איציק אברכהן, מנכ"ל שופרסל: "היו לנו תוצאות יפות. ואז העולם השתנה"

אלא ששנתיים חלפו, ואף אחד לא בא. רוזנהויז עמד בינתיים לדין ובשבוע שעבר הורשע בניסיון ליצירת הסדר כובל ובהפרת תנאי מיזוג (עם קלאבמרקט). אברכהן, מצדו, התמקם היטב, ומהר, על כיסא המנכ"ל, ייצב את החברה, ולמרות התחרות הוביל לעלייה במכירות וברווח של הרשת הגדולה בארץ (הן במספר הסניפים, 281, והן בהיקף המכירות, שאמורות להסתכם השנה בכ־12 מיליארד שקל). "בתוך הארגון לא היתה שום הפתעה, בעולם החיצון כן", אומר אברכהן ל"כלכליסט" בראיון מקיף ראשון מאז מינויו. "מי שמכיר את הארגון יודע שהייתי חבר הנהלה דומיננטי מאוד - הייתי אחראי על כל הסניפים, על כל העובדים, ובדרך קיבלתי גם אחריות על כל אגף שרשרת האספקה. נכון שאפי היה הפרונט של החברה, אבל היה ברור בסבירות מאוד גבוהה שאם ימנו מישהו מתוך הארגון - זה יהיה אני. להביא צנחנים ומוצנחים מבחוץ זה עובד לפעמים, ולפעמים לא".

אברכהן בסניף שופרסל, החודש. מונה בידי דנקנר, שאיבד כעת את השליטה. "איך אני מרגיש לגבי זה? את סערת הרגשות בואו נשאיר בצד" צילום: עמית שעל

בחודשים האחרונים גם הוא, כמו כל מנהלי החברות המשתייכות לאי.די.בי, פועל תחת העננה של החלפת השליטה. נוחי דנקנר, האיש שמינה את אברכהן, נפרד מהקבוצה, שתיאלץ להסתגל לבעלות חדשה של אדוארדו אלשטיין ומוטי בן־משה. אברכהן מנסה להיות זהיר כשהוא מדבר על העברת השליטה, נצמד לדף מסרים שהוכן מראש, מדבר על תוכניות העבודה, על הדירקטוריון הדומיננטי, על המאמץ לעשות את הטוב ביותר גם בתקופה הזאת. ובכל זאת, מתחת לזהירות מבצבצת הסערה. "מוניתי בידי הבעלים כדי לעשות הכי טוב לבעלי העניין, ואני עושה את זה פה ביומיום. ולשופרסל יש עוד בעלים מאוד מעורבים, שולם פישר ומתיו ברונפמן (שמחזיקים יחד 19%)", הוא אומר. "איך אני מרגיש בפנים? את סערת הרגשות נשאיר בצד... אל תחפשו אצלי רגשנות, היא אצלי פנימה".

כשאנחנו שואלות אם לבעלי המניות ולעובדים יש סיבה לדאגה, אברכהן חוזר לרוח של דף המסרים. "זאת חברה תפעולית עם תוכניות שהותוו בידי הנהלת החברה ואושרו בידי הדירקטוריון, החברה הזאת מתנהלת כמו שצריך, לא רוצה להגיד מצוין. מאוד רצינית, מאוד מקצועית, עניינית, ונמשיך לעשות זאת". סערת הרגשות, כאמור, היא פנימה.

החיים בעולם ש(כמעט) כולו דיסקאונט

ואלה המספרים בימי אברכהן: לפני המחאה, ברבעון השני של 2011, עמד הרווח התפעולי על 4.9%. ברבעון הרביעי לאותה שנה, במקביל לכניסתו של אברכהן, הוא היה 2.8%. אחרי ירידה קלה הוא הצליח לעצור את ההידרדרות, ברבעון הראשון הגיע ל־3.5% וברבעון החולף ל־3.1%. במילים אחרות, אברכהן עוד לא החזיר את הרשת לשיא, אבל הוא נתפס כמי שייצב אותה. "עצרתי איזשהו סחף שהיה פה מלחץ ציבורי וצרכני, מהתחרות. השנים האלה הן שנים של התייצבות. רווח תפעולי של 3.5%-4% זה התחום שבו עולם הקמעונאות פועל היום. מי שחושב שאנחנו בשוק אחר מנותק מהמציאות, כי המשבר הכלכלי והמחאה החברתית יצרו שוק חדש שמחייב אותנו להסתגלות וחדשנות".

מבצעים בשופרסל תחת אברכהן, שלראשונה הגיב למבצעים של המתחרים. "הגיע הזמן למכור לפחות במחיר העלות" צילום: נמרוד גליקמן, יריב כץ

אברכהן הוא מנכ"ל הפוסט־מחאה של שופרסל לא רק כרונולוגית, אלא גם אסטרטגית. כשהרשתות הזולות צמחו לה מתחת לאף, בשופרסל לא טרחו להוריד מחירים והשקיעו מאות מיליוני שקלים בשינוי מערך המותגים שלהם. רק כשאברכהן מונה לתפקיד הוא הכניס את שופרסל למגרש האמיתי, זה שבו התחרות מתנהלת במחירים ולא בשמות המותגים. הוא התעקש על תחרות אגרסיבית: אם סניף אחד של רמי לוי, למשל, יצא במבצע רועש, שופרסל הגיבה מיד בהנחות גדולות בסניפים שסביבו כדי למנוע בריחת לקוחות. מבחינת הרשת, שעד אז התייחסה לחנויות הדיסקאונט כאפיזודה חולפת, מדובר בשינוי משמעותי. ומבחינת אברכהן, הוא היה בלתי נמנע אחרי המחאה החברתית.

"לפני המחאה רוב התושבים לא נחשפו למחירים הנמוכים כי לא היו סביבם מספיק חנויות דיסקאונט, הם העדיפו להיכנס למגה או לשופרסל. אבל המחאה שלחה אותם לרשתות שקודם לא הלכו אליהן", הוא אומר. "השוק העולמי והשוק בישראל נהפכו בשנים האחרונות לשוק של מחיר. כבר אי אפשר להתעלם מזה. לשופרסל היו מנהלים מצוינים לפניי, שהביאו תוצאות בלתי רגילות. הם לקחו רשת בתקופה לא פשוטה, עברו תהליך התייעלות שכלל סגירת 20 סניפים ופיטורי אלף עובדים, ואחר כך הגיע שלב האסטרטגיה השיווקית, שהביאה לתוצאות יפות. אבל אז העולם השתנה".

כדי להבין את היקף השינוי אפשר לחזור ל־2005. רוזנהויז השיק אז את שופרסל דיל, והצהיר שחנויות הדיסקאונט יתפסו כ־25%-30% מפעילות הרשת. היום, מסביר אברכהן, "80% מפדיון הרשת מגיע מחנויות דיסקאונט ורק 20% מהחנויות העירוניות. והחנויות העירוניות תמיד יהיו איתנו, גם אם יהיו עוד 2% בנתח שלהן או פחות 2% - אנשים מחפשים את העוף בגריל ליד הבית, את החלב ליד הבית, את הלחמנייה ליד הבית. העסק הזה ימשיך".

חלק מהשינוי הזה כולל גם את הטיפול בחנויות בכל הארץ. אחרי שנים שבהן נטען ששופרסל ניצלה את היעדר התחרות באזורים מסוימים בפריפריה כדי למכור במחירים גבוהים, הוא אומר: "השינוי שעשינו בשופרסל מאז המחאה הוא דרמטי. לקחתי את הפריפריה כפרויקט אישי - זה מקום שבו גדלתי, במגדל העמק - ושיניתי את מדיניות המחירים שם מקצה לקצה. יש לזה מחיר כבד כי החנויות קטנות ויכולת המכר שלהן לא גדולה, כך שבהחלט ירדנו שם ברווחיות, ועשינו את זה במודע".

צמרת שופרסל בסיבוב הקודם: ר'יצי הנטר (מימין), רפי ביסקר (עדיין בתפקיד) ואפי רוזנהויז. החילופים בצמרת הדהימו את הענף צילום: תומי הרפז

אם אתה מחלק את הפעילות שלכם לחנויות המוזלות מחוץ לעיר ולחנויות העירוניות, למה אתם בעצם מנהלים שמונה תתי־רשתות (שופרסל אקספרס, שופרסל שלי, שופרסל דיל, שופרסל דיל אקסטרא, יש, יש בשכונה, יש חסד ואורגניק מרקט)?

"בחנויות העירוניות, חנות של 1,500 מטר שונה מחנות של 200 מטר, אי אפשר לקרוא להן באותו שם. בדיסקאונט רוב הפעילות שלנו היא בשופרסל דיל, אבל עבור צרכנים עם צורך ייחודי בכשרויות מהודרות אנחנו מפעילים את יש, וכחנויות גדולות מאוד של 3,000-2,500 מטר אנחנו מפעילים את יש חסד. עם כל הרצון לקרוא להכל שופרסל, צריך להכיר בזה שיש ברשת כל מיני ניואנסים לכל מיני צרכנים. חזרתי עכשיו מלונדון, זה עובד שם בדיוק באותה שיטה, מהאקספרס דרך המטרו עד האקסטרה".

מתחרים כמו רמי לוי או חצי חינם מצליחים לפנות לכל האוכלוסיות תחת שם אחד.

"אני מעריך מאוד את חצי חינם, זו רשת מקצועית, עם סוג מיוחד של חנויות גדולות, חוויית שירות, מגוון גדול, לקוחות נאמנים. היא עושה עבודה טובה".

ומה עם רמי לוי? בסקרי המחירים זו עולה שוב ושוב כרשת הכי זולה, והוא נהנה מנאמנות גבוהה של הלקוחות.

"הבנאדם התחיל עם 20%-30% צמיחה בחנויות זהות (העלייה במכירות בחנויות שקיימות כמה שנים, ולא בהתבסס על חנויות חדשות), ירד ל־15%, אחר כך ל־5%-6% ועכשיו כבר 2.5%. אנחנו מאוזנים במכירות חנויות זהות, גם כשמדובר בחנות של 50 שנה וגם בחנות בת שלוש־ארבע שנים, והצמיחה שלנו היא בחנויות החדשות. צריך להבין שאחרי כמה שנים, כשנכנסים מתחרים חדשים באותו אזור, הצמיחה בחנויות ותיקות יותר מצטמצמת מאוד. החנויות הוותיקות צריכות לחדש ולהתחדש כדי לייצר צמיחה, וההישג הכי גדול של חנות ותיקה הוא שמירה על כוחה".

מה דעתך על מה שקורה למגה, שאיבדה בשנים האחרונות נתח שוק גדול לטובת המתחרים וגורלה כרגע לא ברור?

"זה כואב מאוד. זאת רשת עם מסורת של הרבה שנים, רשת מצוינת".

שופרסל עדיין תופסת את מגה כמתחרה?

"אני לא מזלזל באף אחד, מתייחס לכל שחקן, בכל מקום, בכבוד הראוי. היא עדיין פועלת, רואים שהם עושים מהלכים אסטרטגיים שמניבים תוצאות. בסופו של יום הייתי רוצה לראות פה שוק יותר שפוי, שמנוהל מהראש ופחות מהבטן, ואין מה לעשות, חלק מהשחקנים יידעו לעבור את התקופה הזאת כי הם יתנהלו נכון, וחלק לא".

אברכהן באחד הסניפים צילום: עמית שעל

אחרי המחאה כבר לא צריך התערבות של הרגולטור

ב"לנהל מהראש ופחות מהבטן", אברכהן מכוון למתחרים המכורים למבצעים. "עוף בשקל" נוסח רמי לוי הוא לא הדרך, מבחינתו, גם אם שופרסל עצמה נגררת למשחק הזה. לדעת אברכהן, ישראל בשלה למהלך דומה לזה שנעשה בכמה ממדינות אירופה, שבהן אסור על פי חוק למכור ב"מחיר טורפני". "הגיע הזמן גם כאן למכור לפחות במחיר העלות", הוא אומר. "שוק שפוי צריך לדעת להרוויח ולזכות בלקוחות דרך התנהלות עסקית ולא באמצעות גימיקים. אני באמת לא יכול להסביר לתושבי מצפה רמון למה אני לא מוכר להם עגבנייה ב־9 אגורות כמו שאני מוכר במודיעין, להתחיל להגיד להם שבמודיעין נפתחה חנות מתחרה שהורידה מחירים ליום, לשבוע, לחודש, לחצי שנה. תחרות צריכה להיות עזה וזה בסדר, אבל אנחנו לעולם נסתכל על הארגון שלנו כמכלול. אם אני מוריד את המחיר למחיר לא הגיוני אני צריך להביא את זה ממקום אחר. לכן אני לא אוהב את השפה הזאת, זאת שפה שצריך לסיים איתה. תחרות צריכה להיות הוגנת, במחירים נמוכים, אבל בלי שהרשתות יפסידו כל הזמן".

מה עמדתך ביחס לחקיקה שמקדמים בכנסת כדי לחייב את הרשתות לפרסם באינטרנט את המחירים של כל המוצרים בכל חנות וחנות?

"הרגולטור נכנס ליותר מדי מקומות. אני מבין מאיפה זה בא, מהציבור ומהמחאה. אבל המחאה כבר עשתה את העבודה, כבר לא צריך מעורבות של הרגולטור. ובעניין החקיקה הזאת, אם רוצים היא צריכה לחול על כולם, לא רק על הרשתות הגדולות. בואו ניקח סל משפחתי - תחליפי חלב, חיתולים, לחם - ושכל החנויות יפרסמו את המחירים של המוצרים האלה".

לדבריו, בשל התחרות העזה בענף והעובדה שהלקוחות מצפים להנחות בסניפי הרשתות, מהיצרנים נדרש הרבה פחות מאמץ ללכת לקראת הצרכנים. "מי שמשלם את המחיר זה הקמעונאים. יש מלחמת עולם בקמעונאות, אז היצרן מסתכל מהצד ואומר 'רק שימכרו כולם'. הם ממשיכים למכור את המותגים שלהם באותם מחירים, וכשאתם רואים טייסטר'ס צ'ויס ב־29 שקל במקום ב־40, ברוב המקרים ההוזלה היא על חשבון הרשתות".

לצד יוקר מחיה, נושא אחר שמושך תשומת לב וביקורת ציבורית הוא שכר המנהלים. בתחילת השנה פורסם כי עלות שכרו של אברכהן היא 2.15 מיליון שקל בשנה, 179 אלף שקל בחודש - קצת פחות ממה שקיבל רוזנהויז, ופי 33 מעלות השכר הממוצעת של עובדי החברה, שעמדה ב־2012 על 5,770 שקל. "בשופרסל יש הנהלה מצומצמת שמקבלת שכר ראוי", הוא אומר. "זה כבר לא אותו שכר של העולם הישן, לפני המחאה החברתית. עוד לא ראיתי את זה קורה בחברות הביטוח ובבנקים. יש אנשים שלאורך שנים הרוויחו 8, 10, 12 מיליון שקל. אני לא שם. אני גם לא חושב שאני נמצא בטבלאות של שיאני השכר (עלות השכר שלו ב־2012 הביאה אותו למקום 170 בדירוג שיאני השכר). לנהל חברה בסדר הגודל הזה זאת אחריות כבדה מאוד, ואתה צריך להיות מתוגמל על גודל האחריות. לא נכון לקבל שכר הסתדרותי, אבל אני נגד חזירות בשכר ובכלל".

דנקנר. "לשופרסל יש עוד בעלים מאד מעורבים, שולם פישר ומתיו ברונפמן" צילום: יריב כץ

הוא קושר את זה לתפיסה הניהולית הכללית שלו, שצמחה, לדבריו, "על הערכים מהבית, מהחינוך בבית, מאיפה שגדלתי, בתפקידי הפיקוד שעשיתי בצבא". אברכהן (58) גדל במגדל העמק, לאב שניהל חברת משאיות שקרסה ולאם גננת שגם עבדה בהסתדרות. "היא מפא"יניקית מהדור הישן. לפני עשר שנים, כשהיינו צריכים לסגור סניפים ולפטר עובדים, היא ראתה את הקושי הגדול שלי לעשות זאת. היו לנו הרבה שיחות על זה, והיא תמיד אמרה: תפטר במינימום האפשרי וברגישות הכי גדולה. אני יודע להסתכל על אנשים, וצריך למצוא דרך להעביר את הגזרה כך שאפשר יהיה לעכל אותה. אני חושב שאני עם הרגישות שלי ידעתי לעשות את זה, לראות אם אפשר להיטיב עם מישהו כך או אחרת, למשל שלא יהיה מצב ששני בני זוג שעובדים בשופרסל יפוטרו".

לשופרסל הגיע ב־2000, אחרי קריירה צבאית ארוכה, עד דרגת אל"מ, שסופה כנספח צה"ל וראש משלחת משרד הביטחון בשוויץ. לרקע הזה יש לדבריו קשר ישיר לניהול שלו היום. "אני מנהל שיורד לפרטים, חושב, מתכנן, משתדל לעבוד שיטתי, פחות שליפות מהבטן. בעולם הקמעונאות צריך לעבוד קשה, וזה קריטי להיות בשטח. אני מאוד נגיש, במסדרון, במשרד או בחנות. זה חלק מהדנ"א שלי. זו מערכת גדולה של 13,500 עובדים שמתנהלת בהיררכיה ברורה ועם נהלים ברורים, אבל אני מאוד אכפתי לעובדים, ובאותה מידה חשוב לי גם הקשר האישי עם לקוחות. אני לא מאמין שארגון קמעונאי יכול להתעלם מהצרכן, במיוחד הצרכן הדומיננטי, הביקורתי ומשווה המחירים של היום".

היצרנים ובעלי הנכסים עדיין תקועים בעולם הישן

אחרי ההתייצבות, אברכהן שואף עכשיו לקחת את שופרסל קדימה. אלא שבדרך לשיפור הרווחיות, הוא מתמודד עם לא מעט אתגרים. בעיה אחת היא העובדה שבענפים אחרים, הוא אומר, השינוי הגדול עוד לא הופנם. "כמו הספקים, גם מנהלי נכסים חייבים להבין שהשוק זז. כל שני וחמישי אני מבטל הזדמנויות לפתוח סניפים במקומות שבהם דורשים ממני עלויות של העולם הישן. שופרסל נמצאת בעולם המחירים של הדיסקאונט, אנחנו לא יכולים לשלם כמו פעם. גם בסניפים הקיימים שלנו אנחנו עוברים בעל נכס, אחד אחד, מבקשים ממנו להבין שצריך להוריד מחירים ושהוא צריך לקחת חלק בזה. אם הוא מסרב, יכול להיות שמתישהו אני אצא משם. וחוץ מזה, בשנתיים האחרונות הארנונה נהפכה לשורה בדו"ח רווח והפסד".

בעיה אחרת היא התחרות החונקת, מצד הרשתות הזולות שנכנסות בהדרגה לתוך הערים וגם מצד סניפים אחרים של אותה רשת. בשופרסל ניכרת באזורים מסוימים צפיפות חנויות, ומצד שני הדרך המרכזית שלה להשיג עלייה במכירות היא לפתוח סניפים חדשים, שפוגעים בסניפים ותיקים יותר של הרשת באותה סביבה. אבל אברכהן לא מתייחס לזה כאל קניבליזם, אלא כאל אבולוציה. "שופרסל תמשיך לצמוח במקומות שאנחנו חלשים בהם - שכונות חדשות, יישובים שלא היינו בהם. יש לנו עוד הרבה לצמוח גם עם חנויות קטנות במרכזי הערים, כי עם ישראל רוצה מכולת ליד הבית, נקייה וטרייה ומסודרת. אז כן, זה מוריד את הפריון למטר מרובע באזור, יהיו סניפים שייסגרו, זה תהליך טבעי בכל חברה, גם אנחנו סוגרים וגם האחרים".

מהם מנועי הצמיחה שנותרו לכם?

"ההזמנות באינטרנט והתחום האורגני. באינטרנט אנחנו צומחים בעשרות אחוזים ומתקרבים למספרים של אירופה, שם 4%-5% ממכירות המזון הן דרך האינטרנט. במקביל, כמעט כל שבוע אנחנו פותחים בעוד אחד מהסניפים מחלקה אורגנית. בגזרה אחרת, אנחנו יודעים היום לתקשר נכון עם המגזר הדתי והחרדי, וזה מנוע צמיחה בלתי רגיל. גם המותג הפרטי הולך לצמוח משמעותית, וגם בכל הנוגע לחדשנות - עולם הסמארטפונים, הקופות העצמאיות ועוד - אנחנו מתקדמים".

בתחום הזה, הוא מספר, הססמוגרף שלו הן הבנות שלו: פז (34), עורכת דין; מעיין (30), יועצת ארגונית; וקמה (22), חיילת משוחררת שלומדת לפסיכומטרי. "הן בקיאות מאוד בכל העולם של החדשנות, הזמנות אונליין, קופות עצמאיות. אני מאוד מקשיב להן".

אם מישהי מהן קונה ברשת אחרת עדיף שלא תדבר איתך?

"שכל אחד יקנה איפה שהוא רוצה. אני מקווה שאנחנו עושים נכון כדי שיקנו אצלנו".