זהירות: חדשנות לפניך
בעולם שבו חברות רודפות אחרי חדשנות, מתברר שלעתים השינויים מלווים בערעור המבנה הארגוני, בפגיעה במוטיבציית העובדים ובאובדן אמון הצרכנים. "כלכליסט" פנה למנכ"לים מובילים ולמומחי ניהול באקדמיה כדי ללמוד על הסכנות שבדרך לפריצת הדרך
09:2601.02.10
בשנים האחרונות נראה שאין ארגון שאינו מנסה לאמץ גישה של חדשנות וחשיבה מחוץ לקופסה. אלה הפכו לא רק לשגרת הניהול של הארגון ולנתח מעוגת תקציבו, אלא גם לחלק מהדימוי העצמי שלו.
החדשנות, בגרסתה הנוכחית, מכתיבה זרימת רעיונות לא רק מלמעלה למטה - מההנהלה וממחלקת הפיתוח אל העובדים - אלא גם מלמטה למעלה. זרימת הרעיונות מהעובדים, החל בפקידת הקבלה וכלה במנכ"ל, נובעת מההבנה שדווקא מי שבא במגע עם השטח מקבל תמונה מדויקת יותר על הלקוחות. גורם נוסף שהביא להתבססות גישה זו הוא כניסתו לשוק העבודה של דור ה־Y - צעירים בשנות ה־20 לחייהם שאינם מאמינים בהיררכיה ובדיסטנס. אך נדמה שלצד האריזה הנוצצת של הזרימה הדו־סטרית של הרעיונות, ישנה גם התפכחות: יותר ויותר מנהלים מדברים על תופעות לוואי של הגישה הזו, ואפילו על סכנות שחדשנות עלולה להציב לארגון, בייחוד אם היא מיושמת בצורה שגויה.
הסכנה: הצפת רעיונות וחוסר מיקוד
ההנחה הרווחת בארגונים רבים כיום היא שכדי להגיע לרעיון טוב צריך לעבור דרך הרבה רעיונות גרועים או בינוניים. בהתאם לתפיסה הזו, שפע של רעיונות יגדיל את הסיכוי למספר גדול יותר של רעיונות טובים. אלא שממטרי הרעיונות החדשים שניתכים על הארגון בעקבות האפשרות ליצור חדשנות בכל הדרגים אינם בהכרח גשמי ברכה. אם הם לא מנותבים בצורה נכונה, הם עלולים להטביע את הארגון. תשאלו את מנכ"ל אסם, גזי קפלן: "הבעיה הגדולה ביותר היא להבין באיזה פרויקט באמת שווה להשקיע", הוא אומר בראיון ל"כלכליסט".
גזי קפלן. "לא לייצר חדשנות לשם חדשנות" צילום: צביקה טישלר גם גידי סטורלזי, סגן נשיא בכיר בחברת טכנולוגיית מדעי החיים לומניס, מסכים: "קיימת בהחלט סכנה להוצאת הרבה מאוד אנרגיה לריק בבדיקת רעיונות בעלי תוחלת נמוכה", הוא אומר. סכנה נוספת שמציין סטורלזי היא שריבוי הרעיונות יפתה ליצור הרבה מהלכים קטנים במקום מספר מצומצם של מהלכים אסטרטגיים גדולים. כך החברה תפעל לא מתוך תכנון, אלא מתוך הצפה. "אם לא מטפלים בחדשנות בצורה נכונה היא נהפכת לחרב פיפיות", הוא מוסיף.
סכנה נוספת באימוץ חדשנות היא בערעור המבנה ההיררכי הרגיל של הארגון, באופן שעלול ליצור תסיסה. גורם בכיר בחברה לייעוץ למנהלים מספר על מקרה כזה: "אחד המנכ"לים שאנחנו מייעצים להם פנה לבקש רעיונות מכל הארגון, ויצר מנגנון שאסף את הרעיונות. המנהלים שתחתיו כעסו מאוד, כי נוצר מצב שהעובדים היו יכולים להגיש רעיון לגבי המחלקה שלהם ישירות למנכ"ל, בלי לעבור דרכם".
"חדשנות, על כל הצדדים החיוביים שבה, היא תהליך לא פשוט", מסכמת פרופ' מרים ארז מהפקולטה להנדסת תעשייה וניהול בטכניון, וראש מרכז ידע בחדשנות בתמיכת משרד המדע. "מעבר לכך שצריך לבחון את התהליך ביחס למבנים הקיימים, יכול להיות שפרויקט חדש הורג פרויקט קיים, מה שיכול למשוך בעלי עניין שלא רוצים שמוצר חדש ייכנס".
הסכנה: הנעה שלילית של עובדים
לכאורה, החלשת ההיררכיה הקיימת וזרימת רעיונות מהעובדים להנהלה אמורה להגביר את הנאמנות והמוטיבציה של העובדים. ואולם מתברר שבשטח דווקא הדמוקרטיזציה של הארגון עלולה ליצור פתח לתסכול ומרירות. "אותם עובדים שלא יקבלו את הרעיונות שלהם יהיו פחות רתומים לארגון והמוטיבציה שלהם תפחת", אומרת נורית ברמן, מנכ"לית חברת עמדה, העוסקת בליווי אסטרטגי של ניהול ומנהלים. דרור שפר, מנכ"ל חברת משאבי האנוש פילת, מסכים: "טיפול בחדשנות ללא בניית מנגנון מתאים יכול לגרום לתסכול בקרב עובדים".
פרופ' ארז מזכירה דוגמה מהעבר ליישום מודל כזה, שנכשל: "בשנות השמונים ניסו במערב לחקות את שיטת הניהול היפנית, שכוללת העלאת רעיונות מלמטה למעלה. מדי זמן מה עובדים לוקחים פסק זמן מהעבודה השוטפת, מתארגנים בקבוצות בחדר נפרד ומעלים הצעות לשיפור. בסופו של דבר זה לא עבד, כי תמיד נתנו עדיפות לשוטף. העובדים הבינו שזה מס שפתיים והשיטה התפוררה".
אורן אריאל, מנהל החדשנות של HP צילום: עמית שעל הסכנה: חוסר אמון מצד צרכנים
אם החדשנות היא הדת הניהולית החדשה, הצורך של חברות להוכיח חדשנות מול הצרכנים מיושם באדיקות. כל מוצר חדש הופך לחדשני, וכל שינוי מינורי בחברה מועצם. "מתוך צורך להתבלט ולהוכיח חדשנות באופן תמידי, יש זילות של המושג, וכיום גם לשיפורים קלים במוצר מתייחסים כאל חדשנות", אומר פרופ' דוד פסיג, עתידן וראש המגמה לטכנולוגיות תקשורת בחינוך וראש המעבדה למציאות מדומה באוניברסיטת בר־אילן. "הדוגמה הבולטת ביותר היא זו של אפל, שלא גילתה על הצ'יפ של הרדיו שנמצא בתוך האייפוד כדי שתוכל חצי שנה מאוחר יותר להציג אותו כחדשני. דבר כזה גורם לצרכנים להתחיל לאבד את האמון בחברות כשאלו מדווחות על פריצת דרך".
קפלן מאסם מסכים: "חשוב מאוד לא ליצר חדשנות לשם החדשנות. נוסף על כך, אסור שהחדשנות תפגע במותגים המרכזיים של הארגון, שבהם נדרשת רמת זהירות גבוהה".
הסכנה: חדשנות במקום הלא נכון
בשעה שחברות מסוימות משקיעות זמן וכסף בבחינת גישות חדשנות שונות, בענפים אחרים הבעיה העיקרית היא היעדר כמעט מוחלט של חדשנות. "בתעשיות המסורתיות כמעט אין יחידות של מחקר ופיתוח. הם נלחמים על הקיום השוטף. מישהו שיש לו רעיון חדש יוצא להקים סטארט־אפ מחוץ לארגון", מספרת פרופ' ארז. "הפוטנציאל לחדשנות חיובית קיים, אבל הארגונים עצמם אינם מאפשרים לה לצאת לפועל".
בעניין זה ראוי לציין את דו"ח מקוב שיצא לפני שנה, שצייר תמונה קודרת למדי של התפתחות כלכלה דו־ראשית בישראל: האחת של תעשיות ההייטק והשנייה של התעשיות המסורתיות. מסקנות הדו"ח קבעו שהתעשיות המסורתיות זקוקות נואשות לחדשנות כדי להפוך לתחרותיות ורווחיות יותר.
האתגר:חדשנות בתעשייה הישנה
אחת החברות שדווקא מצליחות להטמיע חדשנות בתעשייה המסורתית היא אסם, שבמשך שבע השנים האחרונות מנהלת במפעל בשדרות את מרכז החדשנות העולמי של נסטלה בתחום החטיפים. בקרוב תקים החברה "פורום חדשנות" בתוך אסם, שיורכב ממומחים מתוך החברה, אנשי מקצוע בתחום המזון, שפים, אנשי אקדמיה ופרסומאים.
"הפורום נועד לתת פידבקים לפרויקטים החדשניים ולקדם חדשנות בארגון", מספר קפלן. "הבנת הצרכים של הצרכן מחייבת תובנות עמוקות. כל חדשנות צריכה להגיע מתוך התבוננות בצרכן ובמה שחסר לו". בעניין זה מספר קפלן שחטיף במבה נוגט החדשני נוצר מהתובנה שחיילים מורחים שוקולד על החטיף הוותיק. חדשנות מחייבת אומץ לשנות, להעז וגם לדעת להיכשל", אומר קפלן.
גם בשטראוס מנסים למסד את שיטת הבחינה של רעיונות חדשניים. החברה מקיימת ישיבה דו־שבועית שמטרתה להעלות רעיונות שמגיעים גם מהעובדים הפשוטים. "האבולוציה לקחה את החדשנות למקום שיטתי", אומר ציון בלאס, מנכ"ל שטראוס ישראל. "כמה מטעמי המילוי של חטיפי פסק זמן נולדו מרעיונות של העובדים", הוא מספר. התהליך החדשנות מגובה גם בתגמול העובדים בציונים לשבח ובפרסים: "אם אנשים מבינים שזאת הדרך להתבלט, זה מעורר אותם. הארגון כולו הופך למפעל לייצור רעיונות".
רעיונות - זה שם המשחק שבבסיס החדשנות. מתברר שהרעיון הטוב ביותר הוא איך לנהל את החדשנות עצמה.
