מנכ"ל אדידס ישראל: "צביה לבייב אמרה לי שאנחנו לא מותג נחשק"

"ב־2005, כשהבנו שאנחנו רוצים לפתוח רשת חנויות עצמאית של אדידס, הייתי מתקשר לקניונים, משאיר הודעות ולא היו חוזרים אליי". את הדברים האלה מספר שלום מוליוב, מנכ"ל אדידס ישראל, בראיון ראשון. "אני לא אשכח, פעם באתי בכוח לפגישה עם הבת של לב לבייב לגבי קניון רמת אביב, והיא אמרה לי שהיא עשתה סקר ואדידס זה לא מותג נחשק מבחינתה. זה נוק אאוט שאתה מקבל".

הרומן של מוליוב עם אדידס החל לפני עשר שנים - אז החליטה ענקית הספורט העולמית להעניק זיכיון לקבוצת MGS של משפחת מוליוב, למרות ואולי מפני שהיתה מתחרה רצינית בשוק המקומי לאדידס, ושיווקה מותגים כמו דיאדורה. אחרי חמש שנים של פעילות משותפת החליטה אדידס העולמית למסד את היחסים ורכשה 51% מאדידס ישראל, שהיתה עד אז בבעלות מלאה של MGS, בעסקה שהוערכה אז בסכום שבין 30 ל־40 מיליון שקל. היום הפך המותג לאחד המובילים, אם לא המוביל, בשוק הספורט. קבוצת MGS מצדה מחזיקה אינטרסים רבים בשוק המקומי - היא משווקת מותגים כמו דיאדורה, אוורלאסט, ארנה, אולסטאר קונברס וסקצ'רס, ומחזיקה ברשתות מגה ספורט ויונייטד ספורט. הראיון עם מוליוב התקיים במסגרת פרויקט The Leaders המשותף ל"כלכליסט" והמכללה למינהל. למוליוב הצטרפה נטלי רבי, סטודנטית בבית הספר למינהל עסקים במכללה.

מוליוב. "פה בארץ אנשים נועלים נעלי ספורט ביומיום. באירופה זה נשמע הזוי" צילום: עמית שעל

"המחסנים ריקים והאדמה חרוכה"

ב־1996 פתחה אדידס הבינלאומית נציגות בישראל. "זה לא היה סיפור הצלחה בלשון המעטה. הם צברו הפסדי עתק", מספר מוליוב. "בתחילת 2003 קיבלו החלטה לראשונה בתולדות אדידס לסגור את הנציגות ולהתקפל, העדיפו להעביר את הפעילות למפיץ. היו לא מעט שרצו את המותג הזה, אבל החליטו לבחור בנו אף שהיינו המתחרים הכי גדולים בשוק".

אולי מפני שהייתם המתחרים הגדולים, לא?

"יש להם אגו, והם היו יכולים לבחור מישהו שיהיה שקוע כולו במותג ולא מישהו שיש לו מותגים אחרים. אז הם החליטו שהם מקציבים לנו חמש שנים ואז יש להם זכות לקחת את המותג בחזרה. בחמש השנים האלה עשינו סדר בשוק, מיצבנו את אדידס בתור מותג־על בספורט".

מה עשיתם?

"זה עניין של לשים את אדידס במקומות נכונים, עם לקוחות נכונים. פעם כל מוצר היה יכול להגיע לכל לקוח, ולא משנה אם זו חנות ספורט או עודפים. ויתרנו על הרבה מאוד לקוחות - מ־500 לקוחות ירדנו ל־200 לקוחות. הלכנו על 200 כי אמרנו שאיתם אנחנו יכולים להצליח הרבה יותר. הכתבנו להם, אתה לא יכול לקנות מה שאתה רוצה, אתה צריך להראות את הסיפור של אדידס. אם יש מוצרים של ריצה למשל, מראים את כל משפחת המוצרים ולא רק אחד".

זה לא עורר התנגדויות?

"יש לקוחות שאמרו 'מי אתם בכלל', ויש כאלה שבאמת האמינו ויצאו איתנו לדרך משותפת. לא היה קל. זה מותג שהיה על הקרשים, הרבה חלודה, הטיפול השיווקי היה גרוע ביותר והצרכן לא ספר אותו. המתחרה העיקרי (לאורך כל הראיון מוליוב נמנע מלומר את השם המפורש - נייקי - ג"ק) של אדידס פתח נציגות של עצמו ועשה עבודה די טובה בעניין הזה. זה לבוא ולשנות הרגלים של בעלי חנויות. הבנו שאנחנו צריכים להביא את בעלי החנויות חצי שנה לפני, להציג להם את כל עולמות התוכן בכל קטגוריה, לתת להם לבחור מה מתאים להם ולספק להם את זה בעוד חצי שנה".

גם זה נשמע כמו משהו שמרתיע לקוחות.

"היו 25%–30% מהלקוחות שהצביעו ברגליים. אמרו לי שזה לא הגיוני ומטורף, איך יכולים לדעת מה יהיה בעוד חצי שנה. אבל ברור שההימור שלהם יותר טוב משלנו כי הם ברצפת המכירה. אנחנו נקטנו שיטה שמי שהזמין קיבל, ומי שלא - לא קיבל בכלל. אפס. המחסנים ריקים, האדמה חרוכה ואין להזמין. ואז הם הבינו את הטעויות שהם עשו והעברנו את כולם להזמנות מראש. זה קרה ב־2005. בד בבד גם היה רצון של החברה מחו"ל שנתחיל לפתח ונפתח רשת חנויות. כשאתה נכנס לחנות Stand alone אתה רואה את כל העוצמה של המותג. פתיחת חנויות אדידס היתה דרייבר מאוד רציני של המותג. כשקיבלנו את המותג היתה לו חנות עודפים אחת מקרטעת. כל עם ישראל הגיע לחנות הזאת עם כרטיסי הנחה, ראיתי את זה וקיבלתי צמרמורת. אנשים צריכים לבוא לקנות אדידס, ולא לקנות הנחה".

כשאתה מפעיל חנויות משל עצמך ומוכר ביד השנייה לחנויות אחרות, זה לא יוצר מתיחות מול הלקוחות שלך? אתה בעצם מתחרה מולם בשוק הקמעונאי.

"אם אתה מותג מצליח אין לך בעיה. אנחנו מגדילים את נתח השוק שלנו, והשוק גדל. אם האוכלוסייה גדלה בכל שנה ב־2% אז יש לך יותר, וקטגוריית הספורט צומחת אז יש עוד. אנשים הולכים, רצים, מכוני כושר — אין סוף. אז הגידול בקטגוריה הוא לפחות 5% לשנה. יש מקום לכולם".

"ויתרנו על הרבה לקוחות"

אדידס ישראל הם משווק מקומי של חברה בינלאומית, ולכן הצלחתם תלויה במהלכים של אדידס העולמית: "אנחנו לא בונים קולקציה. במידה מסוימת ההצלחה שלנו תלויה במישהו אחר", מאשר מוליוב. "אנחנו תלויים במוצר של אדידס, כי אם הוא לא יהיה אטרקטיבי יהיה קושי למכור אותו. אבל חברות בנתח שוק כזה וסדר גודל כזה תמיד תמצא מה להביא. אדידס מייצרת 15 אלף פריטים בעונה, אנחנו מביאים לפה בערך 5,000, ומהם אנחנו עוד עושים סינון משמעותי. בכל עונה יש לנו 3,500 פריטים שאנחנו משווקים בארץ. זה המון. אני לא חושב שיש חברה שמשווקת בסדר גודל כזה. למה אתה יכול לעשות את זה? יש בארץ כמה רשתות ספורט, ואתה רוצה לתת לכל אחת בידול. הבידול ברשת שלנו מתבטא בכך ש־20%–30% מהמגוון בלעדי עבור חנויות אדידס".

כמה אדידס שילמו לכם על החברה המקומית שהקמתם ב־2008?

"לחברה הבינלאומית היתה אפשרות לבוא ולקחת את הפעילות כולה. היא העדיפה להיכנס לשותפות ורכשה 51% מהפעילות - ולנו היה הרבה יותר חשוב להיכנס לשותפות עם אדידס העולמית מאשר להציף שווי כזה או אחר. מאז כל הסיפור השתנה, ההתנהגות שלנו כלפי פנים וכלפי חוץ זה אדידס לכל דבר. הדיבור זהה, ההתנהגות זהה, יש קוד גלובלי אחד וכולם עובדים לפיו".

לפני 2008 זה לא היה כך?

"בזמן שהם לא היו בעלים היתה בינינו חומת ברלין. היינו מקבלים קולקציה, בוחרים, יכולנו לעשות כל מה שאנחנו רוצים. בעבר איחדנו תפקידים, מי שטיפל בשיווק בקבוצת MGS היה מטפל בכל המותגים. אבל מאז שהתחילה השותפות זה אדידס בלבד. ההיררכיה מאוד ברורה".

לפני כן הייתם סוג של חברה משפחתית. מה עדיף?

"חד־משמעית אני מעדיף את אדידס על פני חברה משפחתית. בחברה משפחתית אתה מחליט הרבה מהבטן. חברות גלובליות לא אוהבות את זה, אתה צריך לקבל החלטה על בסיס נתונים קשיחים ושיהיו תהליכים, ורוצים לראות איך יש בחברה תהליכים בונים ומקיימים ולא משהו אקראי. אנחנו פריקים של נתונים, אנחנו מוציאים דו"ח חודשי לבורסה בהיקף זהה לזה שמוציאה חברה ישראלית ממוצעת בשנה. יש לנו דו"ח רווח והפסד שיורד לרמת הקשקש, השקל הבודד. אין הפתעות".

כמה אפשר לצפות מראש בתעשיית האופנה? על טעויות בתחזיות משלמים הרבה כסף.

"אני אוהב לקרוא את הדיווחים של החברות האחרות לבורסה, על זה ש'פתאום גילינו מלאים גדולים' והערכות כאלה וכאלה. התכנון אצלנו מתחיל הרבה לפני. בתחילת ינואר אני יודע כמעט איך תיראה כל שנת 2014. יש לנו צבר הזמנות מלא ל־2014, גם לרשת החנויות וגם ללקוחות. מכיוון שאנחנו יורדים לרמת הלקוח הבודד אני יודע מה יהיה הרווח הגולמי אצל לקוחות מסוימים ואת המחזור פחות או יותר, כי אנחנו מסתכלים שנה־שנתיים קדימה. יש אפקטים ופרמטרים משפיעים שאתה לא יכול לצפות מראש, אבל כשאתה עושה תכנון נכון אז הסטיות הן אחוזים בודדים לכאן או לכאן".

ואם יש סופת שלגים בירושלים וכל החנויות סגורות במשך שלושה ימים?

"אז זה הוריד ב־10% את המכירות החודשיות. בשנתי זה אולי 1%. יש מקרים של כוח עליון, אנחנו חיים באזור נפיץ שכל מיני דברים יכולים לקרות בו ולא רק אסונות טבע. אז אנחנו יכולים להסתכל ולקחת מקדמי ביטחון. אבל הדברים החשובים הם עם מי אתה עובד, איך אתה מוכר ואיך אתה דואג לרמות המלאי שלך. וזה לא אדם אחד שמחליט. יש פה הנהלה שמחליטה וישנה אדידס שנותנת כלים לבנות את כל התהליכים האלה".

"מרגישים את האינטרנט בשוליים"

הימים שבהם מוליוב השאיר הודעות בתא הקולי של הנהלות הקניונים חלפו. "יש לנו מערכות יחסים נפלאות עם הקניונים", הוא מספר, "אבל היום זה קצת שונה מבעבר - לא רק לגבי אדידס. אם לפני כמה שנים הקניונים היו המלך ואנחנו היינו כאלה שעומדים בפתח ורק מחפשים לוקיישן ומוכנים לכל דבר, היום זה השתנה. יש סוג של מו"מ, יש רצון מבחינת הקניונים גם ללכת לקראת הסוחרים, אבל זה לא כך לכל הרשתות. אם אתה גדול וחזק ויודע להביא מותגים נחשקים אז יש להם רצון. היום אדידס זה מותג סופר־מוביל, וכשיש קניון חדש שמשווק אני בין הטלפונים הראשונים. יש רשתות גדולות שהן צרכניות של מ"ר בכמות מטורפת והן יקבלו טלפון לפניי, אבל מבחינת שוק הספורט אין ספק שאדידס תקבל טלפון ראשונה".

מה לגבי לקוחות שרוכשים מוצרים שלכם באינטרנט? מרגישים את זה בשוק הקמעונאי?

"אנחנו מרגישים את האינטרנט בשוליים. זה בעיקר מתבטא בקנייה מארה"ב, וזה לא קל כי אתה לא יכול לקנות ישירות, אתה קונה לכתובת של חבר שגר שם והוא שולח אליך. הכל שם יותר זול בגלל התחרות המטורפת באזור. כל החברות הבינלאומיות יודעות שיש צפון אמריקה ויש שאר העולם. כל העולם מוכר במחיר מסוים, ארה"ב מוכרת 30%–40% בזול יותר. יש לי דוקטורט בעניין הזה".

מה ההבדל בין הצרכן הישראלי לעולמי?

"באירופה קונים נעלי ריצה רק לריצה. פה בארץ אנשים נועלים אותן ביומיום. במדינות אחרות באירופה, אם אתה אומר 'אנשים נועלים נעלי ריצה ביומיום', זה נשמע להם הזוי לחלוטין. גם בקמפיינים שאנחנו עושים אנחנו צריכים לכוון לאנשים שרוצים נעל נוחות. זה משהו שאנחנו כן עושים, אבל ב־80%–90% מהמקרים הלקוח מתנהג אותו הדבר. בכדורגל למשל זה אותו הדבר".