עתידות: בעוד 10 שנים תהיו פרילנסרים מאושרים

בעוד עשר שנים כמעט מחצית מכוח העבודה בעולם לא יהיה מורכב מעובדים שכירים אלא מפרילנסרים, עובדים זמניים או עובדי קבלן – 44% ליתר דיוק. יש בנתון הזה, שהיום עומד על כ-40% הרבה יותר מאשר עניינים טכניים של חוקי עבודה או תנאי העסקה. כשכמעט מחצית מהעובדים אינם קשורים למקום העבודה בחוזה, ואינם חלק מה'לופ' של התקשורת הארגונית עם העובדים – איך יוצרים חיבור, או רותמים אותם למשימה, למטרות החברה? איך מנהלים צוותים שמורכבים מעובדים שחלקם שכירים וחלקם לא? כיצד אירגונים היררכיים יכולים להתמודד עם המבנה חסר ההיררכיה של העסקת עובדים פרילנסרים וככל שעולם העבודה עובר להתמקד יותר ויותר ב'חוויית עובד' כיצד מנהלים את החוויה של אלה שהם עובדים - אבל לא ממש של החברה?

בחדר העיתונות בכנס של SAP SuccessFactors, תוכנת ניהול ה-HR של SAP, רוב העיתונאים הם פרילנסרים, ועובדים ביותר ממקום אחד. אחת מהן, מדרום אפריקה, חיפשה גמישות לאחר הולדת ילדיה, גמישות שהמעסיק שלה לא איפשר ולכן היא החליטה לצאת לעצמאות. עיתונאית מצרפת אמרה שכך היא מעדיפה לנהל את חייה, בלי כבלים למעסיק זה או אחר ואילו עיתונאי בריטי שכותב לכמה מגזינים אמר שאם היה יודע עד כמה זה עדיף היה הופך לפרילנסר כבר לפני 15 שנה. כבר שנים מדברים על כך שעתיד עולם העבודה הוא בפרילנסרים, כלכלת ה'גיג' וצורות העסקה יצירתיות אך זה לא קורה בקצב שבו זה היה צפוי לקרות. יש תעשיות, סוגי עובדים ואנשים שלהם זה יותר מתאים וכאלה שפחות. בישראל השינוי איטי מאוד ויש כ-500 אלף עצמאים, לא קרוב ל-40% מכוח העבודה.

אילוסטרציה. בישראל השינוי איטי מאוד ויש כ-500 אלף עצמאים צילום: שאטרסטוק

ב-SAP למשל, שמעסיקה היום כמאה אלף עובדים ברחבי העולם יש 11 אלף עובדים שאינם שכירים, וביניהם יש גם כאלה, בעיקר מתכנתים, שלפי מנהל ה-HR של החברה לעולם לא יחתמו על חוזה עבודה פשוט כי הם מעדיפים לשבת על החוף בקליפורניה ולעשות את עבודתם משם או מכל מקום אחר בעולם.

"מדברים כבר הרבה שנים על עובדים זמניים ועובדי קבלן אבל מה שהשתנה מנקודת המבט של המעסיקים זה כיצד רואים את אותם עובדי-פרילנס. מה שונה ביניהם לבין העובדים השכירים. במשך הרבה שנים עובדים שכירים נוהלו על ידי מחלקת ה-HR ואילו פרילנסרים נוהלו על ידי מחלקת הרכש ועכשיו מחלקת ה-HR מעורבת הרבה יותר. כי חשוב שגם פרילנסרים יעברו את אותו תהליך קליטה בחברה, יבינו את המשימות והמטרות של החברה", אומרת איימי ווילסון, סגנית נשיא Success Factors SAP.

לדבריה, אחד הטרנדים אשר מבעבעים כעת מהשטח, מהלקוחות, הוא ניהול צוותי עבודה. ליתר דיוק, כיצד מנהלים צוותים לא היררכיים באירגונים שרגילים לשיטות עבודה היררכיות. הכלים שיש ברשותם היום כדי לנהל צוותים ובעיקר את חוויית העובדים, ולא היו קיימים בעבר הם טכנולוגיים. היכולת לנתח כיצד עובדים מרגישים ולקבל עליהם נתונים שמסייעים לקבל החלטות עסקיות. למשל, מהיכן מגיעים העובדים, האם יש להם את הכישורים הדרושים למשימה העסקית שעומדת בפני החברה. כל אלה נתונים שהיום זמינים לאנשי ה-HR ואשר בעבר הסתמכו על תחושות.

על פי מחקרים, מספר השעות האופטימלי מבחינת פרודוקטיביות הוא 56 שעות בשבוע צילום: שאטרסטוק

להחזיר את השמחה לעבודה

חוויית עובד היא הסטנדרט היום בניהול ההון האנושי בחברות, מה שהיה פעם 'כוח אדם'. ההצלחה העסקית של ארגונים שמשקיעים בחוויית עובד גדולה יותר, לפי חלק מהמקורות ב-30% ואותם ארגונים גם משפרים את חוויית הלקוחות שלהם. ולכן, לא יכול להיות הבדל בניהול חוויית העובדים השכירים לעומת הפרילנסים. אבל העובדים היום לא שמחים. רק בשבוע שעבר הכיר ארגון הבריאות העולמי בשחיקה בעבודה כמחלה.

ישנם שני טרנדים שקורים בשנים האחרונות ומשפיעים על הדרך שבה אנחנו עובדים ועל השאלה עד כמה אנחנו מרוצים או נהנים בעבודה. הראשון הוא הטכנולוגיה שמאפשרת לנו להיות מחוברים כל הזמן לעבודה, זה מאפשר לאנשים מצד אחד להיות אחראים לזמן שלהם (החוף בקליפורניה,זוכרים?) ומצד שני גורם ללחץ וחרדה שכן אנחנו כל הזמן זמינים וטרודים. הטרנד השני הוא הכניסה של האוטומציה לשוק העבודה והרובוטים שבעוד כמה שנים, כך מאיימים, יקחו לכולנו את העבודה. כמובן שברור היום שאותם רובוטים אולי לא יחליפו את העובדים האנושיים אבל בהחלט ישנו את מרבית העבודות כך שבני האדם יידרשו להיות יותר יצירתיים וחדשניים.

אחת הבעיות העקריות היא ששעות העבודה הרבות גורמות לכך שאנשים פשוט לא יכולים להיות יצירתיים וחדשניים מספיק. מחקרים שנעשו לגבי שעות עבודה ופרודוקטיביות בעבודות כפיים גילו שמספר השעות האופטימלי מבחינת פרודוקטיביות הוא 56 שעות בשבוע. בעבודות שדורשות מאמץ מנטאלי מקסימום השעות המאפשר חשיבה יצירתית הוא נמוך אף יותר. בעולם שבו הצלחה מוגדרת (על ידי אלון מאסק) כשבוע עבודה של 80 שעות, לא פלא שעובדים רבים חשים שחוקים ולא מצליחים להיות יצירתיים מספיק.

ברוס דייזלי, מנהל טוויטר באירופה, המזה"ת ואסיה ומחבר הספר "The Joy of Work" טוען שיש לכל אדם מספר מוגדר של החלטות שהוא מסוגל לקבל בכל יום נתון ושכאשר אנחנו מגיעים לקצה היכולת הזאת, לא משנה עד כמה חשובה ההחלטה – פשוט לא נצליח לקבלה. בנוסף, יש למוח האנושי שלושה מצבים, מצב של ריכוז, מצב של 'ניהול סיכונים' כמו כאשר אנחנו חוצים את הכביש בעת כתיבת הודעת טקסט והמצב השלישי הוא של מנוחה או שיעמום, משהו כמו 'שומר מסך'. במצב השלישי, זה של השיעמום, מגיעים רוב הרעיונות היצירתיים והחדשניים. גירסא אחרת של זה היא שכל הרעיונות הטובים מגיעים במקלחת (או בשירותים). לכן, הוא טוען, על מנת להגיע ליצירתיות וחדשנות, שני דברים קריטיים לעובדים ולארגונים בעולם העבודה היום ובעתיד – עובדים חייבים לאפשר לעצמם, וארגונים חייבים לאפשר לעובדיהם – את זמן המנוחה או השיעמום הזה.

דבר נוסף שמשפיע על הביצועים שלנו בעבודה, טוען דייזלי, הוא מצב הרוח שלנו. מחקרים הראו שמצב הרוח של אנשים משפיע על הדרך שבה הם פותרים בעיות. במחקר אחד למשל התקשרו לאנשים וסיפרו להם שהמתקשר תקוע בדרך וניצל את המטבע האחרון שברשותו כדי להתקשר אבל טעה במספר. אנשים שהיו במצב רוח טוב נטו יותר להעביר את השיחה לאדם הנכון או לנסות לעזור בדרך אחרת מאנשים שלא היו במצב רוח טוב. באותו המחקר הדרך שבה גרמו לאנשים להיות במצב רוח טוב הייתה באמצעות מתנה רנדומלית, אבל בעולם האמיתי מעסיקים לא יכולים פשוט לשחד עובדים במתנות כדי שהיו במצב רוח טוב. הדרך היחידה בה יכולים מעסיקים לשפר את מצב הרוח של העובדים היא ליצור סביבת עבודה תומכת וחיובית. זאת המשימה שבפניה עומדים מנהלים שיצטרכו לנהל לא רק את העובדים שלהם אלא גם אנשים שאינם מועסקים על ידי החברה.

מחקרים הראו שמצב הרוח של אנשים משפיע על הדרך שבה הם פותרים בעיות צילום: שאטרסטוק

הדבר החשוב ביותר שמשפיע על סביבת העבודה, מצב הרוח והיכולת של עובדים להיות יצירתיים הוא פחד. מחקר שנערך על צוותי עבודה בבתי חולים מצא שדווקא הצוותים הטובים ביותר עשו יותר טעויות. למעשה, במקרי הקיצון הצוותים הטובים עשו פי 10 יותר טעויות מהצוותים הגרועים. מה שהתברר בדיעבד הוא שזה לא שהצוותים הטובים טועים יותר – אלא שהם מדווחים יותר על טעויות מכיוון שהם פועלים בסביבה שבה הם אינם חוששים מההשלכות. אם אחות למשל נתנה בטעות תרופה לחולה הלא נכון חשוב שהיא תדווח על כך בהקדם האפשרי כדי שניתן יהיה לתקן את הטעות, אבל אם היא פועלת בסביבה שבה היא מפחדת שיפטרו אותה אם הטעות תתגלה – היא פשוט לא תדווח.

מחקרים אחרים, שאמנם נערכו על עכברים, מצאו שהרצון לחקור ולנסות דברים חדשים נעלם לחלוטין בסביבה של פחד. כאשר שמו שערה של חתול בתוך כלוב של עכברים הם קפאו במקומם ולא חקרו את הסביבה כלל לעומת 15 ניסיונות לנסות דברים חדשים שהפגינו לפני כן. לכן, טוען דייזלי, אחד הדברים החשובים ביותר בהחזרת השימחה לעבודה הוא יצירת סביבת עבודה נטולת פחד.

האתגר של מעסיקים, של חברות וארגונים בעולם העבודה החדש הוא כיצד לנהל צוותים שמורכבים מעובדים שכירים ולא שכירים וכיצד ליצור עבורם סביבת עבודה בה הם יכולים להיות יצירתיים וחדשניים. עבור רוב העובדים יום מוצלח בעבודה הוא כזה שבו הם הצליחו להגיע להתקדמות משמעותית במשהו. מעסיקים חייבים לשנות את ההגדרה שלהם להצלחה ולאפשר לעובדים שלהם להצליח.

*הכותבת היתה אורחת חברת SAP בכנס  SuccessFactors בלונדון