הנבלות מצליחות
הגינות? יושרה? שיתוף של העובדים? כל התכונות שאנחנו מייחסים למנהיגים הן שטות אחת גדולה, טוען פרופ' ג'פרי פפר: מי שמצליחים הם אגו־מניאקים נוקשים - ועד שלא נבין את זה, לא נוכל לחולל שינוי אמיתי בעולם העסקי
10:0202.04.16
כולם יודעים איך אמור להיראות מנהיג אידיאלי בעולם העסקי. אינספור ספרים, טורים וסמינרים מוקדשים מדי שנה לדמותם של המנכ"לית האידיאלית או הבוס המושלם. הם צריכים להיות אותנטיים, צנועים, ישרים, לטפח אמון ולשים את העובדים במקום הראשון. כולם גם מכירים שורת שמות של מנהיגים עסקיים שאנחנו אמורים לחקות דמויות גדולות מהחיים שבשנים האחרונות מגיעות בעיקר מעמק הסיליקון: יזמים שבנו אימפריות ומככבים על שערי מגזינים וביוגרפיות רבות־מכר ובסרטים הוליוודיים.
הבעיה היא שכאשר מסתכלים מקרוב על המנהיגים הנערצים האלה, אומר פרופ' ג'פרי פפר (Pfeffer), פשוט לא מוצאים אצלם את התכונות שאנחנו אמורים למצוא במנהל האידיאלי. "לאנשים כמו ג'ף בזוס מאמזון, סטיב ג'ובס מאפל, אלון מאסק מטסלה או לארי אליסון מאורקל, אין כמעט קשר לתכונות שאמורות להיות למנהיגים טובים. הם אגו־מניאקים, הם משקרים תכופות והם נוקשים מאוד כלפי הכפופים להם. זה נכון גם לגבי רוב המועמדים במירוץ לנשיאות בארה"ב כרגע, אנשים כמו דונלד טראמפ. אין לי בעיה עם הניסיון למצוא דמויות חיוביות לחיקוי; הבעיה היא שרוב הדמויות הללו לא ניחנות באף אחד מהמאפיינים שאנחנו טוענים שדרושים למנהיגים".
איך מסבירים את הפער הזה בין ההמלצות של מומחי המנהיגות לבין האופן שבו מנהיגי העולם העסקי מתנהגים בפועל? התשובה של פפר מתמצה במילה אחת: בולשיט. העצות של תעשיית המנהיגות, הוא טוען, הן בולשיט. זו גם הכותרת של ספרו האחרון, "Leadership BS", ("בולשיט מנהיגות"), רב־מכר שנבחר לאחד מספרי השנה החולפת של "פייננשל טיימס".
ג'פרי פפר. "במקום לבדוק מה עובד במנהיגות, אנחנו מספרים לעצמנו סיפורים" צילום: Nancy Rothstein Photography פפר עצמו (69), המלמד בבית הספר למינהל עסקים של סטנפורד, מככב ברשימות ההוגים העסקיים המשפיעים בעולם, אבל התעקשותו לחקור מנהלים כמו שהם, ולא כמו שהיינו רוצים שייראו, זוכה לביקורת מעמיתיו שמעדיפים להתמקד בחיובי ומאשימים שבמקום לומר לסטודנטים מה עליהם לעשות ולטפח את שאיפותיהם, הוא מתמקד בחקר "עקרבים, עכבישים ומקקים". זה לא מפריע לו. "אנשים רבים מאמינים שאם תחזור על סיפור נחמד אפילו אם הוא לא נכון, או שאם תחזור ותאמר לאנשים מה עליהם לעשות אפילו אם אין לך מושג למה הם לא עושים מה שהם אמורים לעשות, אז החזרה האינסופית תשיג תוצאות אחרות", הוא אומר בראיון ל"מגזין כלכליסט". "אני לא חושב ככה. אם אתה רוצה לגרום לעולם לעבוד טוב יותר, כולל בתחום המנהיגות, כדאי שתבין איפה אתה נמצא ולמה אתה שם, במקום לחיות בפנטזיה".
סדנאות מנהיגות הן שקר
הניסיון לטפח מנהיגות בעולם העסקי מפרנס הרבה אנשים. "יש הרבה פעילות שמתמקדת בניסיון לפתח יכולות וכישורי מנהיגות", מפרט פפר, "זו תעשייה שכוללת ספרים על מנהיגות, כנסים, סדנאות, קואוצ'ינג, ופעילויות פיתוח שחברות עושות גם באופן פנימי וגם בסיוע חברות חיצוניות". כל הפעילות הזו מתורגמת לכסף, הרבה כסף. לפי הערכות שפפר מצטט בספרו, תאגידים בארצות הברית לבדה מוציאים כ־14–20 מיליארד דולר בשנה על פיתוח מנהיגות.
צניעות. "הרבה אנשים חושבים שצניעות היא מידה חשובה למנהלים, אבל דווקא נרקיסיזם מסייע לאנשים להתקדם. זה מה שעבד לשורה של מנהלים מוכרים כמו ביל גייטס, ג'ק וולש ודיוויד גפן" צילום: אם סי טי מה בעצם התעשייה הזו מלמדת? "מה שמשותף לכל המומחים למנהיגות הוא שהם טוענים שיש תכונות חשובות, ואפילו חיוניות, שמאפיינות מנהיגים טובים", מסביר פפר. המיקוד הזה באישיות של המנהיג האידיאלי אינו חדש: "בעשורים האחרונים היו אינספור מחקרים, ונוסדו כתבי עת מקצועיים חדשים, אבל אם תקרא המלצות מ־50–60 השנים האחרונות על מה מנהיגים צריכים להיות, תגלה שהן כמעט לא השתנו. מדובר ברשימה הגיונית של מידות טובות. הבעיה היא שאיש לעולם אינו שואל אם למנהיגים באמת יש מידות טובות כאלה".
למשל, צניעות. "גורו הניהול ג'ים קולינס עוסק באריכות בחשיבותה של הצניעות למנהלים, והרבה אנשים מסכימים איתו, אבל דווקא נרקיסיזם היא התכונה שמסייעת לאנשים לקבל עבודה ולהתקדם", אומר פפר. בספרו הוא מצטט מחקרים של פרופ' מייקל מקובי, שמוצא שלא מעט מנהיגים עסקיים מפגינים תכונות נרקיסיסטיות: ממייסד מיקרוסופט ביל גייטס, דרך מנכ"ל ג'נרל אלקטריק המיתולוגי ג'ק וולש ועד דיוויד גפן, מייסד אולפני הסרטים דרימוורקס.
אותנטיות. "מנהלים לא צריכים להיות נאמנים לעצמם, אלא למה שהמצב והאנשים סביבם צריכים מהם. שריל סנדברג מפייסבוק הבינה את זה וקראה לנשים לעשות מה שנדרש כדי להצליח, לא משנה איך הן מרגישות" צילום: בלומברג "הרעיון שמנהיגים צריכים לומר אמת הוא בכלל מטורף", ממשיך פפר לתכונה נוספת. "יש הרבה מחקרים שמוכיחים שאנשים משקרים על בסיס יומיומי, כדי לשמן קשרים חברתיים. אם בת הזוג שואלת אותך: 'אני נראית שמנה בבגד הזה?', התשובה הנכונה היא 'לא'. וברור גם שבמהלך משא ומתן אנשים לא אומרים לצד השני מה הם מוכנים לקבל. אנשי מכירות שמציגים את היתרונות של המוצר שלהם או את החסרונות של מוצר מתחרה נוטים להגזים, שלא לומר לסלף את הדברים. אמירת דברים לא נכונים היא חלק שגרתי מפעילות של מנהלים". ג'ובס, מזכיר פפר, נודע כאדם ששרר סביבו "שדה עיוות מציאות".
עוד תכונה שזכתה ליחסי ציבור מוגזמים היא אותנטיות. "הכוונה באותנטיות היא להיות נאמן למי שאתה", אומר פפר. "זו עצה שאינה שימושית או מועילה, כי כמנהל אתה לא צריך להיות נאמן לעצמך, אלא למה שאנשים סביבך צריכים ולמה שהמצב דורש. ככל שאתה מתקדם בארגון מוטלות עליך יותר מגבלות: יש מגבלות על זמנך, יש מחויבויות שאתה צריך לקיים. עובד מהשורה יכול לקחת יום חופש או להגיד שהוא לא מרגיש טוב, אבל אם אתה ראש ארגון ענקי היכולת שלך לעשות את זה פחותה בהרבה, מפני שיש לזה הרבה יותר השלכות על הארגון. אפילו אם אתה עייף, חולה או סובל מצרות אישיות, אתה צריך להעלות הצגה בשביל האנשים שמסתכלים עליך ואליך להשראה, עידוד או תחושת כיוון. אתה חייב לעשות את זה גם כשלא בא לך. לכן, ככל שאתה מתקדם וצובר יותר כוח, כך אתה מוגבל יותר, כולל המגבלה של התנהגות בצורה שלא מתאימה לך באותו רגע.
התחשבות. "לרוב המועמדים במירוץ לנשיאות אין קשר לתכונות שעל הנייר נדרשות ממנהיגים טובים. דונלד טראמפ לדוגמה הוא אגו־מניאק, משקר תכופות ומתנהג בנוקשות כלפי הכפופים לו. זה נכון גם לגבי לארי אליסון מאורקל, אלון מאסק מטסלה וג'ף בזוס מאמזון" "שריל סנדברג מפייסבוק, בספרה 'לפרוץ קדימה', קוראת לנשים לעשות את מה שצריך כדי להצליח, ולא משנה איך הן מרגישות או מה מרגיש להן נוח באותו רגע. עבור נשים, וגם עבור גברים, להיות נאמן לעצמך זה דבר שימושי רק אם לאני האמיתי שלך יש את התכונות שהופכות אנשים למצליחים. אם לא, מה שאתה צריך לעשות הוא לעטות את התכונות הנדרשות כדי להציג את עצמך באור הטוב ביותר".
"אנשים מגיעים לעולם העסקי ומופתעים"
למה כל זה חשוב? אילו השלכות יש לנתק בין מה שמלמדים על מנהיגות לאופן שבו העולם העסקי מתנהל בפועל? "תאר לעצמך שהייתי מלמד אותך רפואה, אבל לידע הרפואי והמדעי שהייתי מלמד אותך לא היה כמעט קשר למציאות. התוצאה היתה כישלון. וזו אכן התוצאה גם כאן, כי אנשים לא מוכנים למציאות שהם פוגשים בעולם העסקי".
והמציאות הנוכחית, לפי פפר, דורשת שינוי. הוא מצטט סקר אחרי סקר שמעידים על חוסר שביעות רצון של העובדים בארצות הברית, על שיעור ניכר של עובדים שמדווחים על התנהגות בריונית כלפיהם במקום העבודה, על שיעור לא מבוטל שחש ניכור למקום העבודה ולבוסים שלהם. "הנתונים האלו מעידים על כך שמקומות העבודה הם לעתים קרובות סביבה רעילה עבור האנשים שעובדים בה, ושיש לה השלכה שלילית גם עבור המעסיקים", הוא מסביר. ומאחר שתעשיית המנהיגות טוענת שלהתנהגות המנהיגים העסקיים יש קשר ישיר לשביעות רצון העובדים, לרמת התחלופה שלהם ולהזדהות שלהם עם מקום העבודה, "הנתונים חושפים את הכישלון החרוץ של מפעל המנהיגות".
חלק גדול מהביקורת של פפר מופנה כלפי השרלטנות של תעשיית המנהיגות, שבהרבה מקרים העובדים בה משוללים כישורים מקצועיים. "אם אתה משכנע, רהוט או אטרקטיבי מספיק, אם אתה אדם מעניין או שיש לך סיפור מעורר השראה או שיש לך שילוב של כל אלה, אתה יכול להיות נואם, יועץ או בלוגר מנהיגות מצליח - ולא משנה אם קראת אי פעם את הספרות המקצועית הרלבנטית במדעי החברה, שלא לומר תרמת לה".
אבל פפר לא חוסך ביקורת גם מבתי הספר למינהל עסקים, ששותפים לאותה התמקדות בתכונות מנותקות מהמציאות. הנתק הזה גובה מחיר אישי ממי שעושה את צעדיו הראשונים בעולם העסקי, כמו הבוגרים הטריים של המוסדות האלה. "הקריירות של אנשים נפגעות ויורדות מהמסלול, כי הם לא מוכנים לעולם שבו הם ייתקלו", הוא אומר.
התחשבות. "לרוב המועמדים במירוץ לנשיאות אין קשר לתכונות שעל הנייר נדרשות ממנהיגים טובים. דונלד טראמפ (למעלה מימין) לדוגמה הוא אגו־מניאק, משקר תכופות ומתנהג בנוקשות כלפי הכפופים לו. זה נכון גם לגבי לארי אליסון (למעלה משמאל) מאורקל, אלון מאסק (למטה משמאל) מטסלה וג'ף בזוס (למטה מימין) מאמזון" צילומים: רויטרס, בלומברג, אי.אף.פי
"יום אחד מתקשרת אליי אחת הסטודנטיות שלי לשעבר. היא עומדת לאבד את מקום העבודה שלה, והיא על סף דמעות. הסיבה לכך: היא התקבלה לעבודה בחברה בעמק הסיליקון, והם, בבולשיט אופייני, אמרו לה: 'אצלנו אין פוליטיקות, אנחנו
מאמינים באותנטיות ובלתת פידבק כן. הרי הדרך היחידה שבה נוכל להשתפר היא להגיד לאנשים איפה הם פועלים נכון ואיפה הם טועים'. העניין הוא שזה נכון לחלוטין, אבל באופן תיאורטי לחלוטין. הבוס של אותה עובדת התנהג באופן לא פרודוקטיבי, אז היא החליטה לעשות מה שהארגון אמר לה ולתת לו פידבק כן. ברור איך זה נגמר.
"שאלתי אותה: 'למה האמנת למה שאמרו לך?', והיא ענתה: 'כי זה מה שהארגון אמר שהוא רוצה. חוץ מזה, קראתי ולמדתי שצריך להיות ישר ואותנטי'. אמרתי לה: 'את לא צריכה להיות ישרה ואותנטית; את צריכה להגיד לבוס שלך כמה הוא נהדר'. זו רק דוגמה אחת לכך שאנשים מתנהגים על פי מה שאמרו להם לעשות, וזה לחלוטין לא מביא תועלת".
הפתרון: להעביר את הכוח מהמנהלים לעובדים
לפפר חשוב להדגיש: אין לו שום דבר נגד תכונות כמו אמירת אמת, אמון או דאגה לזולת. הבעיה היא שלדבר עליהן זה פשוט לא מספיק. "אם היית שואל אם רופאים צריכים לשטוף את הידיים לפני שהם בודקים חולים, התשובה היא כמובן כן. אבל כדי להביא לכך שרופאים יקפידו לשטוף ידיים, לא היית מסתפק בלספר סיפורים על רופא טוב שעשה את זה. היית שואל מה שיעור הרופאים שאכן עושים זאת, ואם התשובה היתה שיעור קטן יחסית, היית שואל למה ומה אפשר לעשות לגבי זה, וגם מודד את תוצאות הניסיון לשנות את הדברים.
נאמנות. "חוקרי המנהיגות כיום מתעלמים מדברים מטרידים, כמו קונפליקט האינטרסים שבין המנהיג לפירמה. ההנחה המופרכת שלהם היא שמה שטוב למנהיג טוב גם לעסק. הגישה הזו מייצרת סיפורים חמודים, אבל חסרי קשר למציאות"
"תעשיית המנהיגות לא מבצעת אף אחד מהתהליכים שתיארתי כרגע. במקום זאת, הם מסתכלים על דוגמאות יוצאות דופן של אנשים שלדעתם עושים את הדבר הנכון. הם לא שואלים מה שיעור הבסיס או כמה ההתנהגות הזו נפוצה או לא, או למה. לכן דברים לעולם לא משתנים: הדרך לגרום לשינוי היא להקדיש תשומת לב למציאות, להבין מה עובד ומה לא עובד ולמדוד את האפקטיביות של ההתערבות שלנו, במקום לספר לעצמנו סיפורים קטנים וחמודים".
פפר יודע להצביע על עוד סיבה לכישלון תעשיית המנהיגות, חוץ מהגישה הלא־מדעית. ההמלצות של יועצי המנהיגות, הוא מזכיר, מתמקדות בתכונות של המנהיג שיקדמו את טובת החברה - אבל יכול להיות שיש תכונות אחרות שיקדמו את המנהיג עצמו. חוקרי המנהיגות אולי לא מתעניינים בטובתו האישית של המנהיג, אבל המנהיג עצמו בהחלט מתעניין בכך. "הרעיון שמה שטוב למנהיג הוא בהכרח גם שטוב לחברה פשוט מטורף", אומר פפר. "יש כאן קונפליקט אינטרסים, ואנחנו לא מדברים על זה כי זה לא נעים".
לפפר יש עוד המלצות לשינוי המצב, חוץ מאימוץ גישה מדעית. במקום שעובדים וארגונים יהיו תלויים בהכשרה ובהתנהגות של מנהיגים רבי־עוצמה, אולי הפתרון הוא להפוך את הארגונים לפחות תלויים במנהיגים ושהכוח שבהם יבוזר בצורה רחבה יותר, כולל לעובדים עצמם. "זה קורה בארגונים שבהם לעובדים יש חלק מהבעלות בארגון, איגודי עובדים או מועצות העובדים שקיימות באירופה, או במערכות שבהן העובדים בוחרים את המנהיגים, כמו שקורה בחלק מהשותפויות. ככל שהכוח מבוזר ומאוזן יותר, כך פוחתת היכולת של אדם בודד לעשות דברים יוצאי דופן, לטוב ולרע".
קצת מפתיע לשמוע פרופ' למינהל עסקים ממליץ על יותר כוח לעובדים.
"מבחינתי זה קומון סנס. אם הבעיה היא שיש לנו מנהיגים לא טובים, אז צריך לבנות מערכות שהן פחות תלויות במנהיגים. זה מאוד לוגי".
אבל מה הסיכוי לשינוי בפועל? "מעל הכל, אני ריאליסט", כותב פפר בספרו. "אם ההמלצות שלי היו נוחות וקלות ליישום, כבר היו מיישמים אותן". במילים אחרות, אין מה לצפות לשינויים גדולים בעולם העסקי או בתעשיית המנהיגות, ולכן פפר מפנה חלק מהספר שלו לא למנהלים, אלא לעובדים. "העובד צריך לדאוג לעצמו, כי העולם לא הולך לדאוג לו", הוא פוסק. "ואגב, גם זה לא מסר חדש. כבר שנים, בארצות הברית ובאופן גובר גם בחלקים אחרים של העולם, מחלקות כוח אדם אומרות לעובדים: 'אתה אחראי לקריירה שלך'. אנשים צריכים לקחת את המסר הזה ברצינות. כשמחלקת כוח אדם אומרת לך: 'אתה אחראי לקריירה שלך, לא אנחנו', אתה צריך לעשות משהו בנידון".
