"בישראל מנהלים רק לטווח הקצר, וארגונים פועלים בגישת 'אחריי המבול'"

כמה זמן אתם כבר עובדים במתכונת הזו?

"התחלנו לפני כשנתיים, אז היחידות הראשונות עברו לעבוד יום אחד בשבוע מהבית. רוב המטה הצטרף בשנה האחרונה, בתהליך מדורג. במוקדי השירות והמכירות זה עדיין לא קורה, מאחר ששם העבודה מהבית מורכבת יותר מבחינה תפעולית. במכירות יש אלמנט חשוב של אווירת מכירות, וכשלא יושבים יחד קשה לנהל את זה".

אילו תובנות יש לכם מהשנה האחרונה?

"רוב היחידות שלנו מדידות, ובלי יוצא מהכלל יש גידול בפריון. זה לא כל כך מפתיע לגבי הפריון ביום שבו העבודה מתבצעת מהבית, אבל יש גידול גם בהיקף הפריון השבועי. זה נותן תוקף לכך שעובדים מרוצים יותר נותנים תפוקה טובה יותר.

"לקח לנו הרבה זמן ללכת על זה בגדול. הפיילוטים נמשכו זמן רב. חששנו מהמון דברים. ראינו עלייה בפריון כבר מההתחלה, אבל חששנו שזו התלהבות ראשונית, מאמץ נקודתי שייפסק ברגע שהפיילוט ייהפך למשהו קבוע. אז הארכנו את הפיילוטים עוד ועוד, עד שבשלב מסוים אמרנו לעצמנו שלא יכול להיות שהתלהבות ראשונית נמשכת כל כך הרבה זמן.

"צריך לזכור שאנחנו חיים במדינה צפופה מאוד, הנסיעות והזמן על הכבישים גורמים לכך שגמישות הבית־עבודה מוגבלת. העבודה מהבית מאפשרת כנראה להתנהל טוב יותר, גם בעבודה וגם בענייני הבית".

רביב צולר. "לתחזק תרבות ארגונית שמחבקת שינויים זו עבודה יומיומית קשה" צילום: עמית שעל

וגם אפשר לחסוך בשטחי משרד.

"עוד רחוק היום שבו נחסוך בשטחי משרד".

איך מנהלים כזו כמות של עובדים בשלט רחוק?

"כל עובד צריך לדעת איך הארגון מצפה ממנו לנהוג. צריך להטמיע מגוון כלים — דוגמה אישית של המנהלים, שקיפות וחיזוק התנהגויות חיוביות. מובן שטיפול בהתנהגויות שליליות הכרחי, אבל המפתח הוא בחיזוק ההתנהגויות החיוביות.

"התפיסה שצריכה להיות מושרשת בארגון היא שעובדים בשביל להגדיל את העוגה לטובת כולם — עובדים, בעלי מניות, לקוחות ואפילו קהילה. זה יוצר זהות אינטרסים בטווח הארוך בין העובדים, שהם בעצם הלקוחות החשובים ביותר של החברה. אנחנו מחזקים את השימוש בטכנולוגיה, ומטפחים את שביעות הרצון של העובד".

באיזה אופן?

"למשל, בתום כל אינטראקציה עם לקוח העובד מקבל ממנו משוב מיידי באמצעות דירוג רמזור פשוט: אדום פירושו שהלקוח לא מרוצה, וירוק — מרוצה. אם לפני כמה שנים הדרך שלנו לערוך בקרה על עובד היתה באמצעות שמיעה בדיעבד של שיחות מוקלטות, וגם זה רק על בסיס מדגמי, בעולם הדיגיטלי האינטראקציה מול הלקוח שקופה. הלקוח נהפך לבקר של החברה.

"בכל פעם שבה לקוח מסמן שהוא לא מרוצה — מנהל חוזר אליו ומברר את העניין. ומאחר שרוב האינטראקציות חיוביות, הנציגים מקבלים חיזוקים חיוביים, מה שמתאים לצורכי דור ה־Y, שזקוק למשובים רבים. כך הארגון יצר עקומת לימוד".

לאחרונה ישנן התארגנויות של ועדים בענף הביטוח. האם תהיה התארגנות כזו גם אצלכם?

"נכון להיום אין ועד עובדים בחברה, וזה לא נושא שמעסיק אותנו. העובדים שלנו מרוצים וזה עמוק בדנ"א שלנו. אנחנו במקום ה־13 בדירוג המעסיקים המצטיינים במשק של BDI, ואנחנו עולים בדירוג הזה בכל שנה".

כן, אבל בסוף העובד רוצה גם שכר טוב.

"עובד רוצה להיות משמעותי, להרוויח טוב ולעבוד באווירה טובה, והאלמנטים האלה מתקיימים אצלנו. מתקיים גם אלמנט רביעי: כל עובד הוא אדם עם צרכים ייחודיים משלו, וכל עובד דורש טיפול אישי.

"אנחנו לא חברה מושלמת, אבל אנחנו משתפרים, ועובדים על זה חזק מאוד. כל עובד יודע שאנחנו שואפים לשם. אנחנו ביקורתיים כלפי עצמנו, ועובדים מבקרים את המערכת. חלק גדול מהרעיונות לשיפור מגיע מהעובדים בשלבים הראשונים של עבודתם אצלנו".

הפוך מהתדמית של יחסי העבודה במגזר הפיננסי.

"ליצור ולתחזק תרבות ארגונית שמחבקת שינויים וקדמה זו עבודה יומיומית קשה. אצלנו קידומים הם קודם כל פנימיים. בשנה האחרונה 86% מהקידומים היו פנימיים. יש גיוון תעסוקתי רב, ורוב ההנהלה של הארגון צמחה כאן בשנים האחרונות".

פקק בכניסה לתל אביב."קצב ההשקעה בתשתיות נמצא בפיגור גדול. אין יעדים לטווח ארוך" צילום: גלעד קוולרציק

"יש כוחות שיכולים לסחוב על גבם את המהפכה הדיגיטלית"

אתה מדבר על גידול בפריון בחברה, אבל בישראל הפריון הוא דווקא נקודת תורפה.

"יש פרדוקס גדול מאוד. אנחנו מדינת הסטארט־אפ, שמייצאת לעולם פיתוחים טכנולוגיים מגניבים, אבל כשמסתכלים על המשק הישראלי רואים שאין עלייה בפריון. אחת הסיבות לכך היא שאין מספיק התמקדות ניהולית בנושא. אין מדידה ואין הכרה בחשיבות הפריון, לא ברמת המשק כולו ולא ברמת החברות.

"ברמת המשק - קצב ההשקעה בתשתיות נמצא בפיגור גדול, אין תכנון לטווח ארוך, אין יעדים לטווח ארוך, כל רגולטור ממציא אג'נדה מחדש, אין רציפות שלטונית, הכוח של הפוליטיקה, הביורוקרטיה והרגולציה חזק מזה של העסקים, וארגונים עסקיים צריכים להשקיע חלק גדול מהמיקוד הניהולי שלהם בהישרדות בסבך הזה.

"ברמת הארגונים עצמם יש דגש גדול מדי על ניהול לטווח קצר. קובעים יעדים לרבעון הקרוב, ולפעמים אפילו מתנהלים בגישת 'אחריי המבול'. התייעלות אמיתית דורשת השקעה בתשתיות ארגוניות, גם בהון אנושי וגם במעבר לעולם דיגיטלי. זו מהפכה תעשייתית.

"האופי של העובדים הצעירים שנכנסים לשוק העבודה הוא שונה. צורת ההסתכלות שלהם על החיים והצרכים שלהם שונה ממה שהכרנו. קצב ההתאמה של המשק לעולם הדיגיטלי אטי מאוד. ועם זאת, הפוטנציאל של המהפכה הדיגיטלית גדול, ויש כוחות שיכולים לסחוב על גבם את המהפכה.

"ביטוח ישיר נהפכה ממוקד טלפוני לחברה שהיא 80% דיגיטלית. לפני עשור לא ידעו את האימייל של אף לקוח. כיום האימייל של הלקוח הוא תעודת הזהות שלו בחברה. בעוד עשור מהיום לקוח יוכל לעשות את כל מה שהוא צריך באופן דיגיטלי בלבד, ללא מעורבות אנושית. בעצם, כשמדברים על פינטק אמיתי, מדברים עלינו. לא על הגימיקים שבאים והולכים".

דורית סלינגר, המפקחת על הביטוח. "כל רגולטור ממציא אג'נדה מחדש" צילום: עמית שעל

זו לא אמירה מרחיקת לכת, מבחינת צורכי הלקוח? הרי כבר כיום נשמעים לא מעט קולות, למשל, נגד סגירת בנקים ודיגיטציה מרחיקת לכת בעולם הפיננסי.

"ביטוח ישיר משווק קומודיטי (ביטוחים סטנדרטיים, למשל ביטוחים שבהם הרגולטור מכתיב פוליסה אחידה בין כל חברות הביטוח — א"א). אלה מוצרים פשוטים. במוצרים אלה לא יהיה צורך במגע יד אדם בתהליך השירות, ועובדי החברה יתמקדו בחדשנות, בפיתוח פתרונות חדשים ובסיוע ללקוחות מתקשים. במוצרים מורכבים יותר, שדורשים ייעוץ, יהיו גורמים אנושיים שמתעסקים בביטוח. לא יהיה לזה תחליף".

אז איך תסביר את העובדה שעד כה הביטוחים הישירים במוצרים הפשוטים לא כבשו את השוק?

"הביטוחים הישירים הם 40% מהשוק הרלבנטי להם, שזהו שוק ביטוחי הפרט (ללא ליסינג, או ביטוחי אוטובוסים, רכבות ומשאיות — א"א). ברכב פרטי אנחנו 25% מתוך ה־40% של הביטוחים הישירים. החברה הבאה אחרינו מחזיקה ב־12.5% משוק זה.

"ועדיין, ביחס לעולם זה שיעור חדירה נמוך יחסית. יש לכך כמה סיבות: סוכני הביטוח בישראל חזקים מאוד, ונהנים מהגנות רבות. גם המהפכה הדיגיטלית עוד לא הוטמעה מספיק בישראל”.

ביטוח שמתחבר למהפכה הדיגיטלית הוא ביטוח מניעתי — למשל, התקנת מערכות התרעה כדי לצמצם את מספר תאונות הדרכים. מה דעתך על כך?

"חברות הביטוח לא יובילו את התחומים המניעתיים. ליבת הפעילות שלהן היא זיהוי סיכונים קיימים וטיפול בהם. מטבע הדברים חלק מהסיכונים שהכרנו פוחתים וחדשים נוצרים, למשל סיכוני סייבר לבית, סיכוני נזק מרחפנים. מי שיוביל את הפיתוחים לצמצום הסיכונים הקיימים יהיו אלה שירוויחו מכך, ואלה לא חברות הביטוח. מי שנמצא בענף ובונה את עתידו העסקי על הקטנת הסיכונים — כנראה לא ייקלע לכיוון של ההצלחה בעתיד".

בכל הנוגע לענף הפיננסים, עד כמה מהפכת הדיגיטל אמיתית, והאם היא לא גימיק? הרי עוד לא ראינו אף אחד מוותר על חשבון הבנק שלו.

"יש מהפכה אמיתית, והיא התחילה מזמן. ב־2001, כשבועת האינטרנט התפוצצה, זה לא היה כי התחזיות התגלו כשגויות — אלא מאחר שקצב ההתממשות שלהן היה אטי מדי. גם עכשיו יש נקודות שיא של טרנד, בעקבות כמה גימיקים, ואז נראה שאולי המהפכה מתקדמת מהר יותר ממה שקורה בפועל.

“אבל גם בלי הגימיקים, השינוי בתחום מהיר. התלות שלנו בסמארטפון היא אחת הדוגמאות לכך. עד סוף 2018 יהיה ניתן לבצע 80% מהפעילות של ביטוח ישיר דרך הסמארטפון".

עד כמה זה מדבר לאוכלוסייה המבוגרת?

“זה בהחלט מדבר אל האוכלוסייה היותר מבוגרת, בניגוד לדעה הרווחת. בפתרון טוב כולם משתמשים".

מוקמת עכשיו בענף חברת ביטוח חדשה מבוססת דיגיטל. יש לזה היתכנות, או שהחברות הוותיקות לא ייתנו לה לפרוץ?

"תמיד יש היתכנות, השאלה היא כמה משקיעים בזה. בסך הכל, החדירה של האינטרנט נמוכה ביחס לפוטנציאל בשוק. עם זאת, חסמי הכניסה גבוהים: לא רק מבחינת הון רגולטורי, אלא גם מבחינת הצורך בהשקעה אדירה — במחשוב, בתשתיות ארגוניות, במותג".

"אני קם בבוקר כדי לנהל, ואוהב תפקידים ארוכי טווח"

צולר (52) מנהל את איי.די.איי כבר כתשע שנים. הוא נולד בקיבוץ דליה, "וכשחיפשתי מה ללמוד ייעצו לי ללמוד חשבונאות — שיהיה לי לפחות מקצוע שאפשר ליפול עליו". הוא הקים משרד רואי חשבון, ונהפך לשותף בחברה בתחום שוק ההון — "אייפקס מוטבים". לאחר שמכר את חלקו בחברה היה שותף לייזום של נס טכנולוגיות, שאותה ניהל במשך שבע שנים. "בלי תכנון מוקדם נהפכתי מאיש כספים למנכ"ל. אני מרגיש שזה תמיד היה הייעוד שלי, רק שלא ידעתי זאת לפני כן".

אחרי תשע שנים בראש איי.די.איי, מה הלאה?

"אני בשיא שלי. אני עדיין מתלהב מהתפקיד. אני אוהב ניהול, אני קם בבוקר כדי להיות מנהל טוב יותר, וטוב לי איפה שאני נמצא. אני לא יודע אם ומתי אמלא תפקיד מנכ"ל אחר, אבל אני אוהב ניהול ואשאר בתחום.

"יש קסם בביצוע תפקידים ארוכי טווח. האפשרות לבנות אסטרטגיה לטווח ארוך ולהיות שם לממש אותה ולוודא שהיא תצא אל הפועל מרגשת אותי. זה ממלא אותי. יש לי צוות בלתי רגיל, עם מוטיבציה עצומה".

מה דעתך על הגבלת שכר הבכירים בענף הפיננסים? לא ראינו נטישה המונית של מנהלים עקב זאת.

"זה מעוות להגביל ענף אחד או תחום אחד, ולא להגביל תחום אחר. לאורך זמן זה לא יעשה טוב לניהול בענפי הפיננסים.

“טוב שנעשה משהו, כי כן היתה הגזמה במצב הקודם, אבל זו הגבלה קצת קיצונית מדי לאנשים הישגיים. הכסף הוא לא העניין; הם רוצים להתקדם על פני זמן, ואין סיבה שמישהו בתחילת הקריירה הניהולית שלו כבר יידע שכדי להתקדם הוא צריך לעבור לענף אחר".

בשנה שעברה התייקרו הביטוחים המקיפים. נראה את המחירים יורדים?

"זה לא ריאלי להוריד מחירים בביטוח המקיף. היתה התייקרות בגלל שני גורמים: התייקרות של התיקונים, והשפעה נלווית של מסקנות ועדת וינוגרד, שהובילה להתייקרות בתביעות ביטוח החובה. המדיניות של המפקחת בביטוחי חובה גורסת שלא צריך להרוויח שם, כי זה ביטוח שהוא מעין מס על הציבור. לכן חברות הביטוח, שברמה הענפית ספגו נזק של יותר ממיליארד שקל, נאלצו לפצות על כך בהעלאת תעריפי ביטוחי הרכוש.

"אגב, זה לא היה בתכנון. זה נעשה מהיום למחר, אם כבר מדברים על הסבך הרגולטורי. בתשע השנים שאני כאן, זו היתה השנה הראשונה שבה העלינו מחירים. במהות, המודל העסקי שלנו בנוי על כך שאנחנו מתייעלים ומורידים מחירים. חלק מההוזלה עובר ללקוח, ודאי בענף שבו יש גמישות ביקוש גדולה, וכך אנחנו מגדילים נתח שוק. אם אנחנו נאלצנו להעלות מחירים, מבחינתי זה אומר הכל".

“לא פוזלים לחו"ל, כן בודקים את תחום החסכונות”

קמפיין שוקה: מה יותר הפתיע, שהוא נאסר לשידור בבית המשפט המחוזי או שהוא הותר בעליון?

"שנאסר במחוזי. זה מנוגד לכל חוות הדעת שקיבלנו בנושא. זה מוכיח שאף פעם אי אפשר לדעת מראש את התוצאה בבית משפט".

עם יד על הלב — זה לא קמפיין קצת מוגזם?

"לא, זה לא מוגזם. זה שימוש לגיטימי בסאטירה, שמעביר מסר שאנו מאמינים שהוא נכון. יש ענפים שבהם שירותי הסוכנים משמעותיים, אבל עמלות הסוכנים בישראל מגיעות למיליארדים, ובמוצרים מסוימים מהוות יותר מרבע מעלות הביטוח; בביטוחי רכב פחות. התפקיד שלנו הוא להוריד את הסכומים האלה, לטובת הצרכן ולטובת בעלי המניות שלנו".

נראה אתכם נכנסים לתחומי ביטוח חדשים? מתרחבים לחו"ל?

"כרגע יש עוד עבודה רבה בישראל — בבריאות, בדירות, בביטוחי חיים. השנים הקרובות עמוסות בעבודה. לא נפזול לחו"ל.

"אין לנו כוונות להיכנס לעולם חיסכון ארוך טווח לאור שליטת הסוכנים בשיווק בתחום, שלא קיימת בשום מקום אחר בעולם. מה שמעניין אותנו הוא תשתיות לניהול יעיל של חסכונות. מדי פעם אנחנו בוחנים כניסה לתחום זה, לאור החדירה הנמוכה של הדיגיטל גם בו".

"קמפיין שוקה הוא סאטירה שמעבירה מסר שאנו מאמינים שהוא נכון"