בונים ביקורת: האם אפשר להשיג משוב כן ואיכותי בחברה?

הרמטכ"ל בני גנץ, המתרגל בימים אלה לתואר החדש, ידוע כמי שמרבה להתייעץ עם גורמים בסביבתו. ההרגל העמיד לו גם מבקרים, הטוענים כי הוא מתקשה לקבל החלטות לבד, וגם מסנגרים, שהדפו את הביקורת וטענו שהרמטכ"ל ה־20 של ישראל הוא מסוג המנהיגים שחשוב להם לקבל פידבקים מעמיתים ומכפופים להם. מדובר במעלה ולא בחיסרון, הדגישו.

מי שמחפש תימוכין לגישה הזאת ימצא אותם בכתבה שפורסמה לאחרונה במגזין "פורצ'ן" ועוסקת בחשיבות של קבלת פידבקים עבור מי שעומד בראש ארגון גדול ומורכב. מחקר עדכני שהוצג בכתבה התבסס על תוכניות לפיתוח מנהיגות בשמונה תאגידים גדולים, שכללו את חברת כרטיסי האשראי אמריקן אקספרס ואת ג'נרל אלקטריק. על פי תוצאותיו, מנהלים שדנו בעקביות עם עמיתים ועובדים בהתלבטויות ובהחלטות המקצועיות שלהם שיפרו את הביצועים הניהוליים שלהם והתקדמו בחברה באופן מובהק, בניגוד לעובדים שלא אימצו קו פעולה דומה.

מומחים בתחום הניהול שצוטטו בכתבה הבהירו שכיום חברות ששואפות להצליח חייבות להפוך את כל העובדים למעורבים בנעשה בהן. המבנה ההיררכי של מנהיגות או ניהול שבו אדם אחד מחליט באופן אקסקלוסיבי עבור קבוצת אנשים שמתחתיו כבר אינו רלבנטי, צוין שם. היום בכל ארגון יש מספר עצום של משימות מורכבות וזרם של מידע שוטף את כל הדרגים בו־זמנית. נסיבות אלה ואחרות מחייבים את המנהלים ליצור אווירה שבה העובדים חשים שהם יכולים להיות פתוחים וכנים ובעיקר מסוגלים להעביר ביקורת חשובה גם כלפי הדרגים הניהוליים הבכירים לטובת כלל פעילות החברה.

פידבק איכותי

אז איך עושים את זה? ויותר חשוב: איך עושים את זה נכון? "בישראל הנושא של קבלת משוב מובנה הוא חיוני במיוחד", מחווה דעה עוזי מירון, המנהל האקדמי של תחום המכירות והנטוורקינג במי"ל (המרכז הישראלי לניהול). מירון סבור כי הנהגת משוב מסודר חשובה מאוד בארגון. "בישראל יש פתיחות מטעה ומסוכנת - כולם כל הזמן מקבלים ונותנים פידבקים. הבעיה היא שרוב המשובים שהמנהלים מקבלים הם מאנשים מסוימים מאוד, קרי מלחכי פנכה, והפידבקים עצמם מזויפים או גרועים. מהצד של המנהלים, מכיוון שהם מתמודדים כל הזמן עם קבלת משובים, הם מתחילים להאמין שאין באמת צורך לייצר תהליך מובנה ומסודר של קבלת פידבק, וזה מסוכן. אם אין כללים והליך מסודר לקבלת משוב, אי אפשר לבור את המוץ מהתבן, ואז המשוב סוטה לכיוונים מסוכנים. הרבה מנהלים נוטים לבלבל בין משובים רציניים להכללות שטחיות. לדוגמה, יכול עובד לבוא למנהל ולזרוק לו הערה כמו: 'הלקוחות חושבים שהקמפיין לא היה טוב'. זה לא משוב בעיניי, כי אמירה כזאת צריכה להיות מגובה בנתונים ובפרטים מדויקים: כמה לקוחות אמרו את הדברים, מה הם לא אהבו בקמפיין ועוד".

מהי הדרך הנכונה לקבל פידבק?

"יש כאלה שמבקשים פידבק במסגרת של קבוצה, וזה לא נכון. כשאנשים נמצאים בתוך קבוצה חשוב להם לעשות רושם והם נוטים להסכים על המכנה המשותף הנמוך ביותר, ולכן משוב במסגרת כזאת לא יהיה איכותי. עדיף לחתור לקבלת פידבק מעובד בשיחה בארבע עיניים. שנית, נכון שכל פידבק מבוסס על תחושת בטן, אבל חשוב לבקש ממי שנותן אותו לנסות להסתמך על נתונים מדויקים. חשוב גם לראות מי המקור של הפידבק - עדיף לייחס יותר חשיבות לפידבק שניתן מעובד בעל רמת תפוקה גבוהה, שעושה עבודה נאמנה. הייתי מתייחס בחשדנות למשוב שמגיע שעובד פחות איכותי, כי המורל של העובד בהחלט מגדיר את איכות הפידבק".

רביב צולר, מנכ"ל ביטוח ישיר

ד"ר יובל קליש, המנהל האקדמי של תוכנית מנהיגות בלהב, הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, סבור כי יש כמה כשלים העומדים בדרך לקבלת משוב איכותי: "אנשים באופן כללי לא רוצים לשמוע באמת מה יש למנקה של המשרד להגיד, אף שיש אצלו מידע אדיר. מצד שני, העובדים מלמטה תמיד יפחדו משררה ומהבדלי המעמדות. זו דרכו של העולם. לכן בעצם רוב המידע שמנהלים מקבלים הוא מסולף".

ובכל זאת, אולי אפילו כנגד הסיכויים, קליש מוסיף כמה טקטיקות לקבלת משובים: "בתור התחלה, כדי ליצור אווירה של פתיחות אפשר בהחלט להציב מעין תיבת הצעות אנונימית. כמו כן, המנכ"ל יכול להפוך למנטור של כמה עובדים, ליצור מערכת יחסים קרובה איתם ולקבל מהם פידבקים כנים. הוא רק צריך להיזהר לא להגיע למצב שהתלמידים שלו כל כך אסירי תודה על הקרבה אליו, שהם לא מסוגלים להעביר עליו ביקורת".

דרך אחרת היא להיעזר באנשים מבחוץ. "ברור שחשוב שהפידבק יבוא מקרב העובדים, אבל חשוב שיבוא גם ממקור חיצוני. כבר יצא לי לעבוד עם קבוצה של מנכ"לים מחברות שונות באותו דרג שיצרו מעין קבוצת למידה. אולי הפידבקים שהם קיבלו היו פחות אישיים, אבל הם בכל זאת יכלו ללמוד זה מזה. אפשר גם לבחור בדיאלוג מונחה על ידי צד שלישי, שבו בעצם יש מנחה מבחוץ שמתווך בין המנכ"ל לבין העובדים ומרכך את הסיטואציה המתוחה".

שקיפות היא נכס לחברה

רביב צולר, מנכ"ל חברת ביטוח ישיר, מודה שמניסיונו קבלת משוב מקורי וכן מצד העובד כמעט אינה קיימת. "עובדים נזהרים בתחום הזה כדי לא להזיק לעצמם", הוא אומר, "אבל אני מאמין שזאת עדיין מטרה שצריך לשאוף אליה, בוודאי ובוודאי משום שהיכולת לאפשר לעובד להעביר משוב כלפי מעלה היא המרכיב שמבדיל בין ארגונים טובים ובעלי עתיד לבין כל השאר. כמו בזוגיות, מדובר בתהליך שדורש השקעה ומחייב את המנהלים לקיים רמה של שקיפות, לעודד פתיחות, לקבל טעויות באופן סבלני, לעודד חיפוש תשובות וגם לחפש עובדים חדשניים, גם במחיר של כאלה שנהנים להצהיר מדי פעם ש'המלך הוא עירום'".

איך מיישמים את רשימת הסיסמאות האלה בפועל?

"בכל חודש אני נפגש עם קבוצה של כ־20 עובדים מכמה מחלקות ואנחנו עורכים שיחה חופשית ומעלים בה רעיונות חדשניים, קיטורים, הצעות ייעול — עושים סיעור מוחות. זה צעד שמבחינתי נועד לעודד את הפתיחות. בהמשך, התוצאות של הפגישות האלה מפורסמות בסיכום מיוחד ומופצות בקרב כל עובדי החברה. המטרה כאן היא לעודד שקיפות".

צולר מקפיד להעביר בכל חודש דיווח עסקי מהמייל שלו במשרד למייל הפרטי של כל עובד ועובד בחברה, כדי לייצר יחסי קרבה ותנאים נוחים לקבלת משובים חוזרים. האם הצעד הזה מייצר משובים חיוניים? צולר מודה שלא. "אני מקבל תגובות באופן מוגבל אבל לא פידבקים ממש", הוא מבהיר, "אולי כי המייל הזה הוא יותר בגדר דיווח, ולא מייל סחבקי של 'אנא, פנו אליי בהצעות ניהול'. אבל אני עדיין מאמין שסך כל הצעדים שאני עושה יוצר אווירה של פתיחות ומעביר מסר בקרב העובדים שאפשר ומותר לדבר גם על הדברים הפחות טובים שקורים בחברה. בתרבות שכזאת אפשר לקבל יותר פידבקים כנים. בסופו של דבר אין מצב אוטופי".

לבסוף, מוסיף צולר: "בשורה התחתונה אני יכול להגיד שניהלתי חברות בהרבה מדינות והעובדים הישראלים דעתנים יותר מעובדים אחרים בעולם. מניסיוני, זה סוג של נכס לחברה, אם מטפלים בו נכון".

רו"ח איריס שטרק, העומדת בראש משרד רו"ח שטרק את שטרק, שמעסיק כ־35 עובדים, הרבה יותר מסויגת בכל מה שקשור לפידבקים מצד העובדים. "הבעיה המרכזית עם פידבקים מצד העובדים היא שכמעט תמיד הם מייצגים את האינטרס שלהם. כדי שעובד ייתן פידבק כן ויעיל צריך לייצר אצלו מוטיבציה אמיתית לעשות את זה, וזה מסובך. צריך גם לזכור שבדרך כלל לעובד יש ראייה צרה של הבעיה שמתמודדים איתה, ומניסיוני, כמעט תמיד הוא לא רואה את התמונה המלאה. וגם לא פחות חשוב – אם כמנהל אתה לא מצמיח בארגון תחושה שיקרה משהו עם המשוב של העובד, הכנסת לעצמך גול עצמי, כי בדרך איבדת את האמון שלו בך".

מה בכל זאת תמליצי למנהל שחותר לקבל פידבקים מעובדיו?

"זה תהליך שחייב להיות טבעי. אני מאמינה שצריך לשאוף לבלות זמן איכות אישי עם העובד כדי שהוא ירגיש בנוח לדבר איתך בגובה העיניים, אפילו ליצור קרבה פיזית בדמות חיבוק מפעם לפעם, לשאול על המשפחה. המשוב גם צריך להיות הדדי, אבל צריך לנהוג כאן בזהירות. גם אם מבקרים את העובד לשלילה, צריך לעטוף את זה בהרבה מחמאות ולייצר אווירה נוחה ונחמדה".

אבל מחמאות ואווירה נעימה לא בהכרח יפיגו את חששות העובדים, לדברי ד"ר קליש: "זה מקום מאוד בעייתי לעובד. אני רק יכול להגיד לעובדים: 'תבדקו טוב שיש אקלים ארגוני ומנכ"ל שמאפשרים את הצעד לפני שאתם עושים אותו".