דירוג המנהלים 2017: מקומות 30-21
מאריק פינטו, מנכ"ל בנק הפועלים ועד לאילן ישראלי, מנכ"ל דנאל
צילום: רון קדמי בתקופה הזו אשתקד בנק הפועלים עדיין התמודד עם גלי ההדף של פרישתו של המנכ"ל הקודם ציון קינן, ועם שלל הדיווחים המכוערים שהתלוו לפרישה הזו. אלא שבשנה שחלפה מאז התיישב אריק פינטו על כיסא המנכ"ל, נאלץ הבנק להתמודד עם שורת אתגרים אחרים, ובראשם חקירת הרשויות בארה"ב, שכבר הביאה אותו להפריש סכום מצטבר הגבוה ממיליארד שקל. אתגר נוסף שעמו התמודד הבנק השנה היה הקמתן של שתי חטיבות - חטיבת החדשנות וחטיבת מחזיקי העניין.
במקביל, הבנק ממשיך בתהליכי התייעלות, שמתבטאים בצמצום היקף המשרות בבנק: בשנים 2012–2016 צומצמו 2,140 משרות (קיטון של 16% בכוח האדם), כאשר ב־2017‑2020 בכוונת הבנק לבטל עוד 1,500 תקנים (כ־13% ממצבת העובדים הנוכחית). תהליך ההתייעלות מתבטא היטב בנתונים שמציג הבנק, ויחס ההוצאות להכנסות ברבעון השלישי (בנטרול ההפרשה בגין החקירה בארה"ב וסגירת הפעילות בשוויץ) עמד על 60.9%.
את העובדים הפורשים מחליפה הטכנולוגיה. "אנחנו משתפים פעולה עם חברות פינטק רבות, שזקוקות לנו ואנחנו זקוקים להן", אומר פינטו. "כרגע, האתגר המרכזי שלנו הוא לפתח מנועי צמיחה חדשים, כמו ניתוח חכם של ביג דאטה לצורך הצעת שירותים ומוצרים חדשים, ופיתוח תחומים חדשים שלא מתחום הבנקאות המסורתית.
"אתגרים נוספים הם לסיים את המגעים מול הרשויות האמריקאיות, ולהמשיך בתוכנית התייעלות כבסיס לצמיחה איתנה".
עשית דרך ארוכה. מילאת קשת רחבה של תפקידים בבנק, וצברת ניסיון עצום. איזו תובנה היית מעביר למנהלים הצעירים שלך?
"אנשים מחפשים מנהיג שיוביל אותם מהמקום שבו הם נמצאים למקום שבו הם שואפים להיות. ולא פחות חשוב מזה: עובדים עוזבים מנהלים - לא ארגון".
רעות שפיגלמן
22. אלי זיברט, מנכ"ל חילן
אלי זיברט צילום: יח"צ חילן עוסקת בארבעה תחומים: שירותי שכר ומשאבי אנוש (למשל ניהול שכר, ניהול נוכחות ותפעול פנסיוני); מכירת פתרונות מיקור חוץ ופרויקטים בתחום המחשוב; תשתיות מחשוב, ענן ואבטחת מידע; ושיווק מוצרי תוכנה בתחום השליטה והבקרה. החברה מעסיקה 3,650 עובדים.
23. אלדד בן־משה, מנכ"ל אינרום
צילום: יח"צ אינרום עוסקת בייצור ושיווק מוצרים לענף הבנייה באמצעות איטונג, כרמית ונירלט. "התעשייה נדרשת להכרה בדבר חשיבותה הלאומית", אומר בן־משה. "מדינה חפצת חיים חייבת לקדש את העשייה והתעשייה".
24. אסא לוינגר, מנכ"ל אנרג'יקס: "2017 היתה שנת פריחה באנרגיות המתחדשות"
צילום: עמית שעל
אנרג'יקס, חברת האנרגיה המתחדשת מקבוצת אלוני חץ, עוסקת בייזום, הקמה ואחזקה של פרויקטי אנרגיה סולארית ואנרגיית רוח. בישראל החברה מחזיקה 39 מערכות פוטו־וולטאיות מחוברות עם הספק של 49 מגה־ואט לשעה, שמייצרות הכנסות של 59 מיליון שקל ותזרים נקי לאחר שירות החוב של 21.5 מיליון שקל בשנה.
נוסף על כך, החברה החלה בהקמת תשעה פרויקטים בהספק של 90 מגה־ואט לשעה. בחו"ל אנרג'יקס פועלת בפולין במסגרת פרויקטים של אנרגיית רוח בהספק של 119 מגה־ואט, וכבר עובדת על הרחבתה. "2017 היתה שנת פריחה בתחום האנרגיות המתחדשות בישראל", אומר המנכ"ל אסא לוינגר. "בתחום הסולארי זכינו במכסה המקסימלית במכרז הסולארי הראשון, מה שיאפשר לנו לשלש את ההספק המותקן של החברה בתחום זה בישראל עד סוף 2018. בתחום הרוח השקענו משאבים רבים לקידום פרויקט ברמת הגולן, שהוא הגדול מסוגו בישראל. במקביל פעלנו השנה לאיתור מנוע צמיחה משמעותי נוסף, בדגש על ארה"ב".
מה היעדים שאתה מציב לעצמך לשנה הבאה?
"שנת 2018 תהיה לא פחות אינטנסיבית ומאתגרת. מלבד השלמת הפרויקטים הסולאריים בהספק של כ־MWp90 (יחידת מדידה להספק המקסימלי של מתקן פוטו־וולטאי - א"פ) אנחנו מקווים להגיע לסגירה פיננסית בפרויקט ברמת הגולן, לזכות בהספק משמעותי במכרזים סולאריים נוספים ולהתחיל פעילות משמעותית בארה"ב".
אורן פרוינד
25. יונה פוגל, מנכ"ל פז נפט: "קשה להעריך מתי הרכב החשמלי ייכנס. הנעה בגז לא רלבנטית"
צילום: עמית שעל "זו היתה שנה של אתגרים חשובים, ועמדנו בהם", מצהיר יונה פוגלף, מנכ"ל פז נפט. "שיפוץ בית הזיקוק, הגדלת הרווח וכניסה לתחומי פעילות חדשים בתחום הקמעונאי. יש גידול בצריכה במשק הדלק".
הכניסה של רכבים מונעים בחשמל או בגז מדאיגה אתכם?
"בעולם יש מיליארד מכוניות מונעות דלק, בכל שנה יש עוד 100 מיליון מכוניות חדשות, ושיעור הרכבים שמונעים בחשמל או במנוע היברידי הוא פחות מ־1%. כושר הייצור של מכוניות כאלה עדיין נמוך, וקשה לי לראות איך זה גדל בלי סבסוד כבד של ממשלות. צריך לראות איך הטכנולוגיה תתגבר על הביקוש, עם סוללות חדשות בעלות מחזור טעינה ומשך חיים ארוך, בשילוב מחיר נמוך.
"אני מעריך שבשלוש השנים הבאות לא נראה שינוי במגמות בתחבורה, אף שבחלק מתוכניות העבודה שלנו אנחנו מביאים בחשבון אפשרות שהתחבורה האלטרנטיבית תיכנס עוד קודם. כניסת הרכב החשמלי היא רלבנטית, אבל קשה להעריך מתי תקרה ובאיזה קצב. גז טבעי מונזל אינו רלבנטי, לא בישראל ולא בעולם, והתעשייה לא הולכת לשם. אין היגיון במאמץ של המדינה להמיר מכוניות לגז טבעי דחוס; כמו הרבה צעדים אחרים שלה בתחום, קשה להבין גם את זה.
"וזו לא הטעות היחידה. במכוניות היברידיות פלאג־אין (טעינת הסוללה מהרשת - ל"ג) המדינה מוותרת על מס קנייה של מאות מיליוני שקלים, דווקא למכוניות יוקרה. אני לא מבין את המהלך הזה. הוא גם לא תורם לסביבה, כי בסופו של יום האנרגיה בסוללה נגמרת ואנשים נוסעים על בנזין. נכון שאני מדבר מפוזיציה, אבל זו עובדה".
בישראל יש מיסוי גבוה על דלק, מיסוי גבוה על רכב ופקקים. אתם נהנים מההפקר?
"הממשלה ממסה כל כך גבוה רכב ובנזין, וזה אבסורד. לצערי, אנחנו גובי המסים של המדינה. חבל שלא משתמשים במיסוי כדי להרחיב תשתיות קיימות, במקום להשקיע אותו בצורכי עודף בתקציב. זה מצער ולא צופה פני עתיד. נכון שפקקים יש בכל המדינות המתקדמות, אבל זה כמובן לא משחרר את המדינה מאחריות. אם היא גובה כסף, שתשקיע בתשתיות".
זו תקופה מאתגרת לכולם. איך אתה מתמודד איתה?
"לפז יש בעלי מניות, וזה הציבור. אנחנו מתייחסים אליו במלוא הרצינות, ומשתדלים לנהל את החברה מתוך ראייה לטווח ארוך, כדי להבטיח חוסן פיננסי ומנועי צמיחה. זו תקופה של שינויים ואתגרים, וניהול טוב נשען על עקרונות נצחיים: להוביל שינויים בלי פחד, ולהביא אנשים מחויבים לחברה".
ליאור גוטמן
26. שאול לוטן, מנכ"ל לוינשטין נכסים: "הכוונות הטובות של כחלון יתנפצו על סלע הבירוקרטיה"
צילום: עומר מסינגר מניית חברת הנדל"ן המניב לוינשטין נכסים רשמה מתחילת השנה עד מחצית דצמבר עלייה של כ־35%, וב־12 החודשים האחרונים עלייה של יותר מ־50%. שאול לוטן, המנכ"ל ובעל השליטה, מסכם את השנה כנטולת דרמות עסקיות. "2017 חלפה עלינו ללא פיקים מיוחדים, ללא נטייה לצד כזה או אחר, בלי זעזועים ובלי סיכון מיוחד, אבל עם אותה צמיחה עקבית שבאה לידי ביטוי גם בשנים קודמות", הוא אומר. "רכשנו פרויקטים באזורים מתפתחים כמו באר שבע, הרחבנו את הפעילות, חתמנו על כמה עסקאות קומבינציה בתחום המגורים, הגדלנו פעילות בתחום ההתחדשות העירונית. במקביל נכנסנו לתחום הדיור למשתכן, באופן מושכל ועם ראייה לעתיד, ולאחרונה זכינו בפרויקט בתחום זה בגן יבנה".
התוכנית הזאת, מחיר למשתכן, תחולל שינוי מהותי בשוק?
"לא, לדעתי מגמות השוק בתחום הדיור ייוותרו בעינן ומחירי הדירות יעלו בכ־4% לשנה מעבר למדד. עודף הביקוש על ההיצע נמשך, וכל כוונותיו הטובות של שר האוצר מתנפצות על סלעי הבירוקרטיה וחוסר התכנון. רק לדוגמה: אותו פרויקט שבו זכינו בגן יבנה יימסר לנו לתחילת ביצוע אולי בעוד שנתיים, אבל בינתיים התשלום עליו משולם מיידית ויוצר לחץ כספי אצל הקבלנים. אם לא יוחל בפיתוח מסיבי בשכונות שבהן רוצים לבנות, אם לא ייפסק מבול השינויים בחוקי התכנון, ואם המערכת לא תיהפך לפשוטה יותר - לא יהיה שינוי לטובה".
ובתחום המשרדים?
"העוצמה של הביקוש בתחום הזה מפתיעה, לפחות אותי, אבל נראה שכל עוד ההייטק צומח, תימשך צמיחת הסקטור הזה".
הצמיחה המהירה שלכם זיכתה אתכם בתשומת לב מיוחדת?
"קיבלנו מגופים גדולים כמה הצעות רכישה לחלק מפורטפוליו הנכסים. ההצעות שהוגשו על השולחן היו גבוהות, אבל כיוון שאין לנו שום כוונה למכור, נהנינו רק מהידיעה ששווי הנכסים שלנו מוערך מאוד בשוק".
השנה נכנסתם גם לתחום הבנייה החכמה.
"כן, אנחנו מאמינים בערך המוסף של התחום, ורואים את החדשנות ואת החיבור בין העולם המתקדם לבין הצרכים של הדיירים שלנו. ידענו לקרוא את המפה בזמן, היינו חלוצים בהוספת מערכות הבית החכם כסטנדרט לדירות שאנחנו בונים, ואנחנו כל הזמן עסוקים בלאתר עוד ועוד תחומים - בעולם החדשנות ובכלל".
מהם האתגרים לשנה־שנתיים הקרובות?
"להמשיך לגלות מגמות, לאתר ביקושים ולהיות ערוכים ומוכנים, ועדיף צעד לפני כולם. כאמור אנחנו מתחברים מאוד לחדשנות והבנייה החכמה, ונמשיך להטמיע עוד ועוד מערכות כאלה ככל שנמצא בהן תועלת.
"מעבר לזה, יש לנו זרוע ביצועית, שגם בה העלינו מדרגה. אני מאמין שתכנון נכון, בחירה מושכלת של פרויקטים וניסיון אמיתי בתחום עדיין יכולים להניב רווח גם ממקורות אלה, ולכן נכון לחזק גם את התחום הזה".
כיצד סגנון הניהול שלך בא לידי ביטוי בפעילות ובאופי החברה?
"אני דור שני (לוטן הוא בנו של משולם לוינשטיין, מייסד החברה - ר"ש) שלמד מהדור הראשון, ומנהלים מהדור שלי מאוד מעורבים בכל מה שמתרחש בחברה, אז לא אכחיש שאני מעורב בכל הליך, שותף לכל מה שמתנהל בחברה, לוקח חלק בכל החלטה ומכיר כל בורג. זה בדנ”א, אי אפשר לנתק את זה ממני. אבל אני בהחלט גם מאציל סמכויות וסומך על העובדים. מעבר לזה, זו חברה גדולה וציבורית, והיא חייבת להיות מנוהלת במדויק על פי נהלים ולקיים הכל לפי הספר. אני לא יודע לעבוד אחרת".
רעות שפיגלמן
27. בצלאל מכליס, מנכ"ל אלביט מערכות
בצלאל מכליס אסף שילה, ישראל סאן הרווחיות של אלביט נפגעת מהשקל החזק, אך צבר ההזמנות הרב חיפה על כך ומניית החברה התחזקה ב־19% מתחילת השנה עד מחצית דצמבר. מכליס: "צריך שחברות יקיימו בארץ מעגל תעשייתי שלם שיכלול פיתוח, שיווק, ייצור ואחזקה. זה ייצור יציבות ויפתח מקומות עבודה".
28. רוני על־דור, מנכ"ל סאפיינס: "האתגר: אינטגרציה של החברות הנרכשות"
צילום: יוסי אלוני השנה המאתגרת של סאפיינס, שמספקת פתרונות תוכנה לתחום הביטוח והפיננסים, התחילה ברכישה: באמצע פברואר רכשה החברה את StoneRiver האמריקאית תמורת 102 מיליון דולר במזומן. למעשה, סאפיינס הימרה כמעט על כל קופת המזומנים שהיתה ברשותה בניסיון ללכוד את 200 הלקוחות של StoneRiver, להרחיב משמעותית את נוכחותה בצפון אמריקה (שנבנתה על אדני רכישת Maximum Processing, ספקית תוכנה לניהול ביטוח אלמנטרי, ב־2016) ולהאיץ את חדירתה לשוק הביטוח האלמנטרי בארה"ב.
לפי שעה, ההימור הזה עדיין לא השתלם. סאפיינס, בניהולו של רוני על־דור, נאלצה לבצע ארגון מחדש ולצאת בספטמבר לגיוס אג"ח של כ־80 מיליון דולר. בתגובה השילה מניית החברה יותר מרבע מערכה השנה - וזאת למרות רבעון נוסף של צמיחה דו־ספרתית בהכנסות.
הצמיחה הזו נשענה, בין היתר, על הרחבת סל המוצרים של החברה: סאפיינס נכנסה השנה לתחום הדיגיטל על ידי השקת פתרון לבינה עסקית ופורטל לסוכנים ולקוחות. "כחלק מתהליכי ההתאמה לדרישות ולשינויים בענף הביטוח, אנחנו מציעים כיום מוצרים בענן ושירותים נלווים בכל פורטפוליו המוצרים", מסביר על־דור. "נוסף על כך, בנינו שיתופי פעולה עם חברות טכנולוגיה חדשניות כדי לשלב אותן בסל המוצרים הגלובלי שלנו, וכדי לאפשר ללקוחות ליהנות מטכנולוגיות חדשניות תוך הקטנת הסיכון הכרוך בעבודה מול חברות צעירות". במקביל לפעילות החדשנית חידשה סאפיינס השנה את מערכות הליבה שהיא מספקת: ביולי היא השיקה גרסה חדשה ומשופרת למערכת הליבה לביטוח חיים, ובספטמבר השיקה גרסה משופרת למערכת הליבה לביטוח אלמנטרי.
"בשנה הקרובה נמשיך להרחיב את עסקינו עם חברות ביטוח בעולם, ולפעול לאיתור רכישות והשקעות שיאפשרו לנו לבצע התרחבות עסקית נוספת", אומר על־דור. "האתגר שלנו הוא אינטגרציה נכונה של החברות הנרכשות, תוך שמירה על הייחודיות שלהן".
דרור רייך
29. איציק וייץ, מנכ"ל קרסו: "האסטרטגיה שלנו היא התמקדות בפעולות התומכות"
התחבורה הציבורית לא תחרותית, הרכב החשמלי ממוסמס על ידי המדינה, והכניסה לתחום ההסעות היתה טעות. איציק וייץ, מנכ"ל קרסו, שובר 12 שנות שתיקה בראיון ראשון ובלעדי
צילום: עמית שעל ענף הרכב הישראלי נסע בשנים האחרונות ברכבת הרים: היו בה כמה וכמה מורדות - אבל העליות היפות פיצו על הכל. על פי נתוני איגוד יבואני הרכב, ב־2016 נמסרו בישראל 286,728 מכוניות חדשות, שיא של כל הזמנים. אבל אחרי השיא הנאה הזה, 2017 מסמנת שינוי: על פי ההערכות האופטימיות ביותר בענף, השנה יימסרו לכל היותר 280 אלף מכוניות - נתון שבעצמו מבוסס במידה רבה על מכירה של מכוניות לציי הרכב הגדולים, במסגרת "יד ראשונה אפס קילומטרים", כלומר על ידי חברות הליסינג.
אלא שאיציק וייץ, מנכ"ל קבוצת קרסו - יבואנית רנו, ניסאן, דאצ'יה ואינפיניטי - אינו מוטרד במיוחד. "השנה תהיה ירידה של כ־5% בהיקף השוק, שיתייצב להערכתי על כ־270 אלף מכוניות; אני מאמין שגם בשנה הבאה הוא יחווה אתנחתה, אבל בשנים שאחר כך היקף המכירות יגדל", הוא אומר בראיון ראשון ב־12 שנותיו בתפקיד. "רמת המינוע בישראל עדיין רחוקה מזו שמקובלת באירופה, ואין לה חלופה. מי שרוצה להגיע לראש העין או לאור יהודה, למשל, יתקשה לעשות זאת באמצעות התחבורה הציבורית. לכן הצפיפות בכבישים לא תהווה גורם מרתיע והשוק ימשיך לצמוח".
לביטחון של וייץ יש על מה להישען. עד לפני שנים ספורות קרסו, אחת משתי יבואניות הרכב הציבוריות היחידות (לצד דלק מוטורס; קבוצת שלמה מדווחת על פעילות אופל כחלק ממכלול הקבוצה), נתפסה כשחקנית משנית בענף, עם מותג אירופי שקסמו התעמעם ומותג יפני שדשדש אחרי המתחרים. מאז המצב השתנה, והקבוצה מגדילה את נתח השוק שלה כבר כמה שנים ברציפות: על פי נתוני איגוד יבואני הרכב, בסוף 2016 היא דורגה במקום החמישי מבין היבואנים, עם מסירות של 26,252 מכוניות חדשות המשקפות נתח שוק של 9.2%. במקביל, זרוע הליסינג שלה מראה צמיחה רצופה כבר חמש שנים, בניגוד למגמה הרווחת כיום בסגמנט הליסינג.
האאוטסיידר הראשון של קבוצת קרסו
וייץ הגיע לקרסו לאחר תקופה סוערת בקבוצה. קרסו, חברה משפחתית שהוקמה עוד בשנות השלושים של המאה הקודמת, נוהלה מאז ומתמיד בידי בני המשפחה, צאצאי דור המייסדים. וייץ, עם רקורד של 12 שנים בזכיינית חברת הליסינג וההשכרה אוויס בישראל, מונה ביוני 2005 להחליף את בנימין קרסו שהלך לעולמו והפך למנכ"ל הראשון מן החוץ. ב־2011, בתפקידו זה, הוא הוביל את הקבוצה להנפקה.
בשונה מיבואנים כמו כלמוביל או דלק מוטורס, שנשארים ממוקדים בתחום מכירת הרכב, אתם הסתעפתם בשנים האחרונות, בין היתר לעסקי הליסינג, האופנועים וההסעות.
"בשנים הבאות, הקשר עם הלקוח העתידי יהיה שם המשחק: הוא ישתתף ברכב השיתופי, יקנה רכב וירצה להיות מקושר. זיהינו את זה לפני שנים, ולכן לצד פעילות הליבה של יבוא, מכירה ומתן שירות, בנינו פעילות תומכת. יש לנו חברת ליסינג מצליחה, lease4u, שעושה חיל בליסינג והשכרה (לפי דירוג Dun's 100 היא השביעית בגודלה בשוק - ת"ה); יש לנו סוכנות לביטוח המחזיקה יותר מ־20 אלף לקוחות; לפני שנתיים הקמנו את אוטו־קאש, חברת מימון שצומחת בקצב משביע רצון, ונרצה לחזק עוד את הפעילות המימונית; יש לנו מערך טרייד־אין שמשווק כ־1,400 מכוניות מדי חודש; ב־2011 רכשנו חלק ממטרו־מוטור, יבואנית אופנועים והקטנועים, מתוך חשיבה שפעילות בסגמנט משלימה אותנו היטב".
בתחום ההסעות זה פחות הצליח. ב־2013 נכנסתם לשותפות בנתיב אקספרס עם משפחת עפיפי בהשקעה של 93 מיליון שקל על 50% מהמניות, אבל ב־2016 מכרתם להם את חלקכם תמורת 68 מיליון שקל.
"תחום ההסעות נבדק על ידינו, ולא צלח".
הפעילות התומכת, מסביר וייץ, סייעה לקבוצה לסיים את 2017 בהצלחה למרות הצמצום במסירות הרכבים החדשים. "הודות לפעולות התמיכה, נתח השוק שלנו גדל מ־9% ל־11%. כשזיהינו בתחילת השנה ש־2017 תהיה פחות טובה מקודמתה, פנינו ליצרנים שלנו וקיבלנו תמיכה, הקצאות של רכבים. הגדלנו את נתח השוק שלנו באופן אגרסיבי, מתוך אמונה שקל יותר לשמור על נתח שוק שהושג מאשר להשיג נתח שוק.
"אגב, דאצ'יה מהווה חלק נאה מההצלחה שלנו ב־2017. מדובר במותג שנמצא בצמיחה משמעותית בישראל ובעולם. אחת המהפכות החשובות של 2017 היא ביסוס דאצ'יה בישראל. חשובה אפילו יותר היתה ההחדרה של ניסאן האמריקאית; מדובר בפתיחה של מגמה חשובה, ואנחנו עתידים להרחיב את היצע הדגמים עם עוד דגמים. בעיניי ניסאן ארה"ב היא ממש מותג בפני עצמו, עם יתרונות חוזקה של ניסאן וטווח מוצרים חזק. יש לנו דגמים לכל הסגמנטים".
אתגר אחר שעומד בפניכם בימים אלה הוא ההתמודדות עם בועת האשראי, שבנק ישראל מזהיר שהולכת ומתנפחת בענף שלכם.
"אנחנו לא מרגישים במגבלות האשראי שכולם מדברים עליהן, בין היתר כי נערכנו לכך מראש".
"נרצה לנכס לעצמנו את תחום הרכב החשמלי"
אבל האתגרים המיידיים הם עוד הכיבוד הקל לפני מה שעתיד להגיע. "ענף הרכב התנהל מאה שנים באותה קונספציה, המנוע הוא אותו מנוע בעירה פנימית, אבל בעשור הקרוב הענף יעבור שינויים גדולים מאי פעם", אומר וייץ.
"השינויים שיחולו בענף ימוקדו בשלושה תחומים עיקריים. ראשית מערכת ההנעה, שהיא לב המכונית: רכבים חשמליים יתפסו נתח גדל והולך, ולהערכתי יגיעו תוך כחמש שנים לנתח שוק של כ־20% ממכירות המכוניות בעולם.
"היצרנים שאנחנו מייצגים, רנו וניסאן, זיהו את פוטנציאל הרכב החשמלי מזמן ונמצאים בחוד החנית הטכנולוגית. ניסאן ליף היא המכונית החשמלית הנמכרת בעולם, רנו זואי היא המכונית החשמלית הנמכרת באירופה, ולקבוצת קרסו יש בהיבט זה יתרון משמעותי. זו הזדמנות עסקית, ואנחנו נרצה לנכס לעצמנו את התחום.
"העניין הוא שהעולם החשמלי תלוי מאוד בסיוע מן המדינה: נכון שמס הקנייה ברכב החשמלי נמוך, 10% בלבד, אבל התשתית לא קיימת. אם עיריות רוצות להיות כמו באירופה ולהתמודד עם זיהום, הן צריכות להקצות חניות, להקצות עמדות טעינה, לאפשר נסיעת רכב חשמלי בנתיבי תחבורה ציבורית. אם רוצים להעמיד את ישראל בחזית הטכנולוגית, חייבים לנהוג בהתאם. המהפכה החשמלית החלה בישראל ומתמוססת בישראל.
"השינוי השני הוא הרכב האוטונומי, או אם לדייק, האופן שבו רכבים אוטונומיים יתפקדו לצד רכבים לא־אוטונומיים. הבעיה העיקרית תהיה שילוב הרכב האוטונומי בתנועה עם רכבים נהוגים בידי אדם. אני מעריך שהשינוי הזה יהיה אטי מאוד ומדורג. היצרנים שלנו נמצאים בחזית הטכנולוגיה ואנחנו בוחנים איתם את הנושא וגם באופן עצמאי. מדובר כאן לא רק ביעד מקומי, אלא ביעד של ענף הרכב העולמי". עוד מהפכה, הוא מציין, תגיע עם הרכב השיתופי: רכב שאינו בבעלותו של אדם, אלא משותף.
גם חוויית הקנייה עומדת להשתנות: אנחנו מתכוננים לזעזועים בענף, אפילו ברמת אולמות התצוגה, מוסד ותיק שבו מתחילה חוויית הקנייה. "אולמות תצוגה אינם חזקים כבעבר", הוא מסביר. "אמצעי המיכון והשיווק האלקטרוניים גורמים לירידה בכמות הכניסות לאולמות. כמות הביקורים באולמות יורדת, כי הלקוח מקבל את רוב המידע לפני שביקר באולם. פעם הסיבוב בין האולמות היה טקס; היום הלקוח מסתפק בשני ביקורים. לכן כמות האולמות תפחת, והאולמות יהפכו הרבה יותר חווייתיים. זיהינו את זה בדאצ'יה, שם האולם הוא חוויה".
30. אילן ישראלי, מנכ"ל דנאל: האתגר הגדול היה המעבר מחברה משפחתית לארגון עסקי מסודר"
"האתגר הגדול שלי היה המעבר מחברה משפחתית, עם ראש אחד שמקבל את כל ההחלטות המהותיות, לארגון עסקי מסודר לכל מנהל בו יש אחריות ממוקדת. לימדתי את ההנהלה לנגן כשותפים בתזמורת ולהשלים זה את זה; לקרוא את המציאות בלי לעגל פינות; לא ליפול כשהביצוע לא מושלם, ולא להיכנס לאופוריה כשהוא כן".
