דירוג המנהלים: מקום 3 - גבי זליגסון, נובה

"השנה הזאת הולכת להיות שנת שיא עבורנו, אבל יש תחושה שהיא פחות טובה בגלל מצב השוק", אומר גבי זליגסון, מנכ"ל יצרנית מכשירי המדידה לענף השבבים נובה. אף על פי שהשנה צפויה נובה לעבור לראשונה את רף 100 מיליון הדולר בהכנסות, שני הרבעונים האחרונים היו חלשים, וברבעון הרביעי היא צופה הכנסות של 16–19 מיליון דולר בלבד. ההערכות הן שההכנסות בענף ב־2012 יצטמקו בכ־10% ביחס לשנת 2011.

לדירוג המנהלים המלא ליחצו כאן

"בתקופות קשות אתה רוצה שאנשים יישארו ממוקדים במטרה, זה אתגר אישי מאוד גדול", מודה זליגסון. "אתה נדרש לחלץ מעצמך את מלוא יכולות המנהיגות שלך בסיטואציות כאלו. זה מחייב אותך להפוך את העובדים בכל השכבות לשותפים אמיתיים, וכדי שזה יקרה אתה צריך להתייחס אליהם ברצינות ולתת להם להיות שותפים גם בהחלטות הקשות".

מה קורה כשצריך לפטר אנשים?

"בשנים 2009-2008, כשפיטרנו, חילקתי את החברה לקבוצות של 20 איש ודיברתי איתן לגבי התוכניות קדימה. נתתי להם את התחושה שיש להם הזדמנות להשפיע. היום, לאור כל המהפכות החברתיות, רואים שאנשים מאוד רוצים להשפיע, וזה מתבטא גם במקום העבודה".

איך זה מרגיש לפטר?

"זה דבר שהוא קשה בכל פעם באותה מידה. הדרך היחידה לעשות את זה היא עם הרבה מאוד אמפתיה. אנחנו עוזרים לאנשים להשתלב במעגל העבודה אחר כך, אני תמיד מציע את עצמי בתור ממליץ לתפקיד הבא".

גבי זליגסון. "גדלתי בצד של המכירות" צילום: תומי הרפז

זליגסון מונה למנכ"ל נובה לפני חמש שנים, אחרי כשבע שנים של עבודה בחברה. "גדלתי בצד של המכירות, ואיש מכירות בדרך כלל לא מנהל אף אחד, בגלל האופי הסוליסטי של העבודה. בשנת 2000 נשלחתי לארצות הברית מטעם החברה, ושם מצאתי את עצמי מנהל וגיליתי שיש לי יכולת כזו. לא היה ברור לי שאהיה מנהל, הקריירה שלי לא היתה מתוכננת. מייסד נובה והמנכ"ל הקודם שלה, ד"ר גיורא דישון, קרא לי שנה אחרי שהגעתי לחברה ואמר לי שמבחינתו אני עתודה ניהולית מבטיחה. אני חושב שהוא אמר לי את זה כי רצה שאעבוד מתוך חזון לטווח הארוך, אבל אני לא חושב שהוא באמת ידע לאן זה יגיע. האחריות שניתנה לי היתה לא פשוטה. הייתי אז בן 40 וזה היה אתגר גדול, זו חברה שגדלתי בתוכה והמון שנים לא הצליחה לפרוץ".

רצית להיות כמו מנכ"ל מסוים?

"אין לי איזה מישהו שאני מסתכל עליו ואומר 'אני רוצה להיות כמותו'. אני חושב שהתפיסה הניהולית שלי מאוד דינמית, האינטואיציה שלי מובילה אותי, והיא נובעת מניסיון.

"אנחנו מצליחים לגדל אנשים מבפנים, משקיעים בהכשרה ומייצרים עתודה ניהולית. כיום יש בחברה שבעה סמנכ"לים שגדלו בה, זה אחד הדברים החשובים אצלנו. אני לא יודע מי יהיה המנכ"ל הבא של החברה, אבל אני שואף לגדל אותו מבפנים".

מה הופך מנהל למנהל טוב?

"יכולת לראייה מרחבית של שלל האתגרים שעומדים בפני הארגון בכל נקודת זמן, והוורסטיליות לתת מענה לכל נושא שעולה - ניהולי, טכנולוגי או פיננסי. הסוד הכי גדול טמון ביכולת להתאים את עצמך לסיטואציה, להיות בה כל פעם בכובע אחר.

"חשוב גם לחיות על פי חזון, ופה יש לך אחריות כבדה. הרבה מנכ"לים מצליחים לייצר חזון אבל קשה להם לסחוף את הארגון ליעד הזה, זו יכולת קריטית. הרבה פעמים אתה מופתע לטובה, כי אתה מגלה שהחזון שלך לא היה מספיק מרחיק לכת לעומת מה שקורה בפועל. לפני כמה שנים רצינו להיות חברה של 50–60 מיליון דולר, וכבר עברנו את זה משמעותית".

עם איזה אתגר ניהולי התמודדת עד עכשיו?

"בקטע האישי, החלק הכי קשה עבורי הוא להשתחרר מאחריות ישירה ולוודא שהדברים שאני עושה הולכים ומתמעטים כדי שאוכל להסתכל שלוש שנים קדימה. זה אתגר יומיומי מפני שאתה מרגיש הרבה פעמים שאתה יודע לעשות הכי טוב, ומנגד אתה צריך לדעת שמסביבך יש אנשים מוצלחים ושאפתנים שיכולים לעזור לך. מנגד, אי אפשר סתם להאציל סמכויות, צריך להוביל את מי שקיבל את האחריות ולעזור לו. בהאצלת הסמכויות יש עליך עדיין אחריות לוודא שזה מצליח, ולהחליט באיזו מידה אתה נשאר מעורב.

איפה אתה רואה את עצמך בעוד חמש שנים?

"מנהל את נובה, חברה של 250–300 מיליון דולר שכבר ביצעה רכישה או שתיים ונמצאת במקום חזק מאוד בשוק".