גיל דויטש ורוני בירם: אקסלנס שלנו

1. ההתחלה

את אקסלנס אנחנו מקימים ביחד בשלהי 1992. אנחנו נפגשים לגמרי במקרה, ללא כל היכרות מוקדמת. הדבר היחיד שמשותף לנו הוא האהבה הגדולה לשוק ההון והתשוקה האדירה להצליח. אלו ימים עליזים במיוחד עבור המשקיעים בבורסה, ואילו אנו מחפשים את דרכנו, את המיוחד שבנו, ולמען האמת - מגששים באפילה. אנחנו לא עתירי ניסיון, וממש לא עתירי הון. מדפסת ומחשב ב־3,000 שקל (ביחד), מהווים את כל ההון העצמי שלנו. היום יש כבר את ה־IFRS, ורואי חשבון מפולפלים מסוגלים לסדר הכל, אבל אז, בעולם הטוב והישן, אי אפשר היה להכניס את המוטיבציה שלנו לתוך המאזנים. אנחנו ממש מתחילים מאפס.

בשלב די מוקדם אנחנו מבינים שהיתרון היחיד הוא הרקע שלנו: שנינו באים מעולם מדעי הטבע. שנינו מרגישים בנוח עם מספרים ונוסחאות, ופחות סומכים על אינטואיציות וניסיון. אנחנו מחליטים ללכת על תחום המכשירים הפיננסיים, שבדיוק מתחיל לתפוס תאוצה. איש יקר, שלימים ייהפך לחבר טוב ולידיד אמיתי, פותח לנו את השער. הוא מנהל אגף ניירות ערך באחד הבנקים, וכנגד כל הסיכויים מחליט לתת לנו צ'אנס.

אנחנו שוכרים חדר בדירת מגורים ברחוב מונטיפיורי, קומה שלישית ללא מעלית. האמת - אנחנו משוגעים. אין לנו כסף אפילו בשביל שכר דירה. אנחנו חולקים שולחן אחד ומסתדרים עם מה שיש. על מזכירה אין בכלל מה לדבר. מחפשים לקוחות בנרות בתקווה לבנות תזרים בסיסי, וחולמים על היום שבו יהיה לנו הון ונוכל לעשות כסף מכסף.

גיל דויטש

יש לנו מוטיבציה אדירה ונכונות לעבוד קשה: אנחנו מגיעים למשרד בשבע בבוקר ועוזבים אחרי עשר בלילה. שנים רבות לאחר מכן, כשנפגוש יזמים עם רעיונות חכמים, נקפיד לראות אם יש להם את הנכונות לשים את הכול בצד ולהתמסר לרעיון שהם מאמינים בו. אנחנו מסיימים את השנה הראשונה עם רווח קטן ועם כ־20 לקוחות. אין סיבה להתרווח, אבל יש מקום לאופטימיות. הזמן עובר והעסק גדל. אנו מוצאים משקיע שמוכן לגבות אותנו ומקצים לו 30% מהחברה. לקוחות מצטרפים והפעילות בתחום המכשירים הפיננסיים תופסת תאוצה.

ואז מגיעה המפולת של שנת 1994 והקלפים נטרפים. אנחנו מזהים באותה מפולת את ההזדמנות שלנו: עכשיו יהיה לנו קל יותר לשכנע לקוחות בנחיצות של מכשירים פיננסיים. גם התנודתיות העצומה בבורסה מייצרת לנו הזדמנויות נדירות.

2. ההנפקה

סוף 1994. המפולת בבורסה בעיצומה. אנחנו בקושי בני שנתיים, גדלים ומתפתחים. כבר שכרנו את כל שלושת החדרים בדירה ברחוב מונטיפיורי. אנחנו מחליטים לנסות להנפיק. הרעיון הזוי לגמרי, אבל אנחנו מתחילים לרוץ קדימה. יום העבודה מתארך, ואנחנו לא עוזבים את המשרד לפני חצות. מכינים תשקיף, מגישים דו"חות כספיים, נוסעים לירושלים לרשות ניירות ערך, ומקבלים סוף סוף את ההיתר המיוחל.

רוני בירם צילום: בועז אופנהיים

אין לנו כסף לשליחים שיחלקו את התשקיפים בין הבנקים, אז אנחנו עושים את זה בעצמנו בשעות הלילה. בייחוד זכורה לנו גברת אחת, חרוצה במיוחד, שפתחה לנו את דלת המשרד בבית משרדים מפואר בשעה עשר בלילה. היא מנכ"לית באחת מקרנות הנאמנות הגדולות בישראל, והיא מבקשת לדעת מי אלו השליחים שעומדים בדלת. אנחנו עומדים לפניה, נבוכים, ועונים לה: "זה תשקיף של אקסלנס". "של מי?", היא שואלת, "מי זה אקסלנס?". אנחנו כובשים את העלבון. "מאיפה אנחנו צריכים לדעת", אנחנו עונים לה, "אנחנו רק השליחים", ונעלמים לתוך הלילה.

קצת לאחר ההנפקה אנו זוכים לקורטוב של נחת: שני בנקים פונים בנפרד לשותף שלנו, ומבקשים לקנות את חלקו בחברה. בסופו של דבר בנק מזרחי זריז יותר, ובישיבת דירקטוריון לילית בהולה הוא מאשר את העסקה וקונה את חלקו של השותף. אנחנו אמנם לא צד לעסקה באופן אישי, אבל אין ספק שהיא חשובה ומועילה לאקסלנס. אנחנו מרגישים שהצעד הזה יקנה לנו את אותה לגיטימציה והכרה שכל כך היו חסרים לנו. עכשיו אף גברת לא תשאל יותר "מי זה אקסלנס?"

3. המשבר

שנת 1996. הזמן עובר והעסק גדל. אנחנו קולטים עובדים ומקבלים תיאבון. על הדרך נקרית בפנינו הזדמנות: חברת צמיחה מועמדת למכירה. צמיחה היא בית ההשקעות של השמנה והסלתה של מדינת ישראל. בראשה עומדים שלושה טייקונים: מרדכי איינהורן ז"ל - לשעבר מנכ"ל בנק לאומי, אהרן מאיר ז"ל - לשעבר מנכ"ל בנק מזרחי, ואלפרד אקירוב יבדל"א. כל אחד מהם הוא אגדה בפני עצמו, ואנו מתרגשים מהסיטואציה.

אף על פי שאין לנו הרבה כסף בקופה, אנחנו קופצים למים ומחליטים לקנות מהם את החברה. בסופו של משא ומתן מתיש אנחנו מסכמים על מחיר של 3 מיליון שקל. מדובר בסכום עתק עבורנו, ואנו מבקשים מהמוכרים שיפרסו לנו את התמורה לשלושה תשלומים שנתיים שווים.

השנים חולפות ואנחנו מצליחים להגדיל את החברה, עקב בצד אגודל. משתדלים מאוד שלא לקחת סיכונים, כי זכרונות המפולת הקודמת עדיין מקננים בנו. הבורסה בישראל דווקא מתאוששת ומשתקמת מהמיתון של 1996–1994. זוהי תקופה יפה. עובדים קשה מאוד, אבל גדלים ומתפתחים - וזה מה שחשוב.

שנת 2000 מגיעה, ואיתה הקריסה בבורסות בעולם. האנשים בפאניקה מוחלטת, מוכרים מכל הבא ליד. זוהי סיטואציה מאוד לא נעימה, אבל אין ברירה - זה טיבו של שוק ההון. חבל שאי אפשר לוותר על השנים הללו. במחשבה שנייה, דווקא טוב שהם ישנן: כל משבר הוא הזדמנות.

אנחנו לא מפסיקים לרגע לחשוב מה אנחנו יכולים לחדש. אנחנו רוצים להרחיב את עולם המכשירים הפיננסיים ומגלים שהתחום הזה מאוד מפותח בחו"ל. מתברר שבארץ קשה מאוד לשווק אותו, והבעיות הרגולטוריות מונעות מהתחום כולו להתפתח. יש לנו אנשים טובים מאוד בתוך המערכת, ובעזרתם - ולאחר הרבה מאמץ - אנחנו מצליחים להתגבר על רובת הקשיים. אנחנו מתחילים להנפיק בבורסה מכשירים פיננסיים חדשניים בקצב הולך וגובר. למעשה אנחנו משתלטים על הנישה הזו באופן מוחלט. אנחנו מעבירים את המושכות לאנשים שלנו ועוברים הלאה, לחפש את הדבר הבא.

4. ההזדמנות

שנת 2003. כמה מבתי ההשקעות בשוק הישראלי מתקשים לצלוח את המשבר. אנחנו מזהים הזדמנות: נשואה־זנקס עומדת למכירה. שוב, מדובר בחברה ותיקה מאוד בשוק ההון הישראלי, כזו שעברה גלגולים רבים. החברה חבוטה לאחר שנים של צמצומים ופיטורים. לבעלים, שאינם ישראלים, נמאס מהמצב והם מעוניינים לצאת. התקופה מאוד מלחיצה אבל ההזדמנות מאוד מפתה. לא כל יום אפשר לשים את היד על אייקון מהסוג הזה. It's now or never. אנחנו קופצים למים וקונים את נשואה.

זו לא הפתעה עבורנו, אבל מסתבר שהחברה במצב לא טוב. מיד לאחר החתימה על העסקה אנחנו עוברים לפיקוח צמוד. ההמתנה לאישורים הרגולטוריים נמשכת חודשים ארוכים ומורטי עצבים. בינתיים אנחנו מתחלפים בינינו: יום במשרדי אקסלנס ויום במשרדי נשואה. מחפשים סינרגיות ויתרונות יחסיים שאפשר לנצל. הדבר הראשון שעובר בראש הוא התייעלות. אנחנו 60 איש והם 40 איש. אין הצדקה ליותר מ־70–80 איש, וחייבים לקצץ בשומנים ולהתייעל.

רוני בירם וגיל דויטש צילום: אוראל כהן

העובדים מבינים את הסיטואציה ומתמלאים בחששות. מדובר באנשים טובים ומסורים, כאלו ששרדו סבבים חוזרים ונשנים של פיטורים. בתנאים אחרים הם היו יכולים לתרום ולהועיל, להביא את האיכויות שלהם לידי ביטוי.

אנחנו מקבלים החלטה: לא מפטרים. במקום להתעסק בקיצוץ, אנחנו בוחרים להתעסק בגידול ובצמיחה. אנחנו נביא יותר עבודה לעסק, והעובדים המיותרים ייהפכו למועילים ויצרניים. אנחנו מכנסים את העובדים ומספרים להם על החלטתנו. לא נעים לומר, אבל הם לא מאמינים לנו. רואים את זה בעיניים שלהם.

למען האמת, אי אפשר להאשים אותם: הם עברו שלושה סבבים של פיטורים וקיצוצי שכר. זה רק מחזק את המוטיבציה שלנו לעמוד בהבטחה ולהוכיח להם שמילה זו מילה. שנים אחר כך, בתקופות קשות עבורנו, הם יזכרו לנו את זה וילכו אחרינו באש ובמים. מתברר שאפילו בשוק ההון יש ברית דמים.

5. התעודות

שנת 2004. אנחנו שוברים את הראש כדי למצוא משהו חדש. אינסוף חיפושים ופגישות, והכל במטרה לזהות את הדבר הבא. בין היתר, אנחנו פוגשים בבחור צעיר שמספר לנו על תחום חדש וצומח בשם תעודות סל. בארץ יש תעודה אחת לא מוכרת, אבל בשווקים הבינלאומיים מדובר בלהיט. אנחנו מנסים להבין למה התחום לא מתפתח בארץ, ואם יש לנו סיכוי ליצור שינוי. אנחנו לא ממש בטוחים, אבל מחליטים ללכת על זה.

אנחנו מכניסים את הבחור אלינו לבית, נותנים לו שותפות ופורסים עליו את חסותה של אקסלנס. זה נהפך לפרויקט הדגל שלנו, ותוך כדי תנועה אנחנו מבינים שיש לנו ביד תרנגולת שיכולה להטיל ביצי זהב. אנחנו מרכזים מאמצים ומתמקדים בפיתוח המוצר והשוק. אנחנו מעבים את הצוות באנשים טובים. את הלקח הזה לא נשכח לעולם: בלי אנשים טובים סביבנו, זה פשוט לא היה קורה. שנים ספורות לאחר מכן נגלה שהתחום הזה הוא הצומח ביותר בשוק ההון, ושאקסלנס מובילה אותו עם נתח שוק של יותר מ־30%.

6. הרפורמה

שנת 2005 מגיעה. רפורמת בכר מעוררת קרבות מרים בכל הגזרות. בתקשורת יש כל הזמן דעות בעד ונגד, והזירה העיקרית עוברת לכנסת ולוועדת הכספים. בצד השני של המתרס נמצאים הבנקים, שאינם בוחלים באמצעים כדי להכשיל את הרפורמה המוצעת. הם מעסיקים את מיטב עורכי הדין והיחצ"נים, והתחושה הרווחת היא שהם לא ייתנו לרפורמה לעבור. למרות הכל, באוגוסט 2005 יוסי בכר ובנימין נתניהו עושים את זה: רפורמת בכר מאושרת בכנסת. עולם חדש נפתח בפנינו, עם הזדמנויות אדירות.

אנחנו מנסים לנתח את המצב החדש. מכנסים את ההנהלה לדיון אסטרטגי בכוונה להגדיר מחדש את החזון ולבנות סביבו תוכניות ארוכות טווח. המנהלים בקבוצה קצת סקפטיים, אבל אנחנו מצליחים לייצר את החזון ולרתום אותם למימושו. אנחנו מגדירים לעצמנו מטרה: להיהפך לבית השקעות מוביל ולאחד מחמשת הגדולים בישראל. כרגע אנחנו אפילו לא בעשירייה הפותחת, ויש בצוות כאלו שמרשים לעצמם לגחך. זה רק נותן לנו מוטיבציה גדולה יותר. נוכיח לכולם שזה לא חלום.

בינתיים מתנהלים ויכוחים נוקבים סביב המושג "מוביל". יש שאומרים שהכוונה לנכסים המנוהלים, יש האומרים שהכוונה להכנסות. אנחנו בוחרים את ההגדרה שלנו: המובילות שלנו תימדד ברווחיות ובחדשנות. זה מה שאנחנו רוצים לעשות כשנהיה גדולים - הכי רווחיים והכי חדשנים.

שוק ההון נכנס לתזזית. במצוות רפורמת בכר הבנקים מוכרים את הנכסים המנוהלים שלהם - קרנות נאמנות וקופות גמל. אנחנו בוחרים להתמקד בקופות הגמל במחשבה שזהו מוצר בטוח יחסית, עם סיכונים נמוכים לרוכש. במשא ומתן מזורז אנחנו רוכשים את קופות הגמל של בנק מזרחי ומוסיפים עוד 10 מיליארד שקל למצבת הנכסים המנוהלים שלנו.

העסקה כרוכה בתשלום של מאות מיליוני שקלים, ולראשונה בתולדותינו אנחנו פונים לשוק ההון כדי לגייס איגרות חוב. שוק ההון מאיר לנו פנים, ואנחנו מסיימים גיוס מוצלח במיוחד. הפוקוס של הארגון עובר לקופות הגמל, ולראשונה בתולדותינו אנחנו מתמודדים עם קליטתם של יותר מ־300 אלף לקוחות. מושגים שמעולם לא נזקקנו להם, כמו מחשוב מתקדם, מרכזי שירות לקוחות ובקרות - נהפכים למרכז עולמנו. אנחנו לומדים בדרך הקשה, אבל לומדים ומתקדמים.

לצדנו עובד איש מוכשר ומסור, שהקים איתנו את תחום הגמל כמה שנים קודם לכן. שוב אנו לומדים על בשרנו שהמפתח לכל הוא האנשים סביבנו. אנו מגלים שההון האנושי הוא הפקטור החשוב ביותר בשוק ההון, ואנו בני מזל שיש אנשים טובים בקרבתנו.

7. האקזיט

שנת 2006. אנו ניצבים בפני הזדמנות אישית יוצאת דופן לעשות אקזיט. הבטן שלנו מתהפכת, ואנחנו מתלבטים מה הדבר הנכון עבורנו. אקסלנס אינה עוד עסק עבורנו, היא הבייבי שלנו. אנחנו מחליטים ללכת על זה.

הפניקס רוכשת את מניותיו של בנק מזרחי וחלק קטן ממניותינו ונהפכת לשותפה שווה בגרעין השליטה. אנחנו מתחייבים לנהל את החברה ולהוביל אותה בשנים הבאות, עד להשלמת המהלך ולהפיכת הפניקס לבעלת השליטה היחידה.

אקסלנס כבר מעסיקה 500 איש, ואלו סדרי גודל אחרים לגמרי ממה שהורגלנו בעבר. המכירה מנתבת אותנו לחשיבה בכיוונים חדשים, ואנחנו מחליטים להתמקד בבניית שלד ניהולי חזק שיוביל את החברה בשנים הבאות. בתחילת 2008 אנחנו משלימים את בניית הצוות ומביאים מנכ"ל חיצוני לנהל את הארגון. זהו צעד קשה אישית, אבל הכרחי עבור הארגון. אנחנו מתחילים לסגת לאחורי הבמה. 

החתימה על מכירת אקסלנס. מימין: אסי ברטפלד, אייל לפידות, יצחק תשובה, רוני בירם וגיל דויטש צילום: ישראל הדרי

8. הפרידה

אוגוסט 2009. משלימים את העסקה ומוכרים להפניקס את גרעין השליטה באקסלנס. מזומנים עוברים ידיים, אבל דווקא האירוע הזה גורם לנו לגלות שיש דברים הרבה יותר חשובים עבורנו: עובדים, לקוחות וחדוות היצירה. אנחנו מרגישים שהילד שלנו גדל ובגר, ושהגיע זמננו לעוף מהקן. אנחנו מאמינים בהון האנושי שסביבנו, ובטוחים שהוא יידע להמשיך להוביל את שוק ההון בבגרות, באחריות וביושר. אחרי הכל, האנשים שסביבנו הם ההישג האמיתי שלנו.

אין ספק, יש לנו דמעות בעיניים. זה טבעי. הרי עוד לא עזבנו, וכבר אנחנו מתגעגעים.

אך האם אין זה טבעו של העולם?