מנהלים 2024"דנאל לא תצא יותר לשום הרפתקה, אנחנו לא קרן הון סיכון"
מנהלים 2024
"דנאל לא תצא יותר לשום הרפתקה, אנחנו לא קרן הון סיכון"
סיגל רגב מונתה ליו"ר דנאל אחרי תקופה ארוכה של רכישות בעייתיות, שהובילו למתחים בין ההנהלה לדירקטוריון, צניחה במניה והתפטרות המנכ"ל. בריאיון ראשון היא משרטטת את מאחורי הקלעים של המשבר בחברת הסיעוד ותוקפת את המדינה על המכרז החדש למתן שירותים לביטוח לאומי: "אם מרעיבים את הספק – השירות יהיה ברמה מאוד נמוכה בכל הארץ"
בעוד שבוע תסגור סיגל רגב, יו"ר קבוצת דנאל, שנה בתפקיד. רגב, שבתפקידה הקודם כיהנה כמנכ"לית קופת החולים מאוחדת, נכנסה לדנאל — חברה העוסקת במתן שירותי סיעוד, ופתרונות דיור וחינוך לאוכלוסיות בעלות צרכים מיוחדים — בצומת דרכים דרמטי: מלחמה בעיצומה, חילופי הנהלה ובעלי שליטה בשל מתחים בין היו"ר למנכ"ל הקודם ושלל אתגרים תפעוליים בחברה שמונה 34 אלף עובדים ומחזיקה ב־13% מנתח שוק הסיעוד לקשישים בישראל (כ־60% מפעילות הקבוצה). בנוסף, דנאל מחזיקה גם בזרוע של רפואה פרטית וגם את פעילות בית אקשטיין.
לדירוג המלא של 50 המנהלים - לחצו כאן
המתיחות בין דירקטוריון דנאל להנהלת הקבוצה הגיעה לשיאה על רקע רכישות בעייתיות במחיר מופרז שביצעה ההנהלה, שהובילו לצניחה במניה, לשחיקה ברווחים ולמשקיעים שמכרו את אחזקותיהם בחברה. אחת הרכישות הללו היתה חברת שירותי הפונדקאות מנור מדיקל תמורת 95 מיליון שקל במרץ 2022. שנה לאחר מכן, מחקה דנאל משווייה של מנור כ־90 מיליון שקל.
בעקבות הלחץ של הדירקטוריון, בינואר 2024, אילן ישראלי, ששימש כמנכ"ל דנאל במשך 15 שנה, התפטר. חודש לאחר מכן מונה לתפקיד דודו מזרחי, שהיה מנכ"ל בזק.
לתוך הקלחת הזאת נחתה רגב כאמור לפני שנה, והיתה מבין הגורמים שסייעו לדנאל להתאושש. המניה חזרה לטפס למרות שהיא עדיין רחוקה משיאה ב־2021, החברה נסחרת בשווי של 2.4 מיליארד שקל והשנה, לדבריה, צפוי להיות גם שיפור ברווחיות אחרי הפסד של 90 מיליון שקל ב־2023. "היו לעובדים שנתיים קשות, מניה שירדה, בלבול לגבי הרכישות, מתחים בין המנכ"ל והיו"ר הקודם, מתח בין סמנכ"ל הכספים למנכ"ל, והכל חלחל לעובדים. אמרנו לעצמו: 'קודם נסדר את החברה ונרגיע את הרוחות'. המנכ"ל החדש הביא מנהלים חדשים, ההכנסות ממשיכות לגדול ואנחנו מתווים אסטרטגיה חדשה".
איך המלחמה השפיעה עליכם?
"במובן מסוים היא עשתה טוב, כי אפשרה לנו להוכיח שגם בתנאים הקשים — אף קשיש לא נשאר בלי מטפל ולא סגרנו בתי ספר לילדי חינוך מיוחד. זאת למרות היעדרויות של חלק מהצוות בגלל מצב ביטחוני ומילואים. קשה מאוד לגייס מטפלים, אבל מבחינת תוצאות כספיות — היתה לנו שנה טובה".
דנאל פועלת באספקת כוח עזר בתחום הסיעוד, והלקוח העיקרי של הקבוצה הוא המוסד לביטוח לאומי. במקטע אחר של הביטוח הסיעודי — זה שבאחריותן של קופות החולים — השוק נמצא במשבר מתמשך. זה אומנם לא קשור ישירות לפעילותה של דנאל, אבל כמנכ"לית קופת חולים לשעבר, רגב רוזנברג מכירה אותו היטב.
בשבועות האחרונים נוצר משבר סביב הביטוח הסיעודי של חברת הראל וקופת החולים כללית. מדובר על פוליסת סיעוד ענקית שבה מבוטחים 2.6 מיליון איש. אף חברת ביטוח לא היתה מוכנה לחתום על הסכם חדש עם כללית, מה שהיה מוביל להפעלת סעיף "חיסול עצמי" (Run-Off), שהיה סוגר את הביטוח בפני מצטרפים חדשים ומרע משמעותית את התנאים של המבוטחים הקיימים.
ממש ברגע האחרון חתמה כללית על המשך החוזה עם הראל, לאחר שרשות שוק ההון הקלה משמעותית את תנאי הביטוח כדי לתמרץ את החברות להישאר בתחום. אלא שאותם תנאים תקפים לשנתיים, ופתרון ארוך טווח לבעיית הביטוח הסיעודי טרם נמצא.
איך קופות החולים הגיעו למצב הזה?
"קרן הסיעוד של חברות הביטוח התחילה להיכנס לגירעונות (הקופות הן רק המשווקות של הביטוח הזה — ד"ב). מנורה, שמבטחת את מאוחדת ומכבי, מבטחת את רוב השוק, וקופת חולים כללית מבוטחת אצל הראל. הראל הבינה שאם לא תעלה תעריפים משמעותית היא לא יכולה להחזיק יותר את הביטוח הזה. הראל באה ואמרה לכללית: 'אני לא נכנסת יותר לביטוח הסיעוד בתנאים האלה, זה לא כלכלי. צריך לשנות תפיסה ולהתחיל לגבות גם מילדים'".
אבל משפחות צעירות שואלות את עצמן למה צריך ביטוח סיעוד בגיל 4? ניכנס לזה בגיל 40.
"נכון, אבל כרגע אין ברירה וצריך לשנות את שיטת הגבייה כדי שחברת ביטוח כלשהי תסכים לקחת את זה על עצמה".
ביטוח סיעוד ממלכתי יכול להיות פתרון למשבר של קופות החולים?
"אני נגד. זה אומר שהביטוח הזה ייכנס לביטוח הבריאות הממלכתי, ובמסגרתו קופות החולים ייתנו גם מענה לסיעוד. זה יקריס את המערכת. גם אם תעלי את מס הבריאות זה לא יחזיק את זה, ויהפוך לפרצה לשלם המון כסף על דברים שלא ניתן לנהל".
אז מה כן עשוי להיות הפתרון?
"עד שלא תהיה עלייה של תעריפים — גם גבייה מילדים, גם גבייה נוספת ממבוגרים — אף חברה לא תיגע בזה. אולי תבוא חברה אחרת, אבל לא במחירים האלה. המדינה שוויונית הודות לביטוח לאומי, וצריך להבין שביטוח סיעודי לא חייב להיות לכל אחד. אנחנו כקופות שמנו את זה כביטוח קולקטיבי, כדי להוזיל את הביטוח הסיעודי, שלרוב האנשים תהיה נגישות אליו. במקום לעשות ביטוח פרטי, השתמשו בקופות כדי לעשות אותו קולקטיבי, אבל גם לזה יש גבול".
אז הקופה שיווקה ביטוח סיעודי שהיא לא יכולה לעמוד מאחוריו?
"זה לא אשמת הקופות. מי שמחליט איך וכמה גובים הוא המפקח על הביטוח. הוא מאשר את המחיר, בודק את האקטואריה, ההיתכנות. הוא צריך לעשות חושבים מחדש על תקרת הגבייה, על ההיקפים. אני חושבת שאין ברירה אלא לגבות פרמיה מילדים. זו החלטה צודקת לגמרי. הבעיה היא שההחלטה הזאת תוציא הרבה משפחות ומבוטחים מהביטוח, כי לא כולם יוכלו לשלם אותו. ועדיין — זה ביטוח שוויוני וזול לעומת ביטוח פרטי דומה. בסוף חייבים לזכור — לא כל אחד חייב שיהיה לו ביטוח סיעודי. יש את ביטוח לאומי, שהוא הביטוח הקולקטיבי הכי שוויוני במדינה, שבמסגרתו אתה משלם ביטוח לאומי ומקבל קצבת סיעוד לשעות מטפלת או לקצבה. זה הקשר שלנו לעולם הסיעודי, שהוא אחר לגמרי — כמישהו מגיש תביעה לביטוח לאומי להכיר בזכאות שלו לקצבת סיעוד — הוא מקבל אישור לשעות מטפל או מטפלת. ניתן לבחור את החברה שדרכה תקבל את המטפל, ולשם אנחנו נכנסים".
"לא הייתי קונה את מנור מדיקל מלכתחילה"
רגב מנוסה בכניסה לחברות במשבר. החל מ־22 שנות הקריירה שלה בקופ"ח כללית ועד כניסתה לתפקיד סמנכ"ל הכספים של קופ"ח מאוחדת, שאת עומקו הבינה כשנכנסה לתפקיד לצד זאב וורמברנד כמנכ"ל. "התמודדתי עם חובות של מאות מיליונים, בלגן בחטיבת הכספים", היא מספרת, "לקח לי חודשים להגיע עם המדינה להסדר שחשבתי שמאוחדת יכולה לעמוד בו, להוביל תוכנית התייעלות מסיבית של הגדלת הכנסות, פריסת מרפאות נכון יותר ושיפור הסדרים עם בתי חולים, ספקים וחברות התרופות. לא הייתי יכולה לעשות את מה שעשיתי כמנכ"לית בהמשך, בלי הסדר שעשיתי כסמנכ"לית כספים".
מה לקחת מהתפקיד כשמונית למנכ"לית מאוחדת?
"להיות ראש מערכת היה התפקיד הכי מרגש שלי. הגעתי אליו עם היכרות טובה עם הקופה, ומגפת הקורונה התבררה כהזדמנות מצוינת לקפיצת מדרגה טכנולוגית. בתקופה שלי הקופה עברה לפלוס, שיפרה את מצב התורים. אלה היו ארבע שנים מרתקות כמנכ"לית אשה ראשונה של קופת חולים, וגם בעיצומה של מגפה של פעם ב־100 שנה".
מה כל כך טוב במגפה?
"זה נותן משנה תוקף לעשות דברים מחוץ לקופסה, ולהוציא מעצמך את היכולות הכי טובות שלך. זו הזדמנות. קידמנו עבודה בדיגיטל, הפעלנו מוקדי חיסונים, עבדנו מול אנשים בבית, כולל ביקורים ואשפוזי בית. הפעלתי אופנוענים כדי להביא לאנשים תרופות הביתה. קופה נמדדת כשקשה וכשאנשים צריכים אותה, כמו עכשיו במלחמה. במשבר הכל נמדד.
"בהתחלה אנשים היו מרחמים עליי, היו אומרים לי: 'מסכנה, בקדנציה שלך קיבלת קורונה'. אמרתי סליחה, מסכנה? הדבר הכי טוב שקרה לי זה הקורונה. להיות מנכ"לית בתקופת מגפה זה להוציא את המיטב שבך. התפקיד מחייב אותך להמציא את עצמך מחדש. לא היה לי מושג איך מטפלים במגפה, מה יקרה מחר, כמה אנשים ימותו, יהיה או לא יהיה ציוד, יהיו או לא יהיו רופאים. בתוך זה את צריכה להתנהל ולתת לסביבה שלך ביטחון. המיטב שלי היה בארבע השנים האלה, אז תביאו לי מגפות ומשברים".
נחזור לדנאל – איזה רכישות נעשו בימי ההנהלה הקודמת שפגעו בתוצאות?
"למשל בתחום תאי הלחץ. אנחנו לא בעלים מלאים, אבל קנינו 24% מחברה כזאת. זה לא בדנ"א שלנו וזו השקעה מאוד יקרה. כל התחום הזה לא מאוד יציב, וזו השקעה מאוד טריקית. כאשת בריאות, האם זה היה נכון? נראה שלא, אבל אנחנו עכשיו שם. מרפאת העיניים של ד"ר לוינגר, לעומת זאת, היא רכישה מצוינת של חברה טובה עם צוותים, חדרי ניתוח, חוזים עסקיים. יש עוד מהלכים שנתונים לפרשנות, כמו טיפולי אנטי אייג'ינג לאוכלוסייה עשירה. זו דוגמה למשהו שפחות מעניין אותי, ואין לו אינטגרציה אמיתית עם העסקים שלנו".
המלחמה באוקראינה היא שפגעה בפעילות מנור בייבי, שעוסקת בתרומת ביציות ובפונדקאות?
"מנור היתה מוכוונת פעילות באוקראינה, והפעילות גם לא היתה מאוד רווחית, אפילו מפסידה. צורת החוזים וההתקשרויות הובילו לרווחים מאוד נמוכים. כל תזוזה קטנה, כמו המלחמה באוקראינה, גרמו לחברה להפסדים מאוד גדולים. נאלצנו למחוק את רוב שווי החברה בדוחות של שנה שעברה. זאת היתה אחת הרכישות הלא מוצלחות. כרגע זו חברה קטנה עם פעילות מאוד־מאוד מצומצמת. חלק קטן מהפעילות — תרומת הביציות בישראל תיפסק (למעט מטופלות שכבר יש איתן חוזים, ד"ב) וחלק מהפעילות תימשך באוסטרליה".
תיכנסו לתחום הזה שוב במדינה אחרת?
"לא הייתי קונה את מנור מהתחלה, היא פחות מתאימה לדנאל. אני כרגע משמרת אותה. נכנסנו למדינות אחרות כמו גרוזיה וארגנטינה, אבל רגע אחרי שאתה נכנס, החוקים יכולים להשתנות. הכי כואב לי שפונדקאות היא באמת צורך נדרש. המון זוגות משתוקקים לילד, לא רק להט"בים, ובארצות הברית העלויות הן אסטרונומיות. אבל כל מודל טוב מבוסס רפואה ישראלית כמו שהיית חולמת לעשות יהיה נורא יקר, ואז יהיו לו פחות לקוחות, ושוב ידם של ישראלים לא תהיה משגת. המודל הוא לא כלכלי ולטווח ארוך — זה לא יוכל לקרות תחת הקבוצה שלנו".
אז מה תהיה מדיניות הרכישות העכשווית?
"היום לא אשקיע בסטארט־אפים אלא אם הם ייתנו ערך ברור לעסק הבסיסי של דנאל. לא אלך לשום הרפתקה, כי אחרת אין לזה סוף וזה לא דנאל. אנחנו לא קרן הון סיכון. צריך לזכור מי אתה ובמה אתה טוב, לחזק את החוזקות שלך במקום לחפש אוקיינוסים כחולים במקומות שאתה לא טוב בהם, לשכלל את מה שאתה חזק בו".
המלחמה יצרה מחסור אקוטי בפועלי בניין שלא מגיעים יותר מהשטחים. התחלתם להביא עובדים זרים לבנייה מהודו, אבל הפידבק מהשטח שזה לא עובד.
"הרישיון היחידי שיש לנו עבורם כרגע הוא לבניין, לא לתעשייה ולא לסיעוד, וקיבלנו אישור עבור מאות בלבד. פנינו לעוד מדינות. אני לא יודעת אם הרומנים ידעו לעבוד בבניין לפני שלימדו אותם, אנחנו מתאימים את עצמנו לרישיונות להבאת עובדים זרים בהתאם למה שמשחררת הממשלה. אני יודעת שחסרים 70 אלף ואושרו אלפים בודדים. יש פער גדול בין מה שצריך למה שמכוונת המדינה".
לאיזה תחומים אתם רוצים להיכנס?
"אני מאוד בעד לגדול בתחומים האינטגרליים של דנאל – סיעוד, בית אקשטיין, כוח אדם, גם באמצעות רכישות. אני חושבת שיש שם עוד המון פוטנציאל לפני שנכנסים לתחומים אחרים לגמרי. בכוח אדם כן נכנסנו לעובדים זרים לענף הבנייה שמורעב. בתחום אוכלוסיות מיוחדות ובריאות הנפש נרחיב את הפעילות של בית אקשטיין. נקים הוסטלים (חלק משיקום נכי נפש בקהילה למי שאושפזו בעבר — ד"ב), ובתים מאזנים שיכולים להיות תחליף ל־30% מהאשפוזים הפסיכיאטריים. בית מאזן ל־60-30 יום במקום בבית חולים יכול להתאים למקרים הקלים. אנחנו ניגשים גם למכרזים לליווי חיילים פצועים בעזרה אדמיניסטרטיבית".
תחום בריאות הנפש מצוי במחסור חריף של אנשי מקצוע עוד מלפני המלחמה. איך תגייסו?
"יש פסיכיאטרים, פסיכולוגים, ויש עובדים סוציאליים קליניים – שהכשרתם הכי קצרה, צריך להשתמש בכולם, להביא את כל המודלים של טיפולים קצרים וארוכים לאופטימיזציה. להציע טיפול בקבוצות, בחבילות של שלושה ושישה טיפולים, במקום של 12 טיפולים. זה כמובן תלוי במצב. יהיו מטפלים שיצטרכו להשתתף במאמץ ולעבוד יותר, ממילא זה תחום שבו עובדים במשרה אחת בבוקר ואחה"צ בפרטי. ואפשר גם להיעזר בבוטים ממוחשבים לאבחן אותך יותר מהר כדי לא לחכות בתור תשעה חודשים, יש היום הרבה סטארט־אפים בתחום".
גודל הוא תמיד יתרון?
"אני מאמינה שכן. בחלק מהתחומים שאנחנו עוסקים בהם חסמי הכניסה קלים מדי. יש יתרון לגודל במקצועיות. שם אני רוצה להיות. אני רוצה להיות חזקה יותר איפה שאנחנו חזקים ולהיות הכי גדולים".
המדינה פתחה לאחרונה את השירותים לביטוח לאומי למכרז חדש. זה עשוי לפגוע בדנאל?
"יש שם מכרז עם הרבה פערים וחוסר הבנה למציאות של היום. זה בסדר שביטוח לאומי כתב מכרז, החברות מנסות להשיב עליו, שואלות שאלות הבהרה. זה טיבם של מכרזים, והוא צריך להיות מדויק. בעולם שבו 300 אלף איש בשנה מקבלים טיפול סיעודי, צריך להכשיר את המטפלים האלה. בנושא ההכשרות, ביטוח לאומי הולך אחורה במקום לאפשר בדיגיטל, צריך להקל על חברות בתחום. יש איזה 1,000 שאלות הבהרה שחברות כתבו לצורך ביטוח לאומי. במכרזים האלה יש רווח חברה מאוד קטן. יש איזו תפיסה שלצד השני, שנותן את השירות, אסור להרוויח. אבל בלי רווח התחום לא יתפתח. אם מרעיבים את הספק – השירות יהיה ברמה מאוד נמוכה בכל הארץ".
"הבנתי שאני לא רוצה להישאר בשירות הציבורי"
רגב (58), אם לשני ילדים וסבתא לשני נכדים, גדלה בבאר שבע ומתגוררת כיום בגבעתיים. היא בוגרת לימודי כלכלה ומדעי המחשב לתואר ראשון, ותואר שני בכלכלה. היא נכנסה בגיל 24 למערכת הבריאות, ומעידה על עצמה כי "מהרגע הראשון רציתי להיות מנכ"לית, לעמוד בראש המערכת. כשאמרתי את זה לרופאים מבוגרים ממני ב־15 שנה הם הסתכלו עליי במבט של: 'יאללה, תתקדמי'. אבל היה כ"כ הרבה מה לעשות. בתחילת שנות ה־90, כשכללית עוד היתה של ההסתדרות, היה שירות מזעזע, ללא שיטות עבודה, ובעיקר העדר מחשוב ומתודולוגיה. ראיתי את הפוטנציאל לקחת את המערכת ולבנות ממנה משהו מדהים".
לדבריה, "אני מתאימה הרבה יותר למקומות שיש בהם פערים גדולים. לא לארגון של 85% תפוקה ולהביא אותו ל־100%, אלא לארגון מתפקד בקושי ולהביא אותו למצוינות. אהבתי את מרחב הפעולה שקיבלתי בכללית, הייתי בה 22 שנה בתפקידים שונים, הקופה כל הזמן התפתחה, היה כיף, היתה בזה חדוות יצירה. ואתגר לספק הרבה צורך בשירות במעט מאוד משאבים. הייתי האישה הראשונה שנעשתה מנכ"לית קופת חולים. היה כיף לפתוח דלת לנשים אחרות".
למה לא נשארת בתחום הציבורי?
"כשעזבתי את התפקיד האחרון שלי כמנכ"לית, הבנתי שאני לא רוצה להישאר בשירות הציבורי אחרי 30 ומשהו שנים. הייתי יו"ר בית חולים רפאל, התקבלתי לתפקיד דירקטורית בדיסקונט, אני אוהבת בנקים, זה מעניין אותי ודומה לקופות החולים — סניפים, כ"א, שירות להמונים, הרבה מחשוב, רגולציה כבדה – למרות שבעיות המאקרו הן אחרות. אבל רציתי משהו יותר אקזקיוטיבי, שיש בו יותר אחריות והשפעה על לאן הולך הארגון. כשאתה יו"ר, ההשפעה שלך גם מוגבלת אבל אתה בהחלט יכול לכוון את הארגון. ואז פנו אליי מדנאל לתפקיד דירקטורית עם אופציה ליו"ר".
מה היתה התגובה הראשונה שהוצע לך תפקיד יו"ר דנאל?
"גיליתי חברה ששווה 2 מיליארד שקל, ציבורית, עם ארבעה אזורי פעילות: סיעוד, כוח אדם, רפואה ובית אקשטיין (אוכלוסייה עם צרכים מיוחדים) ובשבילי, לעשות שינוי בחברה כזאת זה מדהים. בדנאל יש קו ישיר לאנשים שצריכים אותך כשהם זקנים וסיעודיים, או בתחום הרפואה כשהם חולים, או ילדים שצריכים בתי ספר או דירות מיוחדות, או אנשים בתחום התעסוקה שמנהלים את מסלול הקרירה שלהם. בסוף יש נגיעה בקהל גדול, לא כמו של קופות חולים שנוגעות במיליוני איש, אבל יש פה עשרות אלפי אנשים, אם לא מאות אלפים, שעוברים דרכנו כל שנה".
איך היתה הכניסה לתפקיד?
"לא פשוטה. נכנסו שלושה דירקטורים חדשים, היה ברור לי שאני הולכת להיות יו"ר אבל זה לא קרה מיד. נוצר עיכוב, היה צריך לאשר את המינוי באסיפה עם כל המוסדיים, והיינו צריכים להגיע למצב שבו כולם מעבירים אותי. זה תהליך שלא הלך לגמרי חלק, אבל בסוף אני פה. אני גם יודעת להיות פוליטיקאית. אתה לא יכול להיות מנכ"ל בלי להבין פוליטיקה ארגונית, בלי להבין יחסים בין בורד, לבעלים, להנהלה. הבאתי את דודו מזרחי שנכנס חודשיים אחריי לתפקיד, ומאז המניה עלתה ב־40%".
"דנאל היא חברה בלי גרעין שליטה. איזה יכולות פוליטיות זה מחייב?
"כשאין גרעין שליטה ואין בעלים ברור שדואג לחברה ורואה את ערכה לנגד עיניו — אי אפשר להשאיר את החברה בידי היו"ר לבד או המנכ"ל לבד. כל הארגונים בלי גרעין שליטה צריכים לעבוד על הריקוד בין יו"ר פעיל למנכ"ל פעיל. נדרש פה מצד אחד לאפשר למנכ"ל לעשות את העבודה שלו, לא להיכנס לצד התפעולי כדי לא להפוך לארגון דו־ראשי, ומצד שני לסייע לו וגם לפקח עליו, לוודא שהאסטרטגיה מיושמת, להסתכל על ניהול הסיכונים. כשזה נכון – יכול להיות דואט מנצח לטובת הארגון".
מה ההבדלים בינך לבין דודו?
"אני יותר אדם של אנשים, אמיצה, מוכנה לעשות ניסיונות, ודודו הוא המתודולוגי, המבוגר האחראי, שותף שאפשר לסמוך עליו. על שנינו יש את האחריות, אבל הוא המוציא לפועל. זה בסדר שיש חיבור שבו הוא קצת יותר זהיר ממני. חלק מהתפקיד שלי הוא לתת לו את המרחב להעז והוא צריך לדאוג שהחברה תעז אבל לא תיפול, ואת הריקוד הזה אנחנו רוקדים ביחד".
את מצליחה לייצר את הדואט הזה איתו?
"כל ההתחלות קשות וזו השנה הראשונה שלנו. זו מערכת יחסים ממש כמו בזוגיות, נבנית לאט ובזהירות. הוא בונה את עצמו כמנכ"ל ואני צריכה להתרחק ולתת לו מקום. אני רוצה להביא מהניסיון שלי כי גם אני הייתי מנכ"לית, אבל אני צריכה להיזהר שלא להיכנס לנעליים התפעוליות שלו. גם כשאני רוצה.
"אני חושבת שאחרי שנה ראשונה של נישואים, אנחנו פיין. וכן יש פה דואט. אנחנו מדייקים את זה כל הזמן ולומדים להכיר אחד את השני, לבנות אמון, אנחנו הרי לא חברים ולא עבדנו יחד קודם, זה קשר שנוצר נטו כאן.
"דודו היה מנכ"ל מוערך, והוא כזה גם פה. הוא גם מקשיב, ובסוף הוא מקבל את ההחלטה. מבחינתי זה כיף לעבור לכיסא אחר, זה חלק מההתפתחות שלי. בחיבור נכון בין יו"ר למנכ"ל בחברות כאלה השמיים הם הגבול, ואנחנו רק בהתחלה. אין ספק שזו אחת החברות המסובכות שיש לניהול, זה לא מכירה של סיבים: אנחנו חברת לואו־טק, שנשענת המון על רגולציה, שתלויה בכוח אדם שחסר בתקופה קשה ומאתגרת, אבל יש כאן תשתית שנבנתה 50 שנה".
מה על הפרק מבחינת המשך הצמיחה של דנאל?
"דודו עושה פה שינויים פרסונליים, מרענן את השורות, בוחן את התהליכים שהחלו קודם. אנחנו בונים ביחד אסטרטגיה חדשה לארגון כדי לשפר את היכולות שלו, לגדול בנתחי שוק, להיפטר מחלק מהחברות ולייעל אותו. המטרה היא להשיא יותר ערך לבעלי המניות ושהחברה תהיה הכי טובה בתחומה".
את חושבת שזה תור הזהב של הנשים בתחום הבריאות? כמו שהיה בימי מנכ"ליות הבנקים?
"אין מספיק נשים בתפקידי מנכ"ליות או יו"ריות. התיקון הזה צריך להיעשות והוא יותר מסתם אמירה של 'את לא מתאימה אבל בואי תהיה דירקטורית כי צריך להגיע ל־40%'. זה היה עולם מאוד גברי, של חבר מביא חבר, והרבה נשים נעצרות בשלב סמנכ"ל, כי הן אומרות לעצמן שזה מספיק".
התמודדת על תפקיד מנכ”ל קופת חולים כללית שבה גדלת ולא נבחרת. יש לך עדיין רצון לסגור מעגל?
"כשסיימתי את תפקידי במאוחדת חשבתי שכן, שאני ארצה לחזור לכללית, שיש לי את הידע והיכולות לתכנן להוביל ולבצע שינוים שדרושים במערכת בעשור הקרוב. זה היה נכון לי אז, בזמנו, כחלק מרצף תפקידים במערכת, כיום אני כבר במקום אחר ונהנית מאוד ממה שקורה ושעוד יקרה לי. יש חיים אחרי מערכת הבריאות, ואני מאמינה ומקווה שיבוא המשוגע לדבר שיעשה את זה".
