ניהול אחר אפל: צבא התפוחים הסודי
"בגוגל אתה נדרש לעשות את הדבר הנכון; באפל אתה נדרש לעשות את הטוב ביותר; בגוגל אתה מסתכל בעין אחת על היעדים באפל אתה מסתכל רק על המשימה שלך; בגוגל אתה נדרש להיות שקוף, כן והוגן; באפל אתה נדרש לסתום את הפה". הוראס דדיו, האיש שמבין יותר טוב מכולם איך אפל עובדת, מספק הצצה נדירה לניהול של אימפריית הטכנולוגיה
אין חברה בעולם שנעשו כל כך הרבה ניסיונות לפצח את הדנ"א התאגידי שלה כמו החברה עם סמל התפוח, זו שאחראית לאייפון, לאייפד, למק ולשאר המוצרים שעיצבו את פני עולם הטכנולוגיה בעשורים האחרונים. אפל, עם ובלי סטיב ג'ובס, היתה ונשארה חידה: חברת הטכנולוגיה הגדולה בעולם, שמעטים באמת מצליחים להבין לעומק. ענקיות הייטקיות אחרות, כמו גוגל ופייסבוק, מצהירות בכל הזדמנות על העקרונות שלהן ועל מטרותיהן. אפל כמעט תמיד מעדיפה לשתוק.
האניגמטיות של החברה, לצד הצלחותיה הבולטות וכישלונותיה המהדהדים בעשור האחרון, יצרה סביבה סוג של תעשיית תוכן. אינספור אתרים, בלוגים וספרים מנסים לנתח את המהלכים של אפל, לזהות מבחוץ את האסטרטגיה שלה, לשרטט את המתווה הניהולי. אינספור שמועות מבוססות יותר ופחות מנסות לתאר את מוצריה העתידיים באופן שוטף, וביתר שאת לקראת כל השקה שלה, כשעולם ההייטק נכנס לכוננות אפל, מנסה לנחש מה היא תעשה הפעם. גם אם מאז מותו של סטיב ג'ובס הזוהר הועם, זוהי עדיין החברה שמרכזת הכי הרבה תשומת לב, שכולם סביבה מנסים להבין לאן היא הולכת.
האירוניה, אומר הוראס דדיו (Dediu) היא שאפל בעצמה לא תמיד יודעת לאן היא הולכת. דדיו, לא־עובד החברה שמכיר אותה טוב מכולם וכבר הוכתר ל"מלך האנליסטים של אפל", מתאר את תהליך העבודה של החברה כמסע מפרך, נטול אסטרטגיות מקובעות או קווים מנחים ברורים תמיד. "רוב החברות עורכות מחקר, מחליטות מה לבנות ואז אומרות לצוות שלהן 'בואו נבנה את זה', מסביר דדיו בראיון ל"כלכליסט", "אפל לא פועלת ככה: יש לה רעיון כללי מה לעשות, שנובע מהתעניינות בקטגוריית מוצרים מסוימת שזקוקה לפיתוח. היא יכולה לומר, למשל: "הטלפונים הסלולריים כיום לא עובדים כמו שצריך'. ואז היא בונה אב־טיפוס של טלפון סלולרי וזורקת אותו. בונה עוד אחד - וזורקת גם אותו. בתהליך הזה היא עשויה לייצר מאות אבות־טיפוס. בסוף היא תגיע למוצר משויף מאוד, כמו האייפון או האייפד, אבל בתחילת הדרך היא בעצמה לא ידעה מה יהיה התוצר הסופי. זה גם מה שמעורר לא מעט שמועות לגביה: זו חברה שכל הזמן קורים בה דברים ונבנים דגמים, ויש פיתוי גדול לצעוק 'משהו קורה!'. אבל עד שהמוצר לא יוצא - לא באמת קורה משהו".
הוראס דדיו. "לא שואל את עצמי אם אפל יכולים לעשות משהו, אלא מתי הם יחשבו שזה הזמן הנכון לעשות אותו" צילום: רמי סלה זה רק חלק מהייחוד של החברה, אבל הוא עמוק יותר ומשמעותי יותר. כשחברות אחרות מסתכלות על אפל ומנסות להתחרות בה או לחקות אותה, הן חושבות כמו חברות, כמו תאגידים שעליהם למדו המנהלים בבית הספר למינהל עסקים. אבל אפל, אומר דדיו, פשוט לא מתנהלת כמו חברה במובן המוכר של המילה, ואי אפשר לחשוב עליה מתוך תפיסת התאגידים המוכרת. היא משהו אחר לגמרי, וכדי ללמוד ממנה משהו צריך קודם כל להבין את זה, ולהפסיק לחשוב עליה במונחים של עולם ישן. למעשה, היא הדוגמה המובהקת ביותר בעולם לניהול מסוג אחר, לא שיטתי וחוצה חברות אלא ייחודי לכל חברה ולצרכים שלה. במילים אחרות, החדשנות הטכנולוגית והעיצובית של אפל היא תוצאה, קודם כל, של חדשנות ניהולית.
כל פרט בחברה לא ממש יודע מהו תפקידו
דדיו הוא אנליסט הייטק מוביל ומוערך, שאפל היא רק אחת החברות שהוא מסקר כיום. בעבר עבד במשך שנים אחדות כאנליסט בנוקיה, והוא מכיר היטב מגוון חברות טכנולוגיות כמו מיקרוסופט, גוגל ואמזון. "למדתי את הדנ"א שלהן", הוא אומר, "אבל אפל בשום אופן לא יכולה להיתפס כחברה רגילה או ממוצעת, וכרגע היא מנותחת ככזאת. זו חברה ששוברת את כל הקטגוריות, כמו התבססות על צמיחה מול התבססות על ערך או דינמיות מול סטטיות. היא פשוט עובדת אחרת".
ההבדל, הוא מסביר, נעוץ עמוק במבנה הארגוני של הענקית מקופרטינו. "אנשים חושבים שהסיפור הוא מנהיגות, או המוצרים, או סטיב ג'ובס עצמו. אבל זה יותר גדול. אפל היא חברה שבנויה לפי מטרות, ומאורגנת כדי להסתער עליהן. חברות בדרך כלל מארגנות את החטיבות שלהן לפי המוצרים או הפעילות העסקית. כמעט בכל חברה יש מישהו שאחראי על משהו ומדווח למנהל שלו, כשהצלחה וכישלון נבחנים לפי רווח והפסד. אבל אפל לא מתנהגת כך. ברמת הארגון, היא אינה משתמשת באמצעים מסורתיים למדידת הצלחה".
תור למכירת אייפון 5 עם ההשקה בניו יורק, בשנה שעברה. "אם מוצר של אפל הוא פחות ממושלם זה יוצר סקנדל ענק ופאניקה. אפל צריכה להיות מרוצה מזה" צילום: בלומברג דדיו מרבה להדגיש כי "קשה מאוד להסביר לאדם מבחוץ כיצד אפל פועלת", ומוסיף שהמבנה הארגוני של החברה הוא אחד הסודות השמורים שלה. ובכל זאת, את המפתח לאופי הארגון הוא הצליח לפצח. "צריך להסתכל על אפל כמי שאימצה דפוס פעילות צבאי", אומר דדיו. "לצבא אין מחויבות להפקת רווחים, אבל יש לו מחויבות עמוקה להשגת מטרות. כולם ממוקדים ומתאמנים לקראת ביצוע משימה מסוימת, ואחר כך עוד משימה.
"מפתחים מועברים ממחלקה אחת לאחרת בהתאם למטרות שעומדות בפני החברה בנקודת זמן מסוימת. אף אחד לא יודע שום דבר מעבר לתפקיד הספציפי שלו, וגם לא צריך לדעת. להנהגת אפל אמנם יש תמונה של הדרך שבה העסק פועל, אבל כל פרט בחברה לא ממש יודע מהו תפקידו. הם לא מבינים למה דברים נעשים כמו שהם נעשים, כיצד הכלכלה של אפל עובדת ומהן המטרות לטווח הרחוק. כשמבינים זאת, השאלה האמיתית היא איך גורמים לאנשים בארגון ענק כמו אפל לשמור סוד, לפעול מתוך מוטיבציה, לא לשבור את הכללים. וזה הקסם של אפל: שחברה כל כך גדולה מצליחה לנהל את העובדים שלה בלי אמצעי המשמעת הצבאיים. זה סוד ההצלחה שלה כארגון".
משהו בתרבות הזאת השתנה מאז שטים קוק נכנס לתפקיד המנכ"ל במקום ג'ובס?
"אני חושב שהתרבות של אפל יציבה מאוד. בכלל, רוב החברות הגדולות מנהלות מאבק קשה כשהן רוצות לשנות תרבות ארגונית, סטיב באלמר נתקל במכשול הזה במיקרוסופט. טים קוק אולי ביצע שינויים בתוך החברה, אבל כלפי חוץ לא נצפו עד כה שינויים דרמטיים. ג'ובס בנה משהו שגדול ממנו עצמו. אתה יכול לראות זאת גם בחברה אחרת שהוא הקים, פיקסאר. אנשים בדרך כלל לא מקשרים בינה לבין אפל, כי האחת יוצרת סרטי אנימציה והשנייה היא חברת הייטק, אבל הן מאוד דומות. הן מחויבות באופן מוחלט למוצר, מתמקדות באופן אובססיבי בפרטים, ובשני המקרים מקבלים בסוף מוצר יפה שאתה לא יודע איזו דרך הובילה אליו".
חברות אחרות בכלל יכולות לאמץ את התרבות של אפל? מה יש לך להגיד למנכ"ל שחולם להיות סטיב ג'ובס הבא?
"הבעיה היא שמינהל העסקים, כתחום אקדמי, נמצא כיום בימי הביניים. אין שיטה מדעית שמאפשרת להבין איך עסקים עובדים ומהי התרבות הארגונית המתאימה ביותר לכל מקום, כך שבתי הספר למינהל עסקים פשוט מלמדים מעשיות. אפילו לחברות אין מספיק מידע על עצמן שמתוכו אפשר ליצור גישה מדעית להבנת דרכי הפעולה העדיפות עבורן.
סטיב ג'ובס. "בנה משהו שגדול ממנו עצמו" צילום: איי אף פי "מה שאנחנו כן יודעים הוא שכדי ליצור תרבות ארגונית שמזכירה את אפל דרוש אורך נשימה, מחויבות של עשר שנים לפחות כדי להבין מה אתה בכלל עושה. כל דבר באפל לוקח הרבה זמן: לוקח שנים של עבודה להוציא מוצר חדש, והחשיבה היא על אופק רחוק מאוד. מנהלים בחברות נוטים לחשוב: 'אם זה לא קורה השנה או בשנה הבאה זה לא מעניין, זה העסק של האקדמיה'. הם בעניין של ניצול הזדמנויות. כשאתה קורא דברים על סטיב ג'ובס, אתה מבין שהמהות של אפל מבוססת על משימות לטווח הרחוק. זו חברה שיודעת מה היא רוצה להיות".
האנליסט מהלסינקי, כמו האורקל מאומהה
כשדדיו מדבר, משקיעים, אנשי טכנולוגיה וסתם מתעניינים מקפידים להקשיב. "מלך האנליסטים של אפל" הוא הכינוי שהדביק לו "פורצ'ן" היוקרתי, ואריק ג'קסון, מנהל קרן הגידור Ironfire, הגדיר את טוריו כ"חובת קריאה". אחד היתרונות שלו בניתוח של החברה נעוץ בעניין טכני כמעט: להבדיל מאנליסטים אחרים, דדיו לא חי בעמק הסיליקון, באותה תרבות עסקית ואורח חיים שאופפים את מנהלי חברות ההייטק ואת מי שמנסים לנתח אותן. לו יש נקודת מבט חיצונית, מפוכחת, מרוחקת. ממש מרוחקת: הוא עוקב אחרי אפל הקליפורנית מהלסינקי, פינלנד.
דדיו (45) הגיע לפינלנד ב־2001, כשהחל לעבוד כאנליסט עבור ענקית הסלולר דאז נוקיה. דדיו התאהב במדינה הצפונית (ובאשתו המקומית), והחליט להישאר בה גם כשעזב את נוקיה המידרדרת כעבור שמונה שנים. מאז הוא עומד מאחורי אסימקו (Asymco), אימפריית ניתוחי הייטק של איש אחד (שממנה לקוח הציטוט בראש הכתבה). באתר asymco.com הוא פרסם עד כה יותר מ־1,500 מאמרים (רובם פרי עטו, מיעוטם של כותבים אורחים) שעסקו בנושאים כמו "כמה אייפונים ואייפדים ייוצרו בשנה הקרובה" או "האם מסעות הפרסום של חברות הטכנולוגיה עובדים?". בין לבין הוא גם כותב לבלוג של ה"Harvard Business Review", מגזין הניהול המפורסם של אוניברסיטת הרווארד, מנחה את הפודקאסט The Critical Path ואורח קבוע בכנסים בינלאומיים על מצב שוק ההייטק. בין לבין הוא מצא דרך למנף את הידע שלו לערוץ מכניס נוסף: הוא מארגן כיום סדנאות המכונות Airshow, שמלמדות את "אמנות השכנוע באמצעות מידע" - כלומר, איך להפוך מצגת עסקית מערימת קלישאות פאוור פוינט לסיפור ששווה כסף.
נקודת המבט החיצונית של דדיו לא נעוצה רק בריחוק הגיאוגרפי אלא גם בדרך שבה גדל, נודד בין תרבויות. הוא נולד ברומניה שנה לאחר תחילת שלטון האימים של ניקולאה צ'אושסקו, היגר עם הוריו לאיטליה ואחר כך לארצות הברית, כשגם שם משפחתו המשיכה לנדוד. "עברנו דירה יותר מ־30 פעמים", כתב בעבר בבלוג שלו, "ולמדתי ב־12 בתי ספר שונים. אני תוצר של מערכת החינוך הציבורית". הוא למד מדעי המחשב באוניברסיטת טאפטס ו־MBA בהרווארד, שם היה תלמידו של פרופ' קלייטון כריסטנסן, מחבר הספר המשפיע "דילמת החדשן".
"צעצוע של סיפור" של אולפני פיקסאר. "פיקסאר ואפל דומות: מחויבות באופן מוחלט למוצר, מתמקדות באופן אובססיבי בפרטים, ומוכרות מוצר יפה שאתה לא יודע איזו דרך הובילה אליו" צילום: בלומברג עם המקפצה הזאת הוא יכול היה לשבת כיום במשרה בכירה בחברת הייטק מובילה או בפירמת אנליסטים גדולה. אבל הוא שמח שהוא לא שם. "בפינלנד אני יכול לחשוב ולנתח דברים בבהירות, בלי לחצים והשפעות תקשורתיות", הוא מסביר, "בארצות הברית אתה צריך לעבוד קשה יותר כדי להתנתק, ואני מרוויח מכך שאני לא ב'נקודה החמה'. גם וורן באפט לא עבר לניו יורק כדי להיות קרוב לוול סטריט, אלא נשאר באומהה. מובן שלא יכולתי לנתח את הפעילות של אפל מפינלנד לפני עשר שנים, אבל התפתחות הטכנולוגיה בהחלט מאפשרת זאת".
ומפינלנד הוא עקב מקרוב, מבפנים ומבחוץ, אחרי הטלטלה שעברה נוקיה. כעובד החברה הוא ניתח עבורה את הפעילות של מיקרוסופט, והשנה ראה את עסקת הענק בין השתיים, שבה החברה של ביל גייטס קנתה את יצרנית הסלולר תמורת 7 מיליארד דולר. כשאני שואל אותו על העסקה ותוהה אם לנוקיה עוד יש סיכוי, דדיו אופטימי. "נוקיה עשו עסקה טובה. היה להם הרבה יותר קשה להמשיך בלי מיקרוסופט, שמימנה חלק גדול מפעילות נוקיה מאז שהיא אימצה את מערכת ההפעלה ווינדוס פון. ההסכם בין החברות עמד לפקוע בקרוב, מה שהיה מטיל לחץ כבד יותר על נוקיה ומקשה עליה לפעול כחברה עצמאית. מיקרוסופט הרוויחו מהעסקה עמדה חזקה יותר בשוק הסלולרי, כך ששתי החברות יכולות להיות מרוצות". למרות המחמאות להחלטה שקיבלה נוקיה, מזהיר דדיו כי מכירות סמארטפון הדגל של החברה, הלומיה, רחוקות כרגע מלהשביע רצון ולהחזיר אותה לתמונה בשוק הטלפונים החכמים.
הסכנה: שהצרכנים יחיו בשלום עם פשלות של אפל
מאז מות ג'ובס, ובעיקר בשנה האחרונה, אפל סופגת לא מעט עיקומי אף ואף ביקורות מפורשות על היעדר חדשנות. גם המניה בנאסד"ק הושפעה מכך: משווי שוק של 658 מיליארד דולר בספטמבר 2012, הגבוה שרשמה חברה כלשהי אי פעם, היא צנחה ל־372 מיליארד דולר ביוני 2013 - ירידה של יותר מ־43%. עם זאת, על רקע השקת האייפונים החדשים בספטמבר, חזרה המניה להתחזק, ואפל שווה כעת כ־500 מיליארד דולר.
דדיו חוזר ומזכיר את הטווחים הארוכים שבהם אפל עובדת, ומסרב להתרגש משנה כזאת או שנה אחרת. "אני לא חושב שלשוק, למשקיעים, יש מושג מהי חדשנות", הוא אומר, "יש בלבול בין חדשנות להמצאות. המצאות לא חסרות, אבל בפני עצמן הן חסרות ערך, כמו רעיונות - לכולם יש כאלה. חדשנות נובעת מזיהוי של צורך גדול שרעיון מסוים יכול לספק. זה מה שאפל מתמחה בו".
בשנים האחרונות גוגל השתלטה על 80% משוק הסמארטפונים עם אנדרואיד, פיתחה מכונית ללא נהג, משקפיים חכמים ועוד מוצרים פורצי דרך. זה הוביל לטענה רווחת שלפיה אפל מפסידה בגוגל בקרב החדשנות.
"אנשים חושבים שאם אתה לא ממציא כל הזמן אתה לא חדשן. אבל חדשנות היא לקחת משהו ולהעניק לו ערך. לגוגל ומיקרוסופט יש הרבה מוצרים, אבל כשהן מפשלות - אנשים מושכים בכתפיהם וממשיכים הלאה. הן חברות שמבוססות על תהליך, יוצרות הרבה מוצרים ונותנות לשוק להחליט איזה מהם טוב. חלק מהמוצרים עלולים לספק חוויית משתמש איומה, אבל לאף אחד לא ממש אכפת. לעומת זאת, אם מוצר של אפל הוא פחות ממושלם זה יוצר סקנדל ענק ופאניקה. בעיני הצרכנים זה פשוט בלתי נסבל. ואפל צריכה להיות מרוצה מזה - זה אומר שעדיין יש לה הסטנדרטים הגבוהים ביותר. זה גורם לתהליך קבלת ההחלטות בה להיות שונה משל חברות אחרות ולהתבסס על איכות. אם אנשים יגיבו במשיכת כתפיים כשאפל תפשל, החברה תחדל להיות מה שהיא צריכה להיות".
דדיו מסמן שני תחומים שבהם, להערכתו, אפל עשויה להתמקד בעתיד - טלוויזיה חכמה ומחשוב לביש. אבל הוא ממהר לסייג גם את התחזית הזאת: "אני לא שואל את עצמי אם אפל יכולים לעשות משהו, אלא מתי הם יחשבו שזה הזמן הנכון לעשות אותו. התשובה יכולה להיות גם 'אף פעם': לדוגמה, אפל מעולם לא ייצרה נטבוק (מחשב נייד קל, זול וחלש יחסית). היא לא חשבה שזה מוצר מספיק אוניברסלי. אני בטוח שלאפל יש המון רעיונות בתחום הטלוויזיה החכמה, למשל, והבעיה שלהם להוציא מוצר כזה אינה טכנית. העניין הוא שאולי אין לו מספיק שוק, אולי אנשים אף פעם לא יקנו מספיק טלוויזיות חכמות כדי שאפל תוכל ליצור להיט. ומוצר של אפל חייב להיות להיט: גוגל הוציאה טלוויזיה חכמה וגם LG, הן לא זכו להצלחה אדירה וזה לא הפריע לאף אחד. אבל אצל אפל אין מקום לטעויות כאלה: סיכויי ההצלחה צריכים להיות 100%, לא 99%".
בשנים האחרונות אפל נכנסה לישראל: ב־2011 היא קנתה את אנוביט והפכה אותה למרכז הפיתוח שלה, וכעת קנתה את חברת זיהוי התנועה פריימסנס. איך אפל משפיעה על החברות שהיא רוכשת?
"אפל נותנת לך את הביטחון בכך שאתה יכול להתקדם עם הרעיון שלך, כי זו חברה שיודעת מה היא עושה. אם היא כבר משקיעה במשהו חיצוני, אתה יודע שהוא הולך להיות להיט. כשגוגל, מוטורולה או נוקיה באות אליך ואומרות 'יש לך המצאה נהדרת', אתה עדיין לא יודע שזה יצליח. אבל כאן אנחנו מדברים על חברה שממש המציאה מחדש את תעשיות מסך המגע וזיכרונות הפלאש, למשל. אני לא מכיר לעומק את השוק הישראלי, אבל אני יודע שיש בו לא מעט פריצות דרך. ואפל, כחברה שיודעת להפוך אבות־טיפוס למוצרים, היא זרז מצוין לפריצות דרך".
