אחד המיתוסים על הסופרת ג'יין אוסטן הוא שהיא כתבה בהיחבא. "הסיפור הרווח הוא שהיא היתה שומעת את הדלת חורקת, מבינה שמישהו מגיע ומחביאה את כל ציוד הכתיבה שלה, כמו באיזו סצנה מתוך 'תבונה ורגישות', ושמשום כך היא כתבה את ספריה רק לקראת סיום חייה", אומר פרופסור קאל (קלווין) ניופורט, מחברם של רבי־מכר שעוסקים בפיריון עבודה.
במשך שנים השתקפה במיתוס על אוסטן ההנחה שאם היתה מקדישה יותר זמן לכתיבה, מספר הספרים שהיתה כותבת ומפרסמת היה גבוה בהרבה מהתוצר הסופי שלה — ארבעה ספרים שהתפרסמו בחייה, בין 1811 ל־1815, ועוד שניים שפורסמו לאחר מותה ב־1817. אלא שניופורט סבור שההנחה מבטאת בעיה אינהרנטית לעולם העבודה המודרני — היצמדות למדדים קשיחים להערכה ומדידה של המאמץ הפרודוקטיבי הממשי. ההתעקשות הזאת, הוא בטוח, מובילה לפסאודו־פרודוקטיביות — שימוש בפעילות שניתן לראות כאמצעי העיקרי להערכה ומדידה של המאמץ הפרודוקטיבי.
"המיתוס על אוסטן השתרש בעקבות הביוגרפיה שכתב אחיינה, ושבה הופיע הסיפור, אבל המציאות היתה שונה", אומר ניופורט. "קודם כל, אוסטן לא השתייכה למעמד הגבוה במשך רוב חייה. אבא שלה היה כומר באזור כפרי של אנגליה, והמשפחה הפכה את ביתה לפנימייה לבנים, כך שלמעשה היא ניהלה אכסניה. אוסטן הופקדה על עבודות משק בית כגון כביסה, טיפול בחיות והכנת בירה, ופשוט היתה עסוקה מדי בשביל לכתוב. היא היתה מתחילה לכתוב כשהיה לה קצת זמן, ואז מפסיקה כדי לספק שירות, כי היא לא הצליחה לכתוב אם לא היה לה פנאי.
"במציאות, כל הספרים שלה יצאו לקראת סוף חייה, כשהמשפחה פרשה לאחוזה של האח וחיה חיים רגועים יותר. באווירה השקטה, עם זמן פנוי וחופש ממטלות, אוסטן השלימה את כל הרומנים שלה. זה רעיון מעובדת ידע קלאסית שניתן לאמץ למשרד המודרני — כשעומס העבודה שלך כבד מדי, אתה תהיה עסוק מדי במתן 'שירות' מכדי לסיים משהו".
"פסאודו־פרודוקטיביות הורגת אותך מבפנים", אומר ניופורט (42) מרצה למדעי המחשב באוניברסיטת ג׳ורג׳טאון היוקרתית, בריאיון ל"מוסף כלכליסט". "אם את עובדת במגזר כלכלת הידע (מקצועות שבהם נדרשת יצירתיות — ר"ד), זו הסיבה לכך שאת מרגישה שחוקה. הרעיון הכללי של פסאודו־פרודוקטיביות הוא שכל עשייה עדיפה מאי־עשייה, ושתמיד עדיף לעשות יותר דברים מאשר לעשות פחות. זה מה ששבר אותנו בזמן הקורונה כי אנשים היו בבית וניסו לעבוד ולטפל בילדים בעיצומו של משבר בריאותי. במשטר של פסאודו־פרודוקטיביות, המסר שהם קיבלו היה: 'תוודאו שאתם מראים לנו שאתם מתאמצים, תעלו לזום, תהיו באימייל, תעשו קולות של מאמץ'".
.
"בכלכלת הידע, בכל פעם שאתה מקבל על עצמך מחויבות חדשה, בין שזו מטלה קטנה או פרויקט גדול, היא מביאה עמה כמות מסוימת של אדמיניסטרציה כמו תכתובות אימייל, או פגישות סנכרון עם שותפיך"
איך התהוותה הגישה הזו?
"בעבודות משרדיות בכלל, ובתחום כלכלת הידע בפרט, מעולם לא פיתחנו הגדרה ברורה של פרודוקטיביות. הרעיון של פרודוקטיביות כמדד כלכלי מדויק החל במהפכה החקלאית, כשהתחלנו למדוד את כמות היבול שניתן לגדל ביחידת שטח, ועם פרוץ המהפכה התעשייתית הרחבנו את ההגדרות האלה למפעלים. פרודוקטיביות כמותית עסקה בשיפור מערכות בניסיון לשפר את היחס הזה. כשהגיעה לחיינו כלכלת הידע, ההגדרות שבהן השתמשנו ושהתבססו על הפרופורציות האלה לא התאימו משום שעובדי כלכלת הידע בדרך כלל לא מייצרים רק דבר אחד. את יכולה להיות מעורבת בשישה או שבעה פרויקטים שונים בו־בזמן, וזה כמובן משתנה מעובד לעובד. בניסיון שלנו לפתור את הבעיה של מדידת פרודוקטיביות בסביבה שבה אי אפשר להשתמש במדדים קשיחים כמו ספירת מכוניות שיוצרו במשמרת, מנהלים בחרו בפסאודו־פרודוקטיבית".
קשה לדעת אם הגישה שעליה מדבר ניופורט היתה זו שהביאה לגל ההתפטרויות הגדול של תקופת הקורונה (על פי נתוני משרד העבודה בארצות הברית, באוקטובר 2022 התפטרו כ-4 מיליון אמריקאים — לא פחות מ־2.6% מכוח העבודה — ובשנה כולה התפטרו יותר מ־47 מיליון מהם), אולם היא בטוח לא תרמה לתחושה הטובה של העובדים.
"הקורונה הציפה את חוסר ההיגיון של ההגדרה הזו, ואנשים התחילו לשאול את עצמם, 'מה אנחנו עושים כאן? זה מרגיש יותר כמו פרפורמנס מאשר משהו אמיתי'. כאילו שאם אתה בסלאק כל היום זה דבר טוב, ודוחפים אותך לעשות עוד מזה בתקופה של כל כך הרבה משברים. ההצגה הזו התחדדה בזמן המגפה, ופרודוקטיביות איטית היא התגובה שלי אליה".
"פרודוקטיביות איטית" היא שם ספרו החדש והשמיני של ניופורט (Slow Productivity: The Lost Art of Accomplishment Without Burnout, הוצאת פינגווין, 2024). הרעיון מבוסס על שלושה עקרונות מרכזיים: עשו פחות דברים בעת ובעונה אחת, עבדו בקצב טבעי ותתאבססו על איכות.
איך מודדים פרודוקטיביות?
העיסוק במשבר הפרודוקטיביות של עובדי הידע אינו חדש. "פרודוקטיביות של עובדי ידע: האתגר הגדול ביותר" היא כותרתו של מאמר משפיע שכתב ב־1999 אבי תורת הניהול האמריקאי, פיטר דרוקר, ובו הודה כי "העבודה על הפרודוקטיביות של עובד הידע בקושי החלה". בניסיון לתקן את המצב, מנה דרוקר שישה גורמים מרכזיים שמשפיעים על פרודוקטיביות במגזר הידע, בהם בהירות לגבי משימות ומחויבות ללמידה וחדשנות מתמשכות. אך כל אלה, מבהיר ניופורט בספרו, רק מזהים את הגורמים שעשויים לתמוך בעבודה פרודוקטיבית במובן הכללי, ולא מספקים תחומים ספציפיים למדידה, או מזהים תהליכים שניתן לשפר.
ניופורט התוודע לאתגר בשלב די מוקדם במשבר הקורונה. קוראיו והמאזינים לפודקאסט שהוא מגיש ביטאו תסכול הולך וגובר מעצם המונח פרודוקטיביות, והוא החליט לחקור את הנושא באמצעות סקר שעליו השיבו כ־700 איש. "השאלה הראשונה שלי נועדה לשמש סוג של חימום", הוא כותב ב"פרודוקטיביות איטית". "'בשדה המקצועי המסוים שלך, כיצד יגדירו רוב האנשים 'פרודוקטיביות' או 'להיות פרודוקטיבי?'. התגובות שקיבלתי הפתיעו אותי. העניין היה פחות מה שהם אמרו, ויותר מה שהם לא אמרו. רוב התשובות פשוט מנו את סוגי הדברים שהמשיב עשה בעבודה שלו... אף אחת מהתשובות הללו לא כללה יעדים ספציפיים שיש להגיע אליהם, או מדדי ביצוע שיכולים להבדיל בין עבודה טובה לגרועה. תגלית מטלטלת החלה להתגבש: חרף כל תלונותינו על המונח, לעובדי ידע אין שום הגדרה מוסכמת למשמעות המונח 'פרודוקטיביות'. גם השיטה הנהוגה באקדמיה, של כימות מספר המאמרים האקדמיים שפרסם חוקר, הוא מסביר, רחוקה מלהיות אידיאלית. "אולי פרסמתי יותר מאמרים אקדמיים ממך בשנה שעברה, אבל ייתכן שזה היה, ולו חלקית, משום שעמדת בראש ועדה זוללת זמן? בתרחיש כזה, האם אני אכן עובד יותר פרודוקטיבי?", הוא שואל שאלה רטורית.
"אם יותר מחצי מיום העבודה שלכם הולך על מתן שירותים אדמיניסטרטיביים לדברים שעליכם לעשות ופחות מחצי ממנו על העבודה עצמה, אתם כנראה עובדים על יותר מדי דברים בו־בזמן"
החלטתו של ניופורט לחפש "הגדרה יותר בת־קיימא, יותר אפקטיבית ופשוט טובה יותר לפרודוקטיביות", הובילה אותו ל"עובדי הידע המקוריים שהשתמשו במוח שלהם כדי ליצור ערך", בהם ג׳יין אוסטן, גלילאו גליליי, סטיב ג׳ובס והביטלס. ״הטענה המיידית היא שאותם אנשים חיו בנסיבות שונות מאוד משלנו, כי היתה להם כמות עצומה של גמישות — אם היית גלילאו אז עבדת תחת פטרון, ואם היית ג׳יין אוסטן היתה לך יכולת בשלב מאוחר יותר בחיים לגור בשטח שאחיך ירש, אבל אני אמרתי 'זו לא בעיה, זה למעשה פיצ׳ר, כי מה שאנחנו הולכים לעשות זה לבדוק מה אותם אנשים שהיה להם חופש מוחלט גילו שעובד בשבילם. אחר כך נתפנה לעבודה הקשה של להבין איך אפשר להתאים את העקרונות האלה לעולם מודרני שבו יש לנו משרות וכתובות אימייל ואח שלנו לא ירש שטח ואין לנו פטרון. העיקרון הראשון שמצאתי הוא לעשות פחות דברים".
ההתמקדות של ניופורט ברעיון ה"שירות" שנאלצה אוסטן לספק, ושלדבריו מנע ממנה להתקדם בכתיבה במשך שנים רבות היא תמה חוזרת בספריו. ניופורט, שגדל בניו ג׳רזי, השלים תואר ראשון במדעי המחשב מאוניברסיטת דארטמות׳ ולאחר מכן המשיך לתואר שני ודוקטורט מ־MIT, הוא גם הוגה המונח "עבודה עמוקה" (Deep Work), שהשתרש בתרבות עד כדי כך שמיקרוסופט הוסיפה מצב בשם זה לחבילת תוכנות אופיס. ניופורט טבע אותו לראשונה בהרצאת טד שנתן ב־2016 ושצברה עד כה 10 מיליון צפיות; באותה שנה יצא גם רב המכר הגדול ביותר שלו תחת אותו שם (תרגומו לעברית רואה אור בימים אלה בהוצאת "סלע מאיר"). הרעיון הכללי שבבסיס התזה הוא שיש "לסגור" פרקי זמן של ארבע שעות עבודה רצופות ונטולות כל הסחות דעת כדי להגיע לתוצאות בעלות ערך. הסחות דעת הן אימיילים, סלאק, וואטצאפ, רשתות חברתיות, ולמעשה כל דבר שאינו ריכוז מוחלט. הבעיה היא שכל הדברים הללו הם גם ה"שירות" הנלווה לפרויקטים, ומדובר בשירות מצטבר.
"בכלכלת הידע, בכל פעם שאתה מקבל על עצמך מחויבות חדשה, בין שזו מטלה קטנה או פרויקט גדול, היא מביאה עמה כמות מסוימת של אדמיניסטרציה: תכתובות אימייל שנדרשות לאיסוף מידע, או פגישות סנכרון עם שותפיך", הוא כותב ב"פרודוקטיביות איטית". "'מס' השירות הזה מופעל מיד כשאתה מקבל אחריות חדשה. ככל שרשימת המטלות שלך מתארכת, כך גם הכמות הכוללת של המס שתשלם. מכיוון שמספר השעות ביום קבוע, המטלות המנהלתיות הללו ינגסו ביותר ויותר זמן מלב העבודה שלך, ויאטו את הקצב שבו יעדיך יושלמו".
איך עובד יכול לדעת כמה פרויקטים הוא יכול לקחת? במקרה שלי — כמה כתבות שאני עובדת עליהן בו־זמנית הן יותר מדי?
"אין מספר קבוע, כי טביעת כף הרגל של כל אחת מהמחויבויות היא אחרת. אני טוען שהסוד טמון ביחס בין 'מס השירות' - כל אותן פעילויות שעלייך לעשות על מנת לתמוך בדברים שהסכמת להם — לביצוע הממשי של המטלות. כשהיחס גדול מדי לטובת המס, העבודה מתחילה לגמגם ומעט מאוד נעשה. כלל אצבע טוב הוא לא לעבור את ה־50/50. אם יותר מחצי מיום העבודה שלכם הולך על מתן שירותים אדמיניסטרטיביים לדברים שעליכם לעשות ופחות מחצי ממנו על העבודה עצמה, אתם כנראה עובדים על יותר מדי דברים בו־בזמן".
זה נשמע כמעט אוטופי בעולם העבודה הנוכחי. האם פרודוקטיביות איטית בכלל ריאלית בסביבה כזו?
"אני חושב על מה שחשוב במונחים של ייצור ממשי של דברים בעלי ערך. בכלכלת ידע אנחנו חייבים להוסיף ערך למידע. ככל שתפיקי יותר דו"חות או כתבות שמתפרסמות בעת ובעונה אחת, כך היחס של הדברים בעלי הערך שתשלימי יירד. הקריאה שאנחנו זקוקים לה בשוק הגלובלי שלנו, שבו אי אפשר להוריד את הרגל מהדוושה כי התחרותיות גדולה, היא להפחית מהעומס. עד כמה שזה יישמע מנוגד להיגיון, אם אנחנו רוצים להמשיך לייצר דברים בעלי ערך, זה מה שעלינו לעשות. אחד המגזרים שהפנים את זה הוא פיתוח תוכנה: מפתחים הבינו שעלינו לנוע מהר, כי אנחנו כבר לא חיים בעולם שבו פעם בשנה או שנתיים מקבלים דיסק עם עדכון תוכנה. תעשיית התוכנה הבינה שחייבים לעדכן תוכנות באופן מתמשך, כי אי אפשר לספוג עיכובים, ושכדי לעשות את זה, יש להפחית מהעומס שעל המפתחים. משום כך, היא פיתחה מערכות זרימת עבודה לניהול העומסים והבינה שלעתים מפתחים צריכים לעבוד רק על דבר אחד כדי שהם יוכלו להעניק לו את כל תשומת הלב שלהם. השיטה הזו לניהול פרויקטים שמכונה Agile (קלת תנועה) מהירה בהרבה מהשיטה הישנה שכללה עבודה על כמה דברים במקביל והיתה בעצם פסאודו־פרודוקטיביות".
בני אדם צריכים לנוח
העיקרון השני של פרודוקטיביות איטית הוא עבודה בקצב טבעי. "הרעיון הזה שעלינו לעבוד לאורך כל יום העבודה, חמישה ימים בשבוע, 52 שבועות בשנה, פשוט לא מסתדר עם החיווט שלנו", מסביר ניופורט. "במשך ההיסטוריה, קצב העבודה היה מגוון — היו חלקים עמוסים יותר ופחות ביום, היו ימים עמוסים יותר ופחות והיו עונות עמוסות יותר ופחות - לכך בני האדם מחווטים. ואז הגיעו המפעלים, וזו היתה הפעם הראשונה בהיסטוריה האנושית שבה עבדנו כל יום, כל היום, כל השנה. זה היה מאוד חדש, מאוד משבש ומאוד קשה, ונדרשנו להקים איגודי עובדים ולחוקק חוקים שיגדירו את מסגרת השעות וההפסקות של העבודות האלה פשוט כי זה היה לא טבעי".
ואז הגיעה כלכלת הידע ושכפלה את מודל המפעלים, רק בלי ההגנות.
"נכון. אני קורא לזה המפעל הבלתי נראה. אנחנו מתייחסים לכלכלת ידע כמו לקו הרכבה במפעל מכוניות שבו צריך לדפוק כרטיס, ולהרכיב את הגלגלים בזריזות, אחרת כל התהליך יואט. זו לא דרך טובה לעבוד. אנחנו זקוקים ליותר גיוון. ישנם תחומים מסוימים בכלכלת הידע שבהם יש ריצת ספרינט ואז תקופה איטית יותר, או מחזור עבודה של שלושה שבועות מאומצים ואז שבוע אחד רגוע יותר שבו אוספים את הקצוות, מעבדים את מה שנעשה ומתכננים את הדבר הבא. רעיונות כאלה הם הרבה יותר בני־קיימא ויש בהם הרבה פחות שחיקה. ואם תעשי זום אאוט לשנה או לכמה שנים, תגלי שאת מייצרת יותר כשאת לא מנסה לדחוק את המוח שלך לקצה כל הזמן".
ואם אני שכירה ועומס העבודה שלי לא בהכרח נתון לשליטתי? מה אני אומרת לבוסית שלי כשהיא רוצה לתת לי עוד מטלה?
"אני ממליץ לפתוח מסמך משותף שבו מעודכנים כל הדברים שאת עובדת עליהם כרגע ולחלק אותו לשניים: בחלק הראשון יהיו הדברים שאת עובדת עליהם באופן פעיל, כולל פגישות ואימיילים, ובחלק השני את הדברים הבאים בתור. בכל פעם שאת מסיימת משהו בחלק הראשון, את יכולה להעביר אליו משהו מהחלק השני. את יכולה לתת לבוסית גישה לרשימה הזו ולהגיד לה 'את מכירה את הפרויקט שאת רוצה לתת לי יותר טוב ממני, אז תגידי לי איפה למקם אותו ביחס לכל יתר הדברים שיש לי ברשימת ההמתנה'".
העניין הוא שבוסים פשוט רוצים שדברים ייעשו מיד ולא ממש אכפת להם איך.
"זה נכון, אבל לעתים קרובות כשמישהו מבקש ממך לעשות משהו והציפייה המשתמעת היא למיידיות, במציאות אותו דבר לאו דווקא צריך לקרות מיד, אלא שהוא תופס מקום מנטלי אצל האדם הזה, והוא רוצה שהוא יירד ממנו. אם אותו אדם לא יודע אם את מאורגנת או לא, חוסר הידע הזה מהווה עבורו מקור לחרדה, אבל אם תראי לו שהמטלה הזו נמצאת במקום 6 בתור, ושהוא יכול לעקוב אחר ההתקדמות שלך בזמן אמת, זה ייתן מענה למצוקה שלו".
"כשמתאבססים על איכות זה מדגיש את העובדה שלהיות מאוד עסוק באדמיניסטרציה שסביב המטלה המרכזית זו בעצם בעיה שצריך לפתור, ולא ההגדרה של פרודוקטיביות"
כדוגמה להתמודדות נכונה עם עבודה בקצב הטבעי, ניופורט מספר על המתמטיקאי הבריטי אנדרו ווילס שנתקל במשפט האחרון של פרמה כשהיה בן 10, במהלך שיטוט בספרייה. המשפט עמד בפני ניסיונות ההוכחה של מתמטיקאים גדולים במשך מאות שנים, אך ווילס הצעיר היה נחוש לפתור אותו. ב־1986, יותר מ־20 שנה לאחר מכן, כשהוא כבר מרצה למתמטיקה בפרינסטון, קולגה בשם קן ריבט הראה שממשפט טניאמה־שימורה נובע המשפט האחרון של פרמה. ווילס הוכה הלם. הוא נטש מיד את כל המחויבויות שלו מחוץ לאוניברסיטת פרינסטון, וככל שהתאפשר לו, התבודד בעליית הגג שלו, שם הקדיש את מלוא מרצו לתשוקה האמיתית שלו — הוכחת משפט טניאמה־שימורה. כדי לשמר מראית עין של פרודוקטיביות, הוא חילק מחקר גדול שעבד עליו לכמה מאמרים קטנים שאותם פרסם מדי חצי שנה. בסופו של דבר, ב־1993 — שמונה שנים לאחר שיצא למשימה — הצליח להוכיח את המשפט. ב־2016 היה לחתן פרס אבל, הנובל של המתמטיקה.
ישראל נמצאת במלחמה כבר יותר משנה, ורבים מתקשים להתרכז בעבודה בגלל המצב. איך משמרים פרודוקטיביות לטווח ארוך במצב כזה?
"אין צורך לדרוש מעצמך להיות פרודוקטיבית בעבודת ידע כשמשהו מאוד קשה קורה. זה בסדר להוריד את הקצב ולהבין שזה חלק מהחיים. מה שיכול לעזור הוא לצמצם באופן משמעותי את מה שאת לוקחת על עצמך. למשל, אם את עיתונאית ויש לך דברים הכרחיים להוציא, את צריכה לקצץ באגרסיביות את כל הדברים האחרים כדי להשאיר מקום לאנרגיה שאת צריכה".
פחות זה יותר
ניופורט, שמתגורר במרילנד עם בת זוגו ושלושת ילדיהם, בהחלט טוב בלומר לא. הוא לא נמצא ברשתות החברתיות (להוציא את ערוץ היוטיוב שאליו הוא מעלה מדי שבוע פרק חדש בפודקאסט שלו, שאחריו עוקבים 251 אלף מאזינים), אין לו תיבת אימייל לפניות כלליות ("לא הצלחתי לכמת את כמות הזמן שזה ייקח לי"), והוא ממעט מאוד בהרצאות ובהשתתפות בכנסים מחוץ לכותלי האוניברסיטה. "100% מהעבודה שלי מסתמכת על עבודה עמוקה", הוא מבהיר. "ככותב וכאקדמאי יש לי הרבה תפקידים אדמיניסטרטיביים, אבל הדבר היחיד שאני נמדד לפיו, הוא זה שמצריך עבודה עמוקה. זה חלק מהסיבה שהחלטתי להציף את הנושא, כי בעבודות שלי זה ברור כשמש שלעבודה עמוקה יש ערך עצום".
וזה מוביל אותנו לעיקרון השלישי של פרודוקטיביות איטית, ההתעקשות על איכות. "זה אחד הקווים המנחים ומצד שני אחד האתגרים הגדולים של הגישה שלי — את צריכה שיהיה לך מאוד אכפת מאיכות", הוא מסביר. "זה המפתח לכל יתר הדברים. כשאת מתאבססת על איכות, זה מדגיש את העובדה שלהיות מאוד עסוק במס שירות זו בעצם בעיה שצריך לפתור, ולא ההגדרה של פרודוקטיביות".
כדי להדגים את הגישה הזאת, ניופורט כותב בספרו שבאמצע שנות התשעים החל מייסד אפל, סטיב ג'ובס, לשאול את המנהלים הבכירים שלו שאלה פשוטה: "איזה דגם של מחשב הייתם ממליצים לחבריכם לרכוש?". כשהם לא הצליחו לספק לו תשובה ברורה, ג'ובס קיבל החלטה לפשט את קו המוצרים של החברה לארבעה מחשבים בלבד: דסקטופ ולפטופ למשתמשים עסקיים ודסקטופ ולפטופ למשתמשים מן השורה. כך, לא יהיה שום בלבול בנוגע לאיזה מחשב של אפל יתאים לך. ההחלטה הזו איפשרה לאפל למקד את מאמציה באיכות וחדשנות ולגרום לכך שמוצריה יתבלטו, כלומר שהבחירה להמיר מורכבות באיכות השתלמה", הוא כותב.
ואכן, לאחר שנה הפסדית כשתוכניתו עדיין היתה בתהליך יישום, בשנה שלאחר מכן רשמה החברה רווח של 309 מיליון דולר ועלתה על הנתיב להצלחה רבת־שנים. "להחליט מה לא לעשות חשוב באותה מידה כמו להחליט מה כן לעשות", ג'ובס הסביר בזמנו.
איך מונעים מגישה כזאת להפוך לפרפקציוניזם?
"זו אכן דילמה, כי אם אתעקש יותר מדי ייתכן שלא אייצר כלום. לכן צריך למצוא את נקודת הקרקוע — לומר, אני רוצה לעשות את זה ממש טוב, אבל אני גם מתחייב להגיש לך את זה בעוד שלושה שבועות. ככה את גם דוחפת את עצמך להשתפר, אבל גם לא מתאבססת על לעשות את הדברים מושלם".
ומנגד, איך מוודאים שפרודוקטיביות איטית לא מעודדת עצלות?
"ההתעקשות על איכות היא קריטית מכיוון שהיא זו שמונעת ממך לפתח מערכת יחסים אנטגוניסטית לעבודה. אתה עושה פחות דברים בעת ובעונה אחת ועובד בקצב טבעי יותר כדי לשרת את המטרה של להיות טוב יותר במה שאתה מייצר. עבור צוות או ארגון שמאמץ פרודוקטיביות איטית, חשוב לזכור שהאטה איננה מחיקה של אחריות. הדרך האפקטיבית ביותר לוודא שהעומסים של חברי הצוות שלך סבירים היא לוודא שיהיו דרכים מובנות לעקוב אחר מה שצריך לעשות ולדעת מי עובד על מה. המערכות הללו מונעות עומס יתר מכל פרט בארגון, וגם מספקות יותר בהירות לגבי על מה אנשים עובדים ולאילו תוצאות הם מגיעים".
אי אפשר לחשוד בניופורט שהוא עצלן, אבל לעומת דבקותו בעבודה עמוקה, דבקותו בפרודוקטיביות איטית זכתה לצקצוק מצד "הניו יורק טיימס". במרץ האחרון פרסם העיתון על הספר ביקורת נשכנית תחת הכותרת "הכותב העסוק מאוד שמטיף להאט".
הטענה שלהם, כפי שהיא משתקפת בכותרת, היא שאתה בעצם לא עושה את מה שאתה מטיף לו.
"אני לא חושב שאני מאוד עסוק. במהלך השנה האקדמית זה נדיר עבורי לעבוד אחרי השעה 17:00, ובמהלך הקיץ אני לא עושה הרבה מעבר לכתיבה. כל הקריירה שלי עוצבה במטרה להימנע מלו"ז עמוס בטירוף, או מלמצוא את עצמי עושה דברים ברגע האחרון של הדדליין. בסופו של דבר, למעט חצי יום בשבוע שמוקדש לפודקאסט שלי, כל מה שאני עושה זה כותב ומלמד".
אתה גם סובל מאינסומניה. איך משמרים פרודוקטיביות בנסיבות כאלה?
"האינסומניה השפיעה על האופן שבו אני חושב על פרודוקטיביות במידה עצומה. בגללה, אני לא יכול לסמוך על כך שבכל יום אוכל לחשוב ולהתמקד ב־110%. מה שעשיתי זה ליצור מצב שבו לא יום ספציפי הוא קריטי, אלא חודש מסוים. האידיאל שלי לא מתרכז בעבודה העמוסה, אלא בלהשקיע זמן ממושך בבניית משהו טוב. באוגוסט האחרון הפכתי לפרופסור מן המניין באוניברסיטת ג'ורג'טאון שבה אני מרצה מאז 2011. זה היה תהליך איטי יותר מכפי שהוא היה יכול להיות, אבל הגעתי לשם בלי 'לשרוף את הנר בשני קצותיו' לאורך הדרך".
