מתנתקים מהעם: למה שירות הלקוחות בארץ מידרדר
הטכנולוגיה מדרגת לקוחות לפי חשיבות, נציגי השירות הוחלפו באנשי מכירות אגרסיביים, זמני ההמתנה מוארכים במכוון לחיסכון מקסימלי לחברה, ותוכנות מתקדמות ממיינות אוטומטית את הפניות לפי מספר איומי ההתנתקות הקודמים ונתוני הרקע של הלקוח. שירות הלקוחות בישראל מידרדר, וזה קורה כחלק ממדיניות עסקית מכוונת
זה התחיל באמצע שנת 2000. שנה אחרי שהקים את רשת הסלולר הצעירה אורנג' החליט המייסד והמנכ"ל עמיקם כהן למתגה כחברה בעלת שירות לקוחות שטרם נראה כמותו בישראל. כהן השקיע עשרות מיליוני שקלים במוקדי פניות משוכללים וגייס יותר מאלף נציגי שירות. לתפקיד סמנכ"ל שירות הלקוחות הוא מינה את חיים רומנו, אלוף משנה במיל' ומי שעמד בראש מפקדות משאבי אנוש בחיל הים ובשב"כ. "סמנכ"ל הלקוחות היה תפקיד חשוב במיוחד בעיניי", אומר כהן ל"מוסף כלכליסט", "לא חסכנו שקל בזה".
| קנייה חזקה | קנייה | המתן | מכירה | מכירה חזקה |
רומנו קבע את יעדי השירות כפי שמגדירים יעד צבאי: מענה אנושי ומקצועי תוך 30 שניות או פחות מרגע הפנייה. הזמן הממוצע של המתחרים, הוא אומר בראיון ל"מוסף כלכליסט", עמד אז על בין שלוש לעשר דקות. "קנינו את הטכנולוגיה הטובה ביותר, גייסנו את האנשים הטובים ביותר שיכולנו למצוא, הקמנו מערכי הדרכה. רצינו לעמוד בשורה הראשונה של מתן שירות גם באמות מידה עולמיות", משחזר רומנו.
סלקום ופלאפון נאלצו להתאים את עצמן לכללים החדשים. פלאפון גייסה מאות מוקדנים במטרה לעקוף את אורנג' בסקרי השירות. כעבור שנתיים מונה עמוס שפירא, אז מנכ"ל אל על, לתפקיד מנכ"ל סלקום. האגדה מספרת שנוחי דנקנר, בעל השליטה בסלקום, פגש את שפירא בשדה התעופה. שפירא ביצע ביקורת פתע לילית ודנקנר התרשם ממסירותו ללקוחות. בין אם הסיפור אמיתי או בדוי, עצם פרסומו העביר מסר. הדבר הראשון ששפירא עשה בתפקידו החדש היה להציב בחדרו סירנות שהרעידו את המשרדים כל אימת שלקוח המתין על הקו יותר מכמה דקות. הדבר השני היה לפרסם את "כוכבית עמוס", מספר הטלפון שלו, לשימוש לקוחות שלא זכו לשירות ראוי.
זה היה תור הזהב של שירות הלקוחות בישראל. ימים שבהם הסלוגנים "השירות מעל לכל" ו"הלקוח תמיד צודק" הוצמדו לקירות חדרי המנכ"לים. ובכן, זה נגמר. כלומר, הרעיון המקורי אולי נשמר, בוודאי ברמה ההצהרתית, אבל המחיר שמוכנות כיום חברות מוטות שירות לשלם בעבורו שונה לחלוטין. תורות ניהול חדשות, ובצדן טכנולוגיה מתוחכמת של זיהוי ומיפוי לקוחות, גורמות ללא מעט חברות לנקוט מדיניות מכוונת של דרדור השירות לקהלים נרחבים. היעד החשוב יותר הוא קיצוץ בהוצאות והגדלת רווחים מיידיים. המשבר הגלובלי רק הקצין את המגמה. "מוסף כלכליסט" צעד לאורך הדרך המפותלת והנסתרת בעקבות השירות האבוד, שחסרונו מורגש באופן אישי ומרגיז במיוחד.
החברות עברו כל גבול?
הן פשוט שינו סדר עדיפויות
עשור אחרי המהפכה של עמיקם כהן באורנג', רמת השירות בישראל נמצאת בשפל. נציגי השירות של חברות סלולר מבוצרים מאחורי מבוך מתעתע של שלוחות, שנדמה כאילו תוכנן להתיש את מי שזקוקים למענה אנושי ומקצועי. זמני ההמתנה על הקו מתארכים לדקות ארוכות, שחלק ניכר מהן מוקדש להאזנה לג'ינגלים. בסניפי השירות של החברות ההמתנה עלולה להימשך שעות.
חברת הטלוויזיה בלוויין yes זוכה לציונים נמוכים בסקרי שביעות רצון לקוחות על זמני ההמתנה הארוכים במוקד התמיכה שלה. שירות הלקוחות של חברת הטלוויזיה בכבלים HOT נחשב לכה גרוע עד שעלה לדיון בוועדת הכלכלה של הכנסת ובמועצת הכבלים והלוויין. אפילו מנכ"ל HOT בשנים 2006-2008 דוד קמינץ הסכים לומר בראיון לאחר פרישתו ש"אי אפשר לומר שאין בעיות שירות בחברה".
מרכז שירות אורנג' צילום: עמית שעל
בסקר שערך מכון הסקרים שריד ב־2009 קיבלו חמשת הבנקים הגדולים ציון ממוצע של 5.8 מתוך 10 בקטגוריית מהירות המענה בשירות הטלפוני. ב־HOT הציון על מהירות מענה טלפוני היה 5.4, ב־yes הוא עמד על 6.5. בספטמבר 2009 דיווח אגף הפיקוח במשרד האוצר על זינוק של 40% בשנה בכמות התלונות שהתקבלו באגף שוק ההון, הביטוח והחיסכון. 62% מהתלונות נגעו לרמת השירות של חברות הביטוח, והגרועה שבהן היתה החברה שמתמחה במתן שירות באמצעות מוקד טלפוני, "ביטוח ישיר".
המועצה לצרכנות, גוף ממשלתי שמטפל מדי שנה בכ־40 אלף תלונות צרכנים, דיווחה כי ב־2009 זינק מספר התלונות על חברות הסלולר בכ־340%, ועל חברות הטלוויזיה ב־110%. במועצה אומרים שרובם המוחץ של הפונים התלוננו על הטעיה על ידי נציגי שירות וסוכני מכירות, ועל סירוב החברות לנתק אותם כשביקשו. "זו השנה הראשונה שבה הרגשנו שאנחנו קורסים תחת כמות הפניות", אומר ל"מוסף כלכליסט" מנכ"ל המועצה לצרכנות עו"ד אהוד פלג.
מכון המחקר הישראלי מרקטסט עורך כבר 14 שנים סקרים בתחום שירות הלקוחות. לפי הדו"ח המסכם שלו, 2009 היתה שנת שפל חסר תקדים ברמת השירות של חברות התקשורת בישראל. בקטגוריה "שביעות רצון מטיפול בבעיה", הנחשבת למדד מרכזי באיכות השירות של חברה, כל חברות הסלולר והטלוויזיה בישראל קיבלו ציון ממוצע של 4.8 מתוך 10. "המשמעות היא שאף חברה אפילו לא משתדלת", אומר מנכ"ל מרקטסט עודד שי. "תהליך ההידרדרות הזה נמשך כבר שלוש שנים. חברות הסלולר, האינטרנט, הטלוויזיה, האשראי, הביטוח והבנקים, כולן כאילו החליטו שאיכות השירות כבר חשובה להן הרבה פחות ושמו דברים אחרים בראש סדר העדיפויות".
"המיתון שפרץ בשנת 2008 היה כמו דחיפה אחרונה לתהום, אחרי שנים של התרופפות", אומרת גלית אבישי, לשעבר מנכ"לית המועצה לצרכנות וכיום מי שעומדת בראש ארגון אמון הציבור שמפרסם מידע על תלונות צרכנים. "התחושה היא שהחברות, ובמיוחד חברות התקשורת, כבר לא חוששות להבטיח לעתים דברים שאין להן כוונה לקיים, ולגרום ללקוחות לא משתלמים להבין שאינם רצויים".
בחשבונית צץ חיוב זר?
נציג השירות מחויב למכור חבילות, ולפעמים שוכח לספר
מדיניות החסכנות והקיצוצים במחלקות השירות גררו כפועל יוצא שתי דרישות מנציגי השירות: הדרישה "לסגור" כמה שיותר שיחות ביום, והדרישה לנסות למכור במקביל לנתינת השירות כמה שיותר שירותים ומוצרים. העדויות ממרכזי השירות השונים דומות באופן מדהים. "בשנה האחרונה נהפכנו למכונות", אומר ל"מוסף כלכליסט" נתי (כל השמות המלאים שמורים במערכת), נציג שירות בכיר של ישראכרט. "כשהתחלתי את התפקיד נדרשתי לטפל בתשע שיחות בשעה, עכשיו אני נדרש לטפל ב־13".
לדבריו, העלייה בלחץ נבעה מ"ייעול מבני" של מערך השירות בחברה, שבמסגרתו אוחדו כמה מחלקות. הלחץ על נציגי השירות גבר, הוא מספר, והלקוחות מרגישים את ההבדל. "אם פעם היו לנו בין אפס לעשר שיחות בהמתנה בתחילת משמרת הבוקר, היום זה מתחיל מ־40-50 שיחות בהמתנה, ורק עולה במשך היום, בלי להפסיק".
"שירות לקוחות זו פשוט המחלקה שבה הכי נוח לחתוך", מסביר יובל (24), אחראי משמרת בסלקום שעובד בחברה זה כשנה וחצי. "אפילו לא צריך לפטר. מספיק לעצור את הגיוסים. נציג ממילא לא מחזיק בממוצע יותר משנה וחצי, אז צריך רק לחכות".
מוקד שירות לקוחות של אורנג'. "אחרי הביקורת של מקנזי הורו לנו למכור בשיחות שירות, כי אנחנו 'לא רווחיים'" צילום: עמית שעל
במקביל החלו רוב החברות להנחות את נציגי השירות שלהן למכור באגרסיביות שירותים ומוצרים ללקוחות, גם כשהללו התקשרו כדי לטפל בבעיה. עובדים בחברות רבות סיפרו ל"מוסף כלכליסט" שמאמצע שנת 2008 - תחילת המשבר הכלכלי - החלו מנהליהם להציב להם יעדי מכירות ואף להעביר להם סדנאות מכירה שרבות מהן, מספרים העובדים, החליפו את הקורסים לשיפור השירות שהיו נהוגים בעבר.
"אני זוכרת מתי זה התחיל", מספרת מאיה, סטודנטית למשפטים באוניברסיטה העברית ונציגת שירות בבזק זה כשלוש שנים. "זימנו את כל נציגי השירות לשיחה, והסבירו לנו שבגלל השינוי שעבר על שוק התקשורת וכיוון שבזק כבר אינה מונופול בטלפונים הקוויים, אנחנו חייבים להתחיל למכור הרבה יותר כדי להצדיק את קיומנו. בשיחה הזו הבהירו לנו שמי שלא ימכור - מחיבור לאינטרנט ועד חבילות ומבצעים - יהפוך להיות לא רלבנטי. למעשה לקחו את כל נציגי השירות והפכו אותם באותו יום לאנשי מכירות".
"אם פעם עברנו הדרכות שהנחו אותנו לחשוב מה יוציא את הלקוח מרוצה, היום הדגשים הם על איך למכור לו יותר", אומר עידן (26), עובד פלאפון זה ארבע שנים, שמשמש כנציג שירות פרונטלי באחד מסניפי החברה. "לפני שנתיים דרשו מאיתנו לייצר 30 מכירות בחודש, היום מצפים ל־50 ומעלה. הרבה נציגים עזבו כי לא עמדו ביעדים".
"זה התחיל בטיפות קטנות כשהגעתי לחברה, אבל השנה זה הגיע לשיא", אומר יוני (25), נציג שירות לקוחות באורנג' זה כשנתיים וחצי. "אחרי שהחל תהליך המכירה של חברת פרטנר לאילן בן־דב התחילו פתאום להסתובב פה יועצים מחברת מקנזי. מיד אחר כך התחילו לומר לנו בישיבות שאנחנו לא רווחיים לחברה, שאורנג' מפסידה עלינו, שאנחנו צריכים להראות שאנחנו מכניסים כסף. המכירה נהפכה לדרישה מפורשת, והמילים 'לקוחות מרוצים' היו פחות חשובות. בנאדם צועק עליי בטלפון שהוא קיבל חיובי יתר, ואני אמור לדחוף לו שירותים וחבילות שרק ייקרו לו את החשבון. אלה ההנחיות".
"מלפני כמה חודשים כל הנציגים במוקד מחויבים להציע הלוואות ללקוחות, בכל שיחה", אומר נתי מישראכרט. " לפעמים זה ממש גורם ללקוח לקפוץ עליך מעצבים. בהתחלה התנגדנו. הלכנו יחד למנהלים שלנו והסברנו להם שהחברה חשובה לנו, שאנחנו חושבים שהרעיון הזה רק יזיק ולכן אנחנו מציעים לחשוב עליו מחדש. המנהלים אמרו לנו שידיהם כבולות בנושא, ושההוראות מגיעות מלמעלה".
בכיר בחברת סלולר: "יש לנו דו"חות שמראים אחרי כמה זמן לקוח ממוצע משתגע, ואנחנו מנסים לתת לו לחכות עד רגע לפני שהוא מתייאש. שירות מהיר יותר יהיה בזבוז של כסף" צילום: shutterstock
"פעם לקחנו את העבודה ברצינות", אומרת אדווה (21), נציגת שירות במוקד הטלפוני של HOT. "היתה משמעות בעבודה. הרגשנו שהלקוח הוא אמא שלך ושלי. היה אפילו קצת קטע של 'אני והלקוח באותה סירה', אנשי שירות אפילו רבו עם מחלקות אחרות בחברה כדי שהלקוח יהיה מרוצה. בשנתיים האחרונות הפכו אותנו לאנשי מכירות ועברנו, גם בעיני עצמנו, לצד של החברה, שמחפשת רווח מיידי. אם נציג מקבל שיחה ומבין שלא תצא ממנה מכירה, הוא יתאמץ פחות בשביל הלקוח. מה ייצא לו מזה חוץ משיחת נזיפה על האטיות שלו?". לדבריה, הלחץ למכור הוא הסיבה לכך שלקוחות רבים מתלוננים על טעויות ועל עסקאות שאינם זוכרים שביצעו. "יש הרבה מכירות לא איכותיות", היא אומרת, "מכיוון שהנציגים כל כך רוצים למכור הם לא תמיד מצליחים לספק את כל המידע".
"השוק הישראלי עבר תהליך", מסכם עמיקם כהן, "התחרות בין החברות היום היא על נטו. על מי מרוויח יותר, ומי מצליח לספק יותר את הצרכים של בעלי המניות. הצרכים של הלקוחות חשובים פחות".
"כל מה שהלקוחות יכולים לעשות זה להתרגל", אומר פרופ' ברק ליבאי מהפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, שהקדיש שנים לחקר נושא שירות הלקוחות בארץ ובעולם. "המיזוג בין שירות למכירות יצר נציג שירות מזן חדש. הנציגים הקשובים והאכפתיים שלא יודעים למכור מנופים החוצה, ובתהליך אבולוציה מהיר מתחלפים במוכרים שיודעים לחלוב כסף מלקוחות. יש כאן ראייה קצרת טווח של מנהלים, שמתאימה לעולם שלנו, שבו אתה נמדד לפי הביצועים שלך מרבעון לרבעון".
למה שירות גרוע הוא טרנד?
המשבר הכלכלי הפך את הטיפול בלקוחות למותרות
למה זה קורה? מה גרם לתהליך של הנסיגה ברמת השירות, שלכאורה נוגדת את הרציונל העסקי של טיפוח שביעות הרצון של הלקוח? זה בוודאי לא ינחם, אבל הנפילה ברמת השירות היא מגמה עולמית, ואחד הקטליזטורים הברורים היה המשבר הכלכלי שפרץ ב־2008, ואילץ חברות רבות לצמצם הוצאות באופן דרסטי ולהגדיל באופן מיידי את ההכנסות, פשוט כדי לשרוד.
"כשיש משבר צריך להגדיל הכנסות, ומיד המכירות מקבלות קדימות", מסביר ד"ר נדב גולדשמידט, שאת הדוקטורט שלו באוניברסיטת קורנל בארצות הברית עשה על שירות לקוחות. "חברות היו חייבות להגדיל הכנסות באופן מיידי, והתחושה היא שנושא השירות היה מעניין, נחמד, אבל בוא נעבור לדבר הבא".
מוקד שירות של סלקום. "שירות לקוחות זו המחלקה שבה הכי נוח לחתוך. אפילו לא צריך לפטר. מספיק לעצור את הגיוסים. נציג ממילא לא מחזיק יותר משנה וחצי, אז צריך רק לחכות" צילום: תומריקו
"הצמיחה הכלכלית האדירה נעצרה, וחברות התקשורת באמריקה לא מוכנות לוותר על שולי הרווח האדירים שהתרגלו להן", מסביר ליאור ערוסי, נשיא ובעלי Strativity, חברה בינלאומית שמתמחה בניהול חוויית לקוח. "היום המגמה בכל העולם היא לצמצם את מערך שירות הלקוחות עד שאי אפשר יותר. תחזית 2010 של חברת המחקר פורסטר כללה, בפעם הראשונה, פנייה של האנליסט ברוס טמקין למנהלי חברות בבקשה שיפסיקו להתעלל בשירות הלקוחות שלהם. אני לא יכול להסכים יותר עם ההצהרה הזו".
"חברות שהשקיעו בשירות ראו דיבידנדים מאוד גדולים", אומר גולדשמידט, "הבעיה היא שהן לא הצליחו להתמיד בכך לאורך זמן, ובכך איבדו את המיצוב הייחודי ואת היתרון היחסי שלהן. חברות מתחילות לעשות me too, להעתיק. אם בחברה המתחרה זמן ההמתנה הוא דקה וחצי וממתינים 24 שעות עד לתיקון תקלה, אז גם אצלי זה יהיה ככה. ואז, מה שמבדיל בין חברות זה צבע הלוגו שלהן.
"אנחנו עדים לתסכול גובר של לקוחות, דווקא מכיוון שכיום החברות עצמן, וזה קורה בכל מקום בעולם, מייצרות ללקוחות הרבה מאוד בעיות. החשבוניות מורכבות, החישובים מוטעים, ההערות באותיות קטנות. הלקוח לא מבין מה הוא צריך ויכול לקבל. אנחנו מדברים היום על חברות תקשורת שמקבלות מיליון שיחות בחודש. מה יש למיליון לקוחות לפנות לחברה בחודש במצב נורמלי?".
"גם באירופה רמת השירות מתקרבת בשנים האחרונות במהירות לתחתית", אומר ד"ר איידן דיילי מבית הספר למינהל עסקים ולכלכלה באוניברסיטה הלאומית של אירלנד. "הלקוחות איכשהו נדפקים, לא משנה מה קורה: אם המצב הכלכלי נהדר אז הביקוש בשמים, ואפשר לתת שירות גרוע, ואם יש מיתון אז אין מה לעשות, יש קיצוצים ואפשר לתת שירות גרוע".
הנציג לא מקצועי ולא אכפתי?
זה כי הוא כלל אינו עובד בחברה
ה"ייעול" של שירות הלקוחות בחברות כולל גם תהליך של מעבר הדרגתי למיקור חוץ. המשמעות היא הוצאת מוקדי השירות הטלפוני מתוך החברות אל חברות חיצוניות, המתמחות בתפעול חדרי טלפנים. היתרון לחברות ברור: פחות כאב ראש ניהולי ועלויות נמוכות, בעיקר הודות לתנאי השכר הירודים של העובדים בחברות מיקור החוץ.
עמיקם כהן. "לחברות חשובות יותר שביעות רצון בעלי המניות" צילום: שאול גולן
אחת מארבע החברות השולטות בשוק המוקדים הטלפוניים בישראל היא תקשוב, המפעילה, בין היתר, את מוקדי השירות של קופות החולים כללית, מכבי ומאוחדת, וכן כמה ממוקדי השירות של HOT, סלקום ופלאפון. כ־400 אלף לקוחות ישראלים משוחחים מדי יום עם עובדי תקשוב, רובם סטודנטים ואמהות צעירות, שמתרכזים במוקדי שירות ענקיים בנתניה, כרמיאל, עכו ונשר. באתר האינטרנט שלה מכריזה תקשוב על עצמה כעל חברה "משפחתית", הפועלת בתחום משאבי האנוש ב"דרך של סבלנות, סובלנות, הוגנות, כבוד הדדי ונאמנות".
ענת (26), סטודנטית לחינוך מצפון הארץ שהתחתנה לפני כשנה וחצי, עובדת באחד ממוקדי השירות של תקשוב ומקנאת בתנאי העבודה של נציגי השירות בבזק, אורנג', סלקום ו־HOT. היא מקבלת שכר מינימום של 20.70 שקל לשעה, ועובדת במשמרות בנות 7 או 9 שעות בתנאי לחץ בלתי פוסקים.
"יש לנו שתיים עד שלוש הפסקות ביום, של 15 דקות על השעון, ואלה לא 15 דקות נטו", היא מספרת. "המנהל הישיר שלך רואה על המסך שלו מתי עשית לוג אאוט ומתי עשית לוג אין, ובזמן הזה, שנחשב להפסקה, את מורידה את האוזניות, סוגרת את המחשב, וגם צריכה להתארגן כשאת חוזרת. זאת אומרת שלעצמך יש לך 12 דקות מקסימום". רוב זמן ההפסקה עובר בתור לשירותים. "זה ממש בלתי אפשרי לצאת לשירותים בזמן משמרת. גם אם את חייבת לשירותים את צריכה להתקשר לעמדת אחראי משמרת שיאשר לך. לוקח לו בערך 20 דקות לענות, וב־90% מהמקרים יגידו לך 'עוד מעט', ואחרי חצי שעה 'לא עכשיו'. גם כשתפני שוב הריטואל הזה יחזור על עצמו. במקרה הטוב תתאפקי שעה. למה? כי תמיד יש לחץ. ברגע שרואים שיורדת כמות השיחות הם מתחילים לשחרר אנשים הביתה, ואז אף פעם אין מספיק מוקדנים. רוב האנשים כבר לא טורחים לבקש ומחכים להפסקה. וגם משתדלים לא לשתות יותר מדי".
פרופ' גד אלון. כש-20% מהלקוחות מביאים 80% מההכנסות, לא כולם מקבלים אותו שירות" צילום: Genie & Steve Lemieux-Jordan, Ev
ענת מסבירה את המובן מאליו: יש יחס ישיר ומיידי בין התנאים במוקד לבין הטיפול שלו זוכים הלקוחות. "סתם לדוגמה", היא אומרת, "מקבלים בונוס קטן אם עומדים בקצב של יותר מ־19 שיחות בשעה. במוקד שלי מראש אין סיכוי לעמוד בזה, כי אנחנו מספקים לאנשים מידע רפואי על בדיקות וניתוחים. אבל ברור מה המסר שאתה מקבל כשמתגמלים אותך על טיפול בכמה שיותר לקוחות בשעה".
לדברי פרופ' ליבאי, מגמת מיקור החוץ רק תלך ותגדל, כפי שקורה בכל העולם. "כמעט כל מוקדי השירות של חברות בארצות הברית כבר פועלים בפיליפינים ובהודו, עם אלפי מוקדנים שלמדו בעל־פה מאות תשובות מן המוכן. הביקורת הנפוצה של לקוחות היא שהם מרגישים שהם מדברים עם רובוט", הוא אומר. "בישראל אנחנו נמצאים שלב אחד לפני. העובדים החיצוניים הם תושבי המדינה ויודעים את השפה, אבל השכר הנמוך והתנאים הגרועים גורמים לשירות להיות בהתאם. מנהלי כספים מבינים בקלות כמה האאוטסורסינג חוסך, אבל קשה להם לראות את הנזק בטווח הארוך שנגרם למותג, למשל".
חיים רומנו מספר שבתחילת דרכה של אורנג' החברה השתמשה בשירותי מיקור חוץ, אך חדלה מכך בתוך תקופה קצרה. "מצאנו שעובדי חוץ, ואפילו עובדי קבלן שעובדים בתוך החברה, עובדים בלי הזדהות ובלי מחויבות. תחשבי על מקפלות החולצות ב'ארץ נהדרת', אם לא נזהרים זה מה שמקבלים מהר מאוד".
נציג השירות לא מתרגש?
זה כי התוכנה זיהתה אצלך טון דיבור רופס
אבל יש עוד גורם חשוב לירידה ברמת השירות: ההתקדמות הטכנולוגית. וגם במקרה הזה, אנחנו רק נגררים אחרי העולם. ב־2007 זכתה חברת הסלולר ספרינט־נקסטל בסקר של אתר MSN בתואר "התאגיד האמריקאי בעל שירות הלקוחות הגרוע ביותר". זה היה אחרי שבמאי 2007 ביצע מנכ"ל ספרינט־נקסטל דאז צעד חסר תקדים שזכה לסיקור נרחב בתקשורת: הוא החליט לפטר חלק מהלקוחות שלו. אלף לקוחות, כאלה שהמערכות של ספרינט־נקסטל זיהו שחשבונותיהם היו נמוכים אך הם הרבו לפנות למוקדי השירות והתמיכה, קיבלו מכתבים שהודיעו להם כי "לאחר מחשבה עמוקה החלטנו לסיים את חוזה ההתקשרות איתך בתאריך הנקוב. עד אז תוכל להתקשר עם ספק שירותים אחר".
"המציאו לזה את השם 'ניהול לקוחות אקטיבי'", אומר ל"מוסף כלכליסט" פרופ' גד אלון, מומחה לשירות לקוחות מבית הספר למינהל עסקים קלוג באוניברסיטת נורת'ווסטרן בשיקגו. "מאותו רגע המון חברות החלו 'לנהל את הלקוחות' כפי שמנהלים עובדים - כלומר, לדרג אותם ללא הרף לפי יעילותם, ולהיפטר מהם במקרה הצורך. פתאום היו מי שאמרו 'אם 20% מהלקוחות מביאים 80% מההכנסות, אז למה שכולם יקבלו את אותו השירות?'".
אגב, באוקטובר 2007 ספרינט־נקסטל דיווחה על נטישה של 337 אלף לקוחות ברבעון השלישי. המניה צנחה ב־27% והמנכ"ל נשלח הביתה. אבל זה כבר היה מאוחר מדי. הנזק נעשה.
נציגת שירות סלולר: "כשלקוח מתקשר, כתוב לנו על המסך, למשל, אם הוא נוהג לאיים הרבה או שתמיד הוא מוותר בסוף. זה משפיע על המידע והיחס שאנחנו נותנים לו" צילום: shuterstock
מושג חדש בשם "דירוג לקוחות" צבר תאוצה, ובמהרה, כמעט כל חברה סימנה בחשאי את לקוחותיה ככאלה שמשתלם להחזיק בהם, ככאלה שאפשר לנהוג כלפיהם באדישות, וככאלה שאין צורך להעניק להם שירות, כי אינם רווחיים דיים.
המהפכה הזו התאפשרה בזכות טכנולוגיות מתקדמות יותר ויותר שהגיעו לשוק. "חברות הבינו שרווחי יותר לתת שירות דיפרנציאלי, כזה שמותאם לערך הלקוח, וכעת כבר היתה להן טכנולוגיה נגישה שאפשרה להם לדרג כל לקוח ולקוח", אומרת ד"ר חנה מדלר־לירז, חוקרת שירות והתנהגות צרכנים מבית הספר לניהול ולכלכלה במכללה האקדמית תל אביב־יפו. "בהרבה מוקדי שירות טלפוניים של בנקים, למשל, מערכת ממוחשבת מנהלת את התורים לפי שווי החשבון של הלקוח. העשירים יותר מנותבים למענה מהיר יותר ולנציג מקצועי יותר. כך, לקוחות רווחיים יקבלו שירות איכותי יותר מלקוחות שמביאים הכנסות פחותות".
"אנחנו בעידן של מהפכת ה־CRM, ניהול קשרי לקוחות", מסביר פרופ' ליבאי. "חברות לא אוהבות לדבר על השירות הדיפרנציאלי כי זה לא פוליטיקלי קורקט, אבל זה התהליך החזק ביותר שקורה עכשיו, מתחת לפני השטח. התוצאה שלו היא שמיעוט קטן של לקוחות בדרג גבוה מקבל שירות מעולה, ואילו רוב הלקוחות מקבלים שירות פחות טוב".
דירוג הלקוח - ולכל לקוח יש דירוג, כמעט בכל חברה - משפיע לא רק על מהירות המענה הקולי, אלא גם על סוג הטיפול והמענה שיקבל. "יש הרבה דברים שלקוחות לא יודעים ושאנחנו יודעים", מסבירה נציגת שירות בכירה באחת מחברות הסלולר. "המערכת הממוחשבת מוציאה לנו 'הערות מתפרצות' על הלקוח, ואתה ישר רואה אם הוא מאיים הרבה בהתנתקות או שבסוף הוא תמיד מוותר. זה משפיע על המידע שאנחנו מספקים לו ועל היחס שהוא מקבל".
נציגת שירות לקוחות. יוסי חיימוב, חברת אפקט: "מערכות לזיהוי קולי מאפשרות לזהות לקוח עצבני על־ידי זיהוי פונטי - אם הלקוח חוזר על צירופי מילים מסוימים יודעים שיש סכנת נטישה, וראש הצוות מקבל הודעה על המסך שלו" צילום: shuterstock
תוכנות ניהול לקוחות מתוחכמות מסוגלות כיום לנפק אינפורמציה באין ספור חתכים ופילוחים, שלכל אחד מהם עשויה להיות השפעה על איכות השירות, בהתאם להחלטת החברה. "המוקדן שיושב מול מערכות ה־CRM החדשות מקבל פרופיל של 360 מעלות על הלקוח", אומר יוסי חיימוב, מנכ"ל ומייסד של חברת אפקט, המוכרת מערכות ניהול לקוחות לחברות הגדולות בישראל. "במבט אחד המוקדן יכול לראות מה שווי הלקוח ומהו הערך שלו עבור החברה, ועל סמך זה לתת לו את השירות המתאים לו. לקוחות שהוראת הקבע שלהם היא גבוהה ויורדת קבוע יהיו לקוחות Top Rated, עניין שמשנה לגמרי את תסריט השיחה. הם יקבלו חבילות פיצוי גבוהות יותר וזמן המתנה קצר יותר".
פרמטר נוסף שעומד בראש מעייני החברות הוא פוטנציאל הנטישה של הלקוח. לדברי חיימוב, "מערכות לזיהוי קולי הן אמצעי מרכזי כיום של חברות להתמודד עם הנושא. לנייס ולקומברס יש מערכות שמאפשרות לזהות לקוח עצבני בטלפון על־ידי זיהוי פונטי - אם הלקוח חוזר על קומבינציות מילים מסוימות יודעים שיש סכנת נטישה, וראש הצוות הרלוונטי מקבל הודעה על זה במסך שלו, שתגרום לו להתערב בשיחה".
המערכות הללו גם שולטות במקרים רבים בזמן ההמתנה של הלקוחות. "זמן ההמתנה הוא תמיד החלטת הנהלה מכוונת", מספר גורם באחת מחברות הסלולר, "יש לנו דו"חות שמראים אחרי כמה זמן בדיוק הלקוח משתגע. הרציונל הוא שאם לקוח ממוצע נוטש כשציון רמת השירות הוא 3 ואילו אנחנו נותנים שירות ברמה 9, הרי שיש פה בזבוז גדול של משאבים. היום המטרה היא להשקיע את המינימום, להשאיר את הלקוח עד רגע לפני שלפי הסטטיסטיקות הוא מאבד את הסבלנות. זה לא אופטימלי, אבל כשרוצים להתייעל זה מקום שקל לחסוך בו".
והטכנולוגיה צועדת עוד צעד קדימה: "בחברה שלנו הטמיעו טכנולוגיה שפותחה על ידי החברות נייס ואיגלו, שמאפשרת לנתח את טון הדיבור של הלקוח שעל הקו ולזהות אם יש סכנה שינטוש את החברה", ממשיך אותו גורם לספר. "זה עוזר לנו לוודא שאנחנו לא עוברים את הקו האדום".
ממתינים 20 דקות על הקו?
כל שנייה חסכה כסף לחברה
הטכנולוגיה מאפשרת לחברות לשלוט באופן מניפולטיבי גם בציונים שיקבלו בסקרי שביעות רצון שהן עורכות בעצמן או שמתפרסמים בעיתונות. זו אחת הסיבות לכך, למשל, שהפערים בין הציונים שלהם זוכות החברות בעיתונות הם מינימליים. "יש לחברות שליטה מלאה בציונים שיקבלו. הכל מחושב ומדויק", אומר ל"מוסף כלכליסט" בכיר לשעבר בספקית אינטרנט גדולה. "סמנכ"ל שירות יכול לדאוג, מעכשיו לעכשיו, שזמן ההמתנה הממוצע לנציג שירות יהיה 4.4 שניות וששביעות רצון הלקוח תהיה מעל 8, ומחר הוא יכול להחליט שזמן ההמתנה יהיה עשר דקות ושביעות הרצון תידרדר ל־6. הכל שאלה של כסף. כל עשירית שנייה נוספת שהלקוח ממתין חוסכת כסף, והשאלה היחידה היא איך לאזן את זה כך שהחברה תרוויח כמה שיותר, תעסיק כמה שפחות אנשי שירות, אבל בלי שהלקוחות ינטשו".
"ניצני המגמה נראו כבר בשנות השמונים, אבל זה הפך להיות נפוץ יותר בסוף שנות התשעים, ברגע שפותחה הטכנולוגיה המתאימה שאפשרה לקבל מידע מפורט על לקוחות בזמן אמת", מסביר פרופ' גד אלון. לדבריו, דירוג לקוחות אינו תופעה שלילית כשלעצמה: "יש הרבה חברות שמשתמשות בסגמנטציה של לקוחות ובקדמה הטכנולוגית כדי לספק שירות טוב יותר. הבעיה היא שהרבה מאוד חברות כיום עושות שימוש עיוור בטכנולוגיית המידע שעומדת לרשותם כדי להעלות את הרווח שלהן ולפגוע בלקוח. וככל שהטכנולוגיה מתקדמת, כך גם אפשרויות ניצולה לרעה משתכללות. חברה אמריקאית בשם Right Now פיתחה תוכנה שמאפשרת לנתח טקסט ולהבין מה הרגשות של הכותב ב־75% מהמקרים. ברגע שכל החברות יתחילו להשתמש בזה, אפשר לראות די מהר איך מתרגמים את זה למשהו מטריד עבור הלקוח, למשל שלא יקיימו שום אינטראקציה עם לקוח כשהוא במצב רוח שלילי, או יתייחסו אליו כאל לקוח בעייתי".
מגמה נוספת שתורמת להרס השירות, לפי ליאור ערוסי, היא השימוש הבלתי מבוקר של חברות במערכת ה"סיקס סיגמה", שהיא טכניקה ניהולית שפותחה על ידי מוטורולה ואמורה לייעל תהליכי עבודה בארגון באמצעות חיזוי פגמים ותקלות פונטציאליים ותכנון מדוקדק בהתאם של כל שלבי הביצוע. "מערכת הסיקס סיגמה באה מעולם הייצור", מסביר ערוסי, "זה בנוי על רעיון מוצלח שלפיו יש לך יכולת חיזוי גבוהה לגבי מה שנכנס ולגבי התוצר הסופי. וזה אכן עובד יופי כשמוציאים את הלקוחות מחוץ למשוואה. אבל כשמדובר בשירות, אף פעם אין אפשרות לחזות מה יהיה בשיחה הבאה, כיצד ירגיש הלקוח וכיצד ירגיש הנציג. עולם השירות הוא עולם אנושי שיש בו הרבה מאוד משתנים, וכך זה מגיע למצב שהטלפנים לא מסוגלים לעשות שום דבר - כל מה שיש להם זה תשובות שנכתבו מראש שאין בהן שום היגיון. אני, אישית, ממש מרחם עליהם".
הצעקות לא משפיעות?
זה משום שאין תחרות אמיתית בשוק
פרופ' אלון נוגע בנקודה נוספת, רלבנטית במיוחד בשוק הישראלי: היעדר תחרות אמיתית. "חברות מבינות שאם הן לא יצליחו לייצר ערך עבור הלקוח, אז בטווח הרחוק הן לא יצליחו לייצר ערך בעבור עצמן. הבעיה היא שהכלל הזה לא עובד בשווקים לא יעילים או בכאלה שבהם פועל מונופול. דוגמה לכך היא מערכת הבנקאות בישראל, שעובדת עם רמת סיכון מאוד נמוכה ורמת רווחיות שהיא מעבר להגיונית. עושים שם סגמנטציה של לקוחות לפי רווחיות בלבד, לפי גודל עובר ושב ותיק השקעות. המטרה היא להגדיל את הערך לבנק ולגבות עוד עמלות".
וכשללקוח אין באמת אלטרנטיבה זולה או איכותית יותר, מה שנשאר לו זה לצעוק. יואב (25) מרמת גן, נציג שירות ותיק בפלאפון, מאמין שהיום שבו החלה הידרדרות השירות בחברות הסלולר הוא דווקא 2 בדצמבר 2007, היום שבו נכנס לתוקף חוק ניידות המספרים.
החוק איפשר ללקוחות חברות התקשורת להחליף ספק בלי להחליף מספר - דבר שהקל על המעבר ואמור היה להגדיל את הניידות והתחרות. "הניידות שיגעה את כולם", הוא מספר, "אם עד אז רק 40% מהלקוחות איימו בקביעות להתנתק, עכשיו כולם שלפו את הקלף הזה בכל שיחה. בהתחלה היתה בפלאפון חרדה גדולה ונאבקו על כל לקוח, אבל אז מישהו עשה את החשבון. אם רבע מהלקוחות עוברים מחברה לחברה וחוזר חלילה, מספר המנויים בכל חברה נשאר כמעט זהה. וזה בדיוק מה שקרה. היחידים שסבלו היו בסוף הלקוחות, שטרטרו את עצמם בין חברות שונות בשביל לקבל בסוף תנאים מאוד דומים. הדבר השני שכל החברות למדו היה לא לפחד מלקוחות מתנתקים, במיוחד אם הם בדירוג נמוך עד בינוני. ילך אחד, יבוא אחר".
גם את שאר תרגילי ההתמקחות אוכלים בחברות בלי מלח. "הלקוחות מתמקחים כמו קמיקזה כי נדמה להם שזו הדרך היחידה לקבל תנאים טובים יותר", מספרת יפעת, נציגת שירות בכירה ב־HOT. "כל לקוח שמגיע אליי אחרי דרש לראות 'מנהלת', חושב שהוא עושה לי בית ספר, בזמן שאני אכלתי בערך 300 בדיוק כמוהו החודש - והוא יקבל בדיוק מה שהחברה הכתיבה שיקבל, כי גם הוא וגם אני יודעים שאין לו הרבה לאן ללכת".
לכתבות נוספות במוסף "כלכליסט" לחצו כאן
