המשביר מוציאה לדרך את הניסוי הגדול בתולדות קמעונאות המזון בישראל

רמי שביט, בעל השליטה בקבוצת המשביר לצרכן, השיק אתמול במסיבת עיתונאים מיוחדת את הניסוי הגדול והשאפתני ביותר בתולדות קמעונאות המזון בישראל. לראשונה חשפו בקבוצה רשמית את אופן הפעלת הרשת החדשה, קוסט 365, יעדי הרווחיות שלה, המיקומים העתידיים שלה ופרטים נוספים על פעילות הרשת. ביום שלישי הקרוב בשעה 11:00 בבוקר ייפתחו שערי הסניף הראשון של הרשת בעפולה, והניסוי החדש של שביט יחל לפעול.  

הבעיה עם ניסויים בתחום הקמעונאות היא שאם הם נכשלים הם יכולים להיות יקרים מאוד. שביט לא מגיע לניסוי שלו עם כיסים עמוקים - הוא מגיע עם בעלי אג"ח לחוצים על רקע הורדת דירוג, עם עסקי ליבה שאינם מציגים רווחיות מרשימה, ומול מתחרים שלא יבחלו באמצעים כדי להעיף אותו מהשוק.

רמי שביט צילום: לם וליץ

הכניסה של שביט לענף הקמעונאות לא מתאפיינת בצניעות, למרות חוסר הרקע של שביט בקמעונאות מזון. שביט סימן יעד מכירות של 2 מיליארד שקל בשנה, מיהר להגדיר את הרשת שלו כ"רשת החמישית", ואף ציין במסיבת העיתונאים כי רשם את ההגדרה הזאת כסימן מסחרי. מבחינת שביט התמונה ברורה: הוא, שמגיע מקמעונאות של אופנה, טיפוח וכלי בית, פיצח את ענף המזון טוב יותר מקמעונאים שבילו בו את כל חייהם, והרשת שלו הולכת לנצח את כל ותיקי חנויות הדיסקאונט במשחק שלהם. שביט מבטיח את הכל בחבילה אחת - המחיר הנמוך ביותר, מגוון מספק, חוויית קנייה איכותית ושירות מעולה. כך, קיימות שתי אפשרויות: או ששביט באמת הבין את ענף קמעונאות המזון טוב יותר מכולם, או שהוא פשוט טועה.

ניסוי 1 - המוצרים יימכרו באותו מחיר בכל הסניפים

במסגרת ניסוי הכלים שלו, רמי שביט מתחייב למחירים אחידים בכל סניפי הרשת. אם הוא יחליט למכור עוף בשקל, הוא יעשה את זה במקביל בכל הסניפים שלו. מדובר בהחלטה אמיצה, שכן המתחרים של שביט עובדים לפי תמחור שונה בסניפים ומבצעים שונים בכל מתחם. מדיניות זו הולידה את המתחמים הסופר־תחרותיים בבית שמש, באשדוד ובמגדל העמק - שם מוכרות הרשתות שורה של מוצרים (בעיקר עופות וירקות) במחירי הפסד עמוקים.

שביט אמר אתמול כי מצב שבו יש תחרות עמוקה המוגבלת למתחמים ספציפיים פוגע בצרכן בסופו של דבר, משום שהרשתות צריכות לפצות את עצמן על התחרות הקיצונית באמצעות העלאת מחיר בסניפים שאינם באזורי תחרות קשה.

האם הניסוי של שביט יצליח? כל עוד מדובר במספר סניפים קטן הוא לא יפסיד הרבה כסף, וזאת גם בהנחה שכל מקום שבו ייפתח סניף יהפוך למתחם תחרותי. עם זאת, ככל ששביט יתרחב כך יקשה עליו ליישם את מדיניות המחירים האחידה בצורה עקבית.

ניסוי 2 - המחיר לצרכן ייקבע לפי מחירי סטורנקסט

בקוסט 365 יוצגו לצרכן שני מחירים: מחיר רגיל למי שאינו חבר מועדון, ומחיר מופחת לחברי מועדון. ההנחה היא שהפער בין המחירים יגרום ללקוחות להצטרף למועדון בתשלום של 100 שקל.

המחיר הגבוה ייקבע על פי מחיר ממוצע של המוצר במערכות המידע של סטורנקסט - חברת שירותי מידע בולטת בענף הקמעונאות המקבלת נתוני אמת מהקופות של כל הרשתות בישראל. לדברי הרשת, מחיר זה יתעדכן על בסיס שבועי. למעשה, מדובר בפעם הראשונה שבה רשת מצמידה את המחירים שלה לנתוני חברה חיצונית.

שביט הסביר כי הממוצע של סטורנקסט הוא בעיניו הדרך ההוגנת והנכונה ביותר לדעת מה מחיר המוצר, בלי סוקרים שלטענתו "לא משקפים את האמת". עם זאת, שביט הולך להתחרות בגזרת החנויות המוזלות, וממוצע סטורנקסט גבוה ביחס למחירים בגזרה זו. זאת, משום שהוא מביא בחשבון גם מינימרקטים פרטיים, חנויות שכונתיות וחנויות נוחות בתחנות דלק. כך, מחירי סטורנקסט אינם משקפים את המחיר הממוצע בקטגוריה שבה שביט פועל.

ניסוי 3 - מכירה ברווחיות גולמית קבועה לכל המוצרים

מחיר המדף לחברי המועדון של שביט אמור להיקבע על פי רווחיות גולמית של 19%–20% לרשת בכל קטגוריה. למעשה, מדובר בניסיון שאפתני לפשט את מודל התמחור של המוצרים בסופר - תמחור שמורכב ממוצרים הפסדיים, שעליהם הרשת מפצה את עצמה באמצעות רווחיות מוגדלת במוצרים אחרים.

מבחינת שביט יש כאן שיטה חדשה: לוקחים כל קטגוריה ומתמחרים אותה כך שתספק לרשת רווח של עד 20%. בכל קטגוריה יהיה מוצר של מותג ידוע שיהיה היקר ביותר, מוצר בינוני ומוצר זול. שקלול של הרווחיות מאותם שלושה מוצרים אמור להביא את שביט לאותם 20% מיוחלים. במודל זה אין סבסוד צולב בין קטגוריות של מוצרים שונים, כפי שנהוג היום בסופרים הרגילים.

סניף קוסט 365 שייפתח בכפר סבא צילום: נמרוד גליקמן

מדובר בניסוי נוסף שמגביל את היכולת של שביט לתמחר את המוצרים שימכור ולספק מענה מיידי למהלכי החסימה שיבצעו המתחרים. מבחינת שביט מדובר בסוד ההצלחה של הרשת: הוא בטוח כי ברווחיות גולמית נמוכה יותר הוא יצליח לספק מחירים נמוכים על כל 12 אלף המוצרים בסופרים שלו, ולעשות את זה לאורך זמן.

ניסוי 4 - רשת שלא מרוויחה ממוצרים אלא מדמי חבר

הניסוי השאפתני ביותר של רמי שביט הוא ככל הנראה ליצור רשת מזון שלא מרוויחה כסף בשורה התחתונה, כי הרווחים מהפעילות אמורים להגיע דרך חברי המועדון.

מדובר בניסוי שקיים בעולם ברשתות כמו קוסטקו, אך זו פועלת במודל עסקי שונה מאוד מקוסט 365 - היא מחזיקה כמות מוצרים קטנה יותר בכל קטגוריה, אוסרת על לקוחות שאינם חברי מועדון לקנות ברשת ועובדת על אריזות ענק ועל סניפים שממוקמים הרחק ממרכזי ערים.

כמה יעלה המועדון של שביט? בשלב הראשון הוא יגבה 100 שקל ויעניק החזר של 50 שקל לקניות ברשת או באחת הרשתות האחרות של המשביר. בשלב השני לא יינתן זיכוי, ובשלב השלישי תנסה הרשת ליישם כרטיס חבר מועדון בעלות מוגדלת של 100 דולר. הבעיה: אפילו שביט עצמו לא יודע מתי בדיוק ייושם כל שלב ואם בכלל יצליחו להגיע לשלב השלישי. לדבריו, "יכול להיות שבעוד שלוש שנים נשנה את המודל העסקי".

ניסוי 5 - רשת מזון עם גודל סניפים קבוע בכל הארץ

אחת הבעיות הגדולות של קמעונאי המזון היא העובדה שכל סניף שונה בגודלו ובסידור המרחב שלו מכל סניף אחר. שטח שונה לכל סניף יוצר בעיה בסידור הסניפים ובכמות המוצרים על המדף, ובעיקר מייצר עלויות תפעוליות לכל הרשתות. שביט רוצה לשים סוף לגודל השונה ולתפעול השונה, והכריז על רשת שבה כל הסניפים יהיו בגודל אחיד של 2,500 מ"ר, בעלי מגוון של 12 אלף מוצרים ובסידור מדפים קבוע שנשלט על ידי מטה הרשת, שלא ימנה יותר מ־40 איש.

אם יצליח שביט ליישם את המודל הזה הוא יחזיק יתרון ברור על הרשתות האחרות. השאלה היא עד כמה יתרון זה יהיה משמעותי לרווחיות הרשת החדשה. כמו כן, הרבה מחלקות ברשת יופעלו על ידי ספקים חיצוניים, מה שיעזור תפעולית לשביט אך עלול להקטין את יכולת המענה המהיר שלו למבצעים מקומיים של המתחרים. קבוצת נטו תפעיל קצביות תחת המותג אל גאוצ'ו, מחלקות פירות וירקות תחת חברת־הבת ביכורי השדה (בסניפים מתוכננות גם מחלקות אורגניות), את תחום המאפה תפעיל בונז'ור של אסם ואת המעדניות תפעיל חברת שרגא המאירי.

ניסוי 6 - הקמה של רשת ארצית בתוך שלוש שנים בלבד

אתגר נוסף עבור שביט יהיה מימון הקמת הרשת. שביט מתכנן להקים 30 סניפים בתוך שלוש שנים, והוא מעריך את עלויות ההקמה במיליארד שקל. "אנחנו מקימים רשת מאפס, וצריכים להדביק 100 שנים של שופרסל בשוק. זו משימה לא פשוטה".

מדובר ביעד שאפתני מאוד להתרחבות מהירה, במיוחד עבור אדם כמו שביט ללא רקע בקמעונאות מזון. לשם השוואה, רמי לוי עדיין לא הגיע ל־30 סניפים, וזאת אחרי יותר מ־30 שנות פעילות בענף. אגב, שביט גם נערך לביצוע מכירות באינטרנט בכל הסניפים דרך שיתוף פעולה עם אתר מיי סופרמרקט.

חלק מהמימון לסניפים מגיע מהספקים, אך גם מבחינה זו חבלי הלידה קשים - חברות ביטוח האשראי לא מוכנות לבטח עבור ספקי המזון את האשראי שהן מעניקות לשביט, ושביט נאלץ לקנות מכמה ספקים סחורה במזומן. שביט התחייב לחוזי שכירות בסניפים ל־15 שנה, מה שמקטין עלויות אך מגביל גמישות. גם ההשקעה בציוד לרשת אינה מבוטלת: לדברי שביט, "קנינו מקררים בגרמניה שהם מרצדס, לא סובארו. הם ייראו חדשים גם אחרי עשר שנים וצורכים 22% פחות חשמל".

ניסוי נוסף של שביט קשור לשרשרת האספקה: הוא לא מתכנן הקמה של מרכז לוגיסטי כנהוג ברשתות הארציות הגדולות, אף שמרכז לוגיסטי נחשב כמהלך שמשפר יעילות ורווחיות. כמו כן, שביט לא מתכנן להשיק מוצרי מותג פרטי כדי לא להעמיס עוד על מטה הרשת ולא להתחרות עם הספקים שלו, אף שמותג פרטי הוא עוד אמצעי להגדלת רווחיות וכלי לחיזוק הרשת במשא ומתן מול הספקים.