מי ראוי לנהל את הקונצרן הגדול במשק?
הדיון בקבוצות המתחרות על השליטה באי.די.בי התמקד בעומק כיסם של המשקיעים. היה ראוי לעצור ולבחון גם מהי האסטרטגיה העתידית של כל אחת מהן
הוויכוחים והדיונים בין הקבוצות המתחרות על אי.די.בי ובינן לבין המשקיעים המוסדיים, התנהלו, אך ורק סביב שאלות פיננסיות: 'מי מהרוכשים יביא יותר כסף במזומן?', 'מי יביא תגמול לבעלי החוב בדרכים אחרות?', 'מה יכולתו לעמוד בהתחייבויות?', או 'מה יהיה מצבו בעתיד ומה מידת האמינות של הבטחותיו?'. איש, כולל השופט, לא שאל את השאלה: 'מהי האסטרטגיה המתוכננת על ידי כל אחת מהקבוצות המתמודדות?' או 'כיצד היא מתכננת לשנות את התנהלות החברה באופן שיביא לתוצאות טובות יותר מכפי שהיו בשנים האחרונות?'
זה נכון שחברת אחזקות היא מעצם מהותה חברה שאין לה פעילות כלכלית משל עצמה, כי אם רק בעלות על חברות אחרות, שהן החברות המוחזקות שלה, אבל אין זה אומר שהיא פטורה מלגבש אסטרטגיה משל עצמה. האסטרטגיה אמורה להציג את הדרך שבה החברה מתכוננת לייצר ערך לבעלי המניות שלה, באמצעות החברות הבנות הנרכשות על ידיה.
השופט אורנשטיין בהכרעת אי.די.בי. "איש לא שאל מהי האסטרטגיה של המחברות המתחרות" צילום: ענר גרין
ללמוד מבאפט
וורן באפט, מי שעומד בראש אחת מחברות האחזקה הגדולות והמוצלחות בעולם, ידוע בכך שכל שנה הוא כותב מכתב למשקיעים שלו ובו הוא מפרט את האסטרטגיה שהחברה נקטה בה בשנה שעברה, ומה האסטרטגיה שהיא מתכננת לשנה החדשה.
מה הם מרכיבי האסטרטגיה של חברת אחזקות? המשימה העיקרית והחשובה ביותר היא בחירת הפורטפוליו של ההשקעות. היא צריכה להחליט באילו ענפים להשקיע ובאילו חברות ספציפיות בכל אחד מן הענפים. לשם כך היא צריכה לבחון מה הן מגמות הצמיחה (והדעיכה) הכלליות במשק, ומה הם התחומים אשר יש להם פוטנציאל גידול בביקוש וברווחיות. באותה מידה היא צריכה לבחון גם את מצבן של חברות ספציפיות בכל אחד מן התחומים הללו, ומי מהן מגלה יכולת להתקדם ולהשתפר ומי, למרבה הצער, היא בעלת סיכויים נמוכים להתרומם.
ניתן היה לצפות ולדרוש מכל גוף אשר רוצה לקבל את השליטה על חברת האחזקות, להדרש לפחות לארבע הנושאים הבאים:
התמהיל: האם תמהיל הנוכחי של החברות המוחזקות הוא אופטימלי ומאוזן? מי מהן היא מנוע צמיחה, שיש לה פוטנציאל תרומה גבוה לערך המניה ומי נמצאת בדעיכה וכדאי למכור אותה?
מנועי הצמיחה: האם קיימים בשוק מנועי צמיחה חדשים שכדאי להשקיע בהם?
פרופיל המנהלים הבכירים: מה הן התכונות הנדרשות מהצוות הניהולי הבכיר בחברות המוחזקות (פרט לקירבה משפחתית או חברות מהצבא) ומה הוא הצוות המתאים ביותר לתפקיד או שיש טובים ממנו?
סינרגיה: האם ניתן וכדאי ליצור סינרגיה בין חברות הקבוצה וכיצד לעשות זאת?
התשובות לשאלות אלו מחייבות בדיקה ולימוד מעמיקים של הכלכלה בישראל בכללותה ושל הענפים הספציפיים בהם רוצים להתמקד. אבל אין בכך די. יש גם צורך לגבש ולהציג תוכנית סדורה של ניטור והסתכלות מתמידים, כדי לזהות שינויים ותפניות בהתנהגות השוק והלקוחות. שינויים כאלה מתרחשים כל הזמן, כשחלקם ניתנים לצפייה מראש וחלקם מפתיעים ובלתי צפויים, ולכן לא ניתן להניח, שהחלטה שהתקבלה בעבר, טובה ככל שהייתה, תישאר בתוקף ללא הגבלה.
לכאורה, ניתן היה לטעון שהדרישה להצגת אסטרטגיה לא צריכה לחול על מי שניהל את החברה עד כה, שהרי הוא נקט באסטרטגיה כלשהי והיא ברורה לכל מי שמתבונן במתרחש. אבל אם האסטרטגיה הזאת נכשלה, והיא זו שהובילה את החברה למצב הגרוע בו היא נמצאת.
מכאן ניתן להגיע למסקנה הפוכה: מכיוון שהצוות הנוכחי נכשל, צריך להוציא מידיו את ניהול החברה. אבל מסקנה זו לא בהכרח נכונה, משום שייתכן שדווקא הצוות הזה למד מהשגיאות והוא עומד לגבש אסטרטגיה חדשה לגמרי. יתרונו הוא בניסיון שרכש. עם זאת, אין זה ברור כלל, וייתכן שהוא דבק בהתנהלות העבר וממשיך באותה דרך ויביא את החברה שוב לכישלון.
נימוקים הפוכים של בעד ונגד חלים על המתמודדים החדשים: מצד אחד, אין להם ניסיון והיכרות מעמיקים עם החברה כמו שיש לצוות הנוכחי, אבל מאידך אולי הם באים עם רעיונות חדשים ורעננים כיצד צריך לנהל אותה בעתיד.
ההתלבטויות הללו הם נימוק חזק נוסף מדוע אין להסתפק בניתוח של היכולות הפיננסיות של המתמודדים על רכישת השליטה בחברה, ויש הכרח לדרוש מהם הצגה של אסטרטגיה חדה וברורה כיצד הם מתכוונים לנהל את החברה ולשפר את מצבה.
