהוליות ולהתמקצע בטכנולוגיות החדשות בשוק.
המעבר לתפקיד ניהולי דורש ממני לפתח ראייה רחבה יותר, לראות תהליכים ומשימות בפרספקטיבה תוך תחושת אחריות לכלל הצוות, ניהול כלל המשימות וביצוען בהצלחה בהגעה ליעדים הדרושים. הראייה המערכתית דורשת לבצע בכל שלב ושלב סקירה לסטטוס המשימות ולעדכן את התכניות העתידיות בהתאם, זאת במקביל לטיפול ומענה באירועים וצרכים שעולים בשוטף".
מה לדעתך הופך מנהלים- למנהלים טובים?
"לדעתי, מנהלת טובה היא מי שבונה צוות חזק עם אמון הדדי ודינמיקה מפרה, ויוצרת סביבת עבודה שבה כל אחד מרגיש משמעותי ולוקח אחריות. ניהול טוב מאפשר עצמאות של הצוות אך תמיד להיות שם לשם תמיכה והכוונה, מה שמחזק את מחויבות הצוות, משפר את שיתוף הפעולה ומובינל לעבודה יעילה יותר ועמידה ביעדים". טוענת דנה.
"חשוב שהמנהל יראה דוגמה אישית, כלומר ינהג בצורה שתואמת את הערכים והסטנדרטים שהוא מצפה מהצוות. כשמנהל מציב את האידאלים והציפיות, ומגלה גמישות והבנה לצרכים האישיים של הצוות, הוא יצליח לבנות מערכת יחסים של אמון ועמידה ביעדים". מוסיף תומר וממשיך "בנוסף, מנהל טוב יודע לזהות את האתגרים, ובמקביל את החוזקות של כל אחד מהעובדים וידע למנף אותם לטובת ההצלחה המשותפת".
אלינה טוענת שמנהלת טובה היא מנהלת שמתקשרת בגובה העיניים, קשובה לצוות ולצרכים של העובדים, ומנחילה את הערכים והציפיות שלה גם במעשים. "בסופו של דבר, כולנו עובדים יחד עבור מטרה משותפת, ונצליח להשיג אותה בדרך טובה יותר אם תהיה תחושה שכולנו עובדים במשותף. חשוב לפתח יחסי אמון הדדיים בין מנהל לחברי צוות -שירגישו פתוחים לשתף באתגרים שלהם כדי שנוכל לחשוב ולמצוא פתרון יחד. כאשר אני מעבירה משימה לצוות, חשוב לי להבין מה היא ומה היא דורשת. אני לא מאמינה בלהעביר משימות כ״פרוקסי״, אלא מתוך הבנה שלה ואם אפשר אז גם לתת טיפים והנחיות לאיך אני הייתי ניגשת למשימה. כשמתאפשר, אני מאמינה בלהראות ולהדגים איך אני מצפה שמשימות ותהליכים יבוצעו וכך עם הזמן נוצרים הרגלי עבודה משותפים ואחידים".
עינבל מאמינה בשילוב בין מקצועיות לאנושיות. "מצד אחד על מנהלת טובה להיות מקצועית, להבין לעומק את התחום שבו הצוות פועל, ולדעת לתת מענה מקצועי לכל אתגר. מצד שני, עליה להיות קשובה, מכילה ורגישה לצוות – לדעת להוביל ולתמוך בהם, וליצור סביבה שמאפשרת הצלחה וצמיחה".
"לדעתי מנהל טוב הוא מי שמבין את הצוות שלו ברמה האישית והמקצועית". מוסיף אסף "הוא צריך להכיר את רצונותיהם ושאיפותיהם התעסוקתיות, כמו גם את המאפיינים האישיים של כל אחד מהם. ההיכרות מאפשרת ליצור קשרים מבוססי אמון הדדי ולסייע לחברי הצוות בהתפתחותם האישית והמקצועית. כשהצוות מרגיש שמנהל 'רואה אותו' - יש לכך השפעה משמעותית על המוטיבציה וההצלחה של הצוות כולו.
בנוסף, המנהל צריך להיות מודל לערכי החברה ולפעול באופן שמקדם את מטרות הארגון. עליו להוביל את הצוות ולהיות מוכן לשמוע דעות מגוונות ולהתייעץ עם חברי הצוות, אך יחד עם זאת להיות מסוגל לקבל החלטות מורכבות עם שיקולים רבים. בסופו של דבר מנהל טוב ידע לשלב בין מאפיינים אלה; כזה שיצליח לשלב בין הצרכים האישיים של הצוות לבין יכולת קבלת החלטות אסטרטגיות להגעה ליעדים לצרכים הארגוניים".