מנכ"ל מישורים: "המחלוקות בין הבעלים פגעו במחיר המניה"

בנובמבר 2018 התפוצצה אחת השותפויות הכי מתוקשרות בעולם הנדל"ן הישראלי לאחר שבין בעלי השליטה בחברת מישורים, הנסחרת בבורסה בתל אביב בשווי 228 מיליון שקל, נתגלעו מחלוקות הנוגעות להתנהלות בחברה. גיל בלוטרייך, המחזיק ב־37.65% מהון מניות החברה, ואלכס שניידר, המחזיק ב־37.42%, החלו לריב מי יקנה את חלקו של מי, תוך שהם גורמים לסדרה של ירידות ערך במניה.  

במרכז המולת המריבות התקשורתיות בין שני בעלי השליטה הדומיננטיים של החברה, המשיך המנכ"ל דניאל לבנטל לנווט את ספינת הנדל"ן המקרטעת אל חוף המבטחים של ה־FFO (הרווח הנקי בתוספת דיבידנדים מהשקעות בניירות ערך, הפחתות וניכוי הוצאות והכנסות חד־פעמיות) החיובי.

מה דעתך על מניית מישורים:

•  
•  
•  
•  
•  

קנייה חזקה

קנייה

המתן

מכירה

מכירה חזקה

לבנטל נכנס למישורים ב־1 בינואר 2017, כאשר מאז הפכה לציבורית בשנת 2007, ה־FFO שלה נשאר שלילי, עד לתוצאות הרבעון הראשון של 2019 שפורסמו אתמול. אלה בישרו על מספר חיובי ראשון מאז החלה להיסחר, כאשר ה־FFO שלה עמד בסוף הרבעון על מספר חיובי של 2 מיליון שקל - הצלחה שעליה לבנטל לוקח את הקרדיט.

עד כמה המחלוקות בין בעלי השליטה הפריעו לניהול התקין של החברה?

"זה לא נעים להיות נושא משרה בכירה בחברה שבעלי השליטה שלה במחלוקות, אבל זה לא הפריע לפעילות העסקית. התוצאות העסקיות של 2018 ושל הרבעון הראשון של 2019 מראות זאת. המחלוקות כן מפריעות למחיר הנייר למניה ולתשואות האג"ח בשל התהודה שיצרו, כך שבעקיפין זה כן משליך על החברה. חלק מהסיבה לדיסקאונט במחיר נעוץ בהודעות על המחלוקות. עם זאת, כרגע אנחנו לא יוצאים לגיוסי הון וכדומה אז זה לא פוגע בנו.

"זה נכון שכמנכ"ל אני חי באי־ודאות שבמסגרתה איני יודע מי מבעלי השליטה יקנה, אם יקנה, את השני. אבל אני לא עובד מול הבעלים אלא מול הדירקטוריון, ובהיבט הזה יש ממשל תאגידי תקין. לכן, מבחינתי השאלה של מי יהיה בעל השליטה היא ללא כל השלכה על פעילות החברה, מלבד השלכה אפשרית על האסטרטגיה שלה. אבל גם כאן, מרגע שהחברה קבעה אסטרטגיה, היא פועלת ליישמה.

דניאל לבנטל צילום: תומריקו

ועדת הביקורת קבעה שהעסקה עם סקייליין בוצעה בתום לב ולטובת החברה

מדוע החליט שניידר לבסוף לא לרכוש את חלקו של בלוטרייך? האם חזר בו מראייתו את תרומתו לחברה?

"אני מניח ששיקוליו הובילו אותו למסקנה ששווה לו להישאר במקום שבו הוא נמצא. אם להתחבר לשאלה הקודמת, אז גם בסקייליין, שמישורים מחזיקה ב־49.4% ממנה, ופועלת בתחום המלונאות בצפון אמריקה, מינו ועדה מיוחדת שדיווחה על מסקנותיה בתחילת חודש מאי. היא ממשיכה להתנהל תחת עיניהם הפקוחות של ועדת הביקורת ושל הדירקטוריון. שתי החברות מתפקדות כשתי חברות נפרדות לחלוטין, שלא חוו שום פגיעה או שינוי בהן בעקבות המחלוקות שהיו בין בעלי השליטה".

מה דעתך על מניית סקייליין:

•  
•  
•  
•  
•  

קנייה חזקה

קנייה

המתן

מכירה

מכירה חזקה

לבנטל מתייחס בכך לטענתו של בלוטרייך על כך שסקייליין רכשה קמינים בסכום של 300 אלף דולר קנדי עבור שני פרויקטים שלה בצפון אמריקה בנובמבר 2017, מבלי לדווח על כך שהמוכרת היא חברה שבה שותף שניידר ושמנכ"ל סקיייליין בלייק לאיין הוא בעל מניות בה. בלוטרייך אף טען בנובמבר 2018, לאחר שהסכסוך הפך לפומבי, שלאיין פועל מאחורי גבו בשיתוף פעולה עם שניידר. בין היתר טען בלוטרייך, ששניידר, באמצעות פונקציונרים במישורים ובסקייליין הנאמנים לו, מתערב באופן פעיל ופסול בניהולן השוטף של החברות.

סקייליין מצדה החליטה להקים ועדה שאותה הוביל היועץ החיצוני עו"ד שוני אלבק (לשעבר המשנה למנכ"ל אי.די.בי בתקופת נוחי דנקנר וקודם לכן היועמ"ש של רשות ני"ע), שערכה בחינה של סוגיות העולות מהתכתובות בין הצדדים ואשר נבדקו גם על ידי מבקר הפנים של החברה. הוועדה בחנה את התנהלות נושאי המשרה בתהליך אישור וביצוע עסקת הקמינים עם חברת Barbecue World, הנשלטת (80%) על ידי שניידר ואשר מנכ"ל החברה לאיין מכהן בה כדירקטור ומחזיק ב־2% ממניותיה.

לפי ממצאי הבדיקה, לאיין פעל בתום לב והעסקה שבוצעה היטיבה עם החברה, הואיל ועלות רכישת הקמינים נעשה במחיר נמוך בכ־25% מכל ההצעות האחרות שהתקבלו. בנוסף, היועץ המשפטי החיצוני הגיע למסקנה שבהקשרים אלו נמצאו גם פגמים בהתנהלות סמנכ"ל הכספים הקודם של החברה, שסיים את עבודתו באמצע שנת 2018. בהודעת סקייליין מודגש עוד שדירקטוריון החברה בשיתוף הנהלת החברה "פועל וימשיך לפעול שתקלות כאלה לא יישנו בעתיד".

בניסיון להגיע לפתרון בסכסוך, הסכימו הצדדים בסוף דצמבר 2018 שלשניידר תינתן אופציית רכש (Call) לרכישת מניותיו של בלוטרייך במישורים - אופציה ששניידר החליט לאחרונה שלא לנצלה.

מתי להרגשתך החל שינוי המסלול בחברה?

"כשנכנסתי לחברה מצאתי תשתית טובה אבל בעיניי לא ממוקדת, ללא אסטרטגיה ברורה, ולא היתה בה מסה קריטית של נכסים; לא היה לה פורטפוליו גדול מספיק של נכסים מניבים כדי לייצר רווח תזרימי. זה קיבל ביטוי ב־FFO השלילי שהחברה הציגה מדי שנה ולאורך כל חייה כחברה ציבורית.

"החלטנו להרחיב את פעילות החברה בתחום הנכסים המניבים, ובשנתיים שלי בחברה ביצענו שלוש הנפקות אג"ח שבמסגרתן גייסנו 300 מיליון שקל. הגיוס עצמו היה בריביות יחסית נמוכות לעומת הגיוסים בעבר. למשל, כשהנפקנו את סדרה ח', סדרת האג"ח האחרונה שלנו, גייסנו 120 מיליון שקל בריבית צמודה של 2.65%. זו ריבית מדהימה למישורים. אז פתאום יש לחברה כסף לבצע השקעות ולהגדיל את נפח הפעילות שלה. השקענו בעשרה נכסים חדשים, כאשר במקביל מימשנו שבעה נכסים שמיצו את הפוטנציאל שלהם. כך הגדלנו את היקף הנכסים המניבים של החברה מ־557 מיליון שקל עת כניסתי לחברה, ל־940 מיליון שקל בסוף 2018.

"אנחנו רוכשים נכסים בשיעור תפוסה נמוך, ומשביחים אותם על ידי העלאה משמעותית של שיעור התפוסה בפרק זמן קצר יחסית. בשילוב מימון ומימון מחדש של הנכס אנחנו מגיעים לתשואה להון של 20%־30% על הנכסים. אנחנו כבר עם NOI מייצג של 70 מיליון שקל בהשוואה ל־30 או 40 מיליון שקל בשנת 2016.

מימין: אלכס שניידר וגיל בלוטרייך צילום: גלעד קוולרצ'יק, באדיבות ONE

המיקוד הוא במרכזים מסחריים פתוחים ללא הסתמכות על שוכרי עוגן

מהם השווקים שמעניינים אתכם ומה מיקוד הרכישות?

"אני לא מאמין בלקנות נדל"ן במקום שבו אתה לא נמצא על הקרקע. אין לנו אף אחד על הקרקע באירופה, וההון הפנוי שיש לנו מספק לרכישות במקומות בהם אני כן נמצא על הקרקע, כלומר ישראל וארה"ב. בארה"ב אנו על הקרקע באמצעות שותף מקומי, ישראלי לשעבר בשם מארק גולד, שמחזיק יחד עמנו בשותפות בנכסים, כאשר אנחנו מחזיקים בכ־60% מכל נכס והוא בכ־40% הנותרים. אנחנו ממוקדים ברכישת מרכזים מסחריים פתוחים. שיטת העבודה שלנו היא לרכוש נכסים שאנחנו מאמינים שנוכל להשביח ולהעלות את שיעורי התפוסה שלהם. לאחר שהנכס מתייצב אחרי כשנתיים עד חמש שנים, ואנחנו מרגישים שהפקנו ממנו את המקסימום, אנחנו מוכרים אותו ועוברים לנכס הבא. כמובן שאנחנו עושים מימון ומימון חוזר אחרי מכירת הנכס, ובדרך כלל מחזירים את ההון העצמי חזרה אחרי פרק זמן של בין שנה לשנה וחצי. השוכרים שלנו הם משתי קטגוריות: תחום הבידור והשירותים, כגון בתי קפה, מסעדות, בתי קולנוע, חדרי כושר, מרפאות ומרכזים לימודיים, ותחום חנויות הדיסקאונט.

זה לא מסוכן לפעול ללא שוכרי עוגן גדולים?

"להפך. 70% מהשוכרים שלנו פרוסים ברחבי ארה"ב, אבל היתרון בכך שאין לנו שוכרי עוגן הוא שאם מישהו מהם פושט רגל, אנחנו לא נשארים עם חצי מרכז ריק. אין לנו מישהו שמחזיק 50% מהמרכז. אין לנו רשתות אופנה ענקיות. יש שלוש נקודות ייחודיות למרכזים שלנו: הם לא ענקיים, הם צמודים למרכזי אוכלוסייה והם פתוחים, דבר שלא מחייב אבטחה, מיזוג אוויר וכדומה. כל השוכרים משלמים את העלויות הללו.

"יש מעל ל־115 אלף שופינג פלאזה כאלה ברחבי ארה"ב ומעל ל־1,000 קניונים. אז מבחינתנו ההיצע הוא אינסופי - בקנה המידה שלנו כמובן. אם יכולתי לקנות 5,000 מרכזים זה היה אחרת, אבל ב־14 שיש לנו כרגע - השוק מבחינתנו הוא אינסופי".

האונליין לא משפיע על מגזר השירותים שבשבילו חייבים לצאת מהבית

חברות הנדל"ן המניב דווקא נכנסות לקשיים בזמן האחרון, בעיקר עקב פעילות האונליין.

"צריך לזכור שאין לי שוכר יחיד שמחזיק בנתח גדול. טויס אר אס אמנם פשטו את הרגל, אבל וולמארט מוכרת היום בתוך החנויות שלה יותר צעצועים ממה שטויס אר אס מכרו. אז הבעיה היא לא האונליין, אלא שחלק גדול מהרשתות הקמעונאיות לא היו ערוכות לו. ולמה? כי קנו אותן כל מיני קרנות פרטיות פיננסיות שהעמיסו עליהן חוב מחד, והוציאו הרבה מזומן מאידך, ובכך יצרו מצב שהן לא היו גמישות פיננסית. לא היו להן הכלים להתמודד עם האונליין. לשמחתי, השוכרים שנמצאים אצלנו לא שם. מי שהולך לחדר כושר צריך להגיע למרכז הספורט. הספר לא נמצא באונליין, ובכלל, מגזר השירותים מחייב הגעה. גם לחנויות הדיסקאונט אין מתחרים באונליין, כך שההשפעה של האונליין עלינו שולית".

איך הגעת למישורים?

"כיהנתי במשך כעשור כסמנכ"ל כספים ומשנה למנכ"ל בית ההשקעות בתמיר פישמן, לאחר מכן כיהנתי במשך שלוש שנים כסמנכ"ל כספים בבית ההשקעות פריזמה, משם עברתי לכהן במשך שלוש שנים כסמנכ"ל כספים בחברת דלק נדל"ן, ולאחר מכן התמניתי לתפקיד משנה למנכ"ל חברת הבנייה ב.ס.ט, שגם בה כיהנתי כשלוש שנים. משם הגעתי לחברת מישורים".

חתיכת רזומה של אסונות. יש תובנות שלקחת איתך לתפקיד המנכ"ל הנוכחי?

"כל מקום מלמד אותך. אחת התובנות שהיא כחוט השני במקומות שבהם הייתי היא שצריך להתייחס לגופים הפיננסיים כשותפים ולא כמממנים. גם אם נתקלים במצוקה, כדאי תמיד לשתף ולהיות שקופים, כך שכשתצטרך תהיה לך כתף חמה כי האינטרס הוא לא פעם משותף בהיבטים אלו.

"באופן ממוקד למקומות שהייתי בהם, אני יכול לומר שבפריזמה, לדעתי, הטעות הגדולה היתה שלאחר ועדת בכר, בזמן שהרבה מוסדיים קנו את נכסי הבנקים, פריזמה רכשה רק את הנכסים, בעוד בתי השקעות אחרים כמו פסגות קנו אותם כיחידות אורגניות. צריך להבין שבית השקעות קטן שניהל עד אותו יום מיליארד או 5 מיליארד שקל, מתעורר בוקר אחד כשהוא מנהל 50 מיליארד שקל. אז הרבה טעויות קורות בדרך. פריזמה יכלה לצאת מהמשבר, דרך אגב, אבל זה מצריך אורך נשימה.

"לדלק נדל"ן הגעתי בסוף שנת 2009, כאשר כל הנהלת הקבוצה התחלפה. במשך תקופה מסוימת ניסינו להזרים חיים בחברה על ידי מימוש נכסים ופירעון חובות וכשראינו שזה לא מתאפשר, פנינו לשוק והגענו להסדר חובות. בהסתכלות אחורה, לראייתי, כולם הרוויחו מזה".