ראיון כלכליסט
"תפיסת המחיר כלפי מגה היא שאנו גנבים"
מוטי קרן, המנכ"ל הנכנס של מגה, שמתמודדת בשנים האחרונות עם אובדן דרמטי של נתח השוק, מספר כי "רק כשנכנסתי לתפקיד, ראיתי את עומק הבור". כעת הוא נערך לסגור סניפים, להחליף את שמות הרשתות ולגבות עבור כך מיליוני שקלים מהספקים
"ידעתי שהמצב במגה קשה, אבל רק כשנכנסתי לתפקיד, ראיתי עד כמה עמוק הבור". כך חושף בראיון ל"כלכליסט" מוטי קרן, המנכ"ל הנכנס של רשת המזון מגה מקבוצת אלון רבוע כחול, טפח מהמציאות שעמה נאלץ להתמודד במחצית השנה החולפת, מאז לקח את מושכות הניהול של רשת הקמעונאות השנייה בגודלה בישראל, המונה 211 סניפים ומגלגלת 6.5 מיליארד שקל בשנה.
קרן התרחק מהתקשורת בחצי השנה האחרונה. הוא העדיף להכין בשקט את התוכנית האסטרטגית לשיקום רשת המזון שאיבדה בחמש השנים האחרונות 35% מנתח השוק שהיה בידיה. רגע אחרי שהציג ביום חמישי האחרון בפני שוק ההון את התוכנית, הוא העניק ל"כלכליסט" ראיון נרחב ראשון מאז כניסתו לתפקיד.
קרן טוען כי הבעיה המשמעותית ביותר שאותה עליו לפתור כדי להוציא את מגה מהסיטואציה הקשה שאליה נקלעה בשנים האחרונות היא תדמיתית. "תפיסת הצרכנים את מגה בכל הנוגע למחירי המוצרים היא שאנחנו גנבים. צרכנים חושבים שאנחנו יקרים ב־20%–30% מהמתחרים, בעוד מדובר בפער שיכול להגיע לכל היותר ל־10% וגם הוא כבר לא יתקיים בעתיד הקרוב. עם זאת, זה לא מספיק שנטפל בבעיה הזאת רק ברמת התמחור הנכון - אנחנו חייבים לטפל בפן התדמיתי ולשנות את התפיסה הצרכנית של המותג. מגה סובלת גם מחוסר עקביות במיתוג וממבנה עלויות לא תחרותי, וכל אלו יטופלו".
מוטי קרן
העלות: 150 מיליון שקל בארבע שנים
במסגרת התוכנית האסטרטגית, שתימשך כארבע שנים בעלות מוערכת של כ־150 מיליון שקל, ושאת יישומה בפועל ניתן יהיה לראות מיד אחרי החגים, צפוי קרן לסגור סניפים ולהקטין ב־10% את שטחי המסחר של הרשת במטרה לצמצם את עלויות השכירות ב־50 מיליון שקל בשנה. עוד בתוכנית: שמות הרשתות־הבנות, מגה בעיר ומגה בול, צפויים להשתנות, צעד שנועד ליצור בידול מובהק יותר בין סניפי ההארד דיסקאונט לסניפים העירוניים היקרים יותר. כפועל יוצא של מהלך זה, צפויה הרשת לשלשל לכיסה מיליוני שקלים מהספקים, בגין מה שמכונה בענף "דמי הסבה". עוד צפויה הרשת להקים מרכז לוגיסטי נוסף שיאפשר לה להפיץ באופן עצמאי 75% מהסחורה ולחסוך כ־1% בשנה בארבע השנים הקרובות.
בענף אומרים כי המפתח להצלחת תוכנית השיקום טמון בנכונות בעלי המניות להזרים את ההשקעה הנדרשת תוך כדי שהם מתאזרים בסבלנות, שכן מדובר בתהליך שיארך כמה שנים ופירותיו לא יבואו לידי ביטוי בטווח הזמן הקרוב.
קרן טוען שמחצית מאוכלוסיית ישראל מחפשת לקנות במחירים נמוכים, ולה יינתן המענה הראשוני. "רשת סיינסבורי היתה בתחילת שנות התשעים מספר אחת בבריטניה, וכעבור עשר שנים שבמהלכן טסקו לקחה ממנה את ההובלה, היא ירדה מ־23% ל־14%, בתהליך דומה לזה שקרה לנו. בתחילת העשור הראשון של שנות האלפיים סיינסבורי לקחה 1,000 מוצרים מובילים והתחייבה להיות הכי זולה בשוק ולהחזיר כסף לצרכן שימצא אותם במחיר נמוך יותר. זאת רק דוגמה למה שאנחנו יכולים לעשות".
אבל רגע אחרי שתתמחר מחדש את המוצרים, המתחרים שלך יורידו גם הם מחירים בהתאם.
"הענף הזה סובל מבעיית אמינות קשה. כל אחד טוען שהוא הכי זול. זה לא מספיק שאהיה זול כמו רמי לוי, צריך גם להיראות ולהיתפס כך על ידי הצרכן ולצורך כך נדאג בכל רשת לתת פתרונות אזוריים (דיסקאונט) ופתרונות שכונתיים ובמסגרת הזאת נשנה גם את שמות הרשתות".
לדברי קרן, המהלך ימנע את הבלבול של הצרכנים. "ישראל הפכה מדינה קטנה יותר ונוצר מצב שלדיירי שכונה בקצה של העיר יש סניף מגה בול במרחק חמש דקות מהבית וסניף מגה בעיר בשכונה עצמה, והם לא מבינים: אם שני הסניפים הם מגה למה אחד יקר יותר. נוצר מצב של שתי רשתות בלי בידול ולכן נחליף את השמות. בתעשיית המזון אין דבר כזה להחליף שם של מותג. אתה מייצר מותג, תומך בו, מעצים אותו ולא מעלה בדעתך להחליף אותו, בעוד ברשתות המזון מחליפים שמות כל 3–4 שנים".
"ביוניליוור תוגמלתי כך שאיני צריך עוד לעבוד"
קרן הגיע בתחילת השנה לרבוע כחול אחרי 23 שנה בקונצרן יוניליוור, שבמהלכן מילא שורת תפקידים בארץ ובעולם. אחרי שסיים לכהן כסגן נשיא אשכול מדינות מזרח אירופה בקבוצה התלבט לגבי המשך דרכו. "ביוניליוור תיגמלו אותי כך שאני כבר לא צריך להמשיך לעבוד, אבל התלבטתי בין האפשרויות של התחלת קריירה חדשה בתחום ההייטק ליציאה לפנסיה מוקדמת. אחרי שסיימתי את התפקיד ביוניליוור וחזרתי לארץ, נפגשתי עם גורמים שונים במשק וביניהם גם עם דודי ויסמן שמתגורר בשכנות אליי באבן יהודה. דודי הציע לי לנהל את תחום הקמעונאות. בהתחלה דחיתי את ההצעה על הסף כי קמעונאות זה ה'לואו טק' של ענף המזון, אבל אחרי שחשבתי על זה שוב ראיתי את גודל האתגר שיש באפשרות להביא את הקמעונאות למקום אחר שלא מכירים בארץ".
איך הרגשת עם קבלת הפנים הצוננת והטענות שמגה טעתה בבחירת מנכ"ל חסר ניסיון בקמעונאות?
"דווקא כשהייתי מטעם יוניליוור בהונגריה, פנה אליי מנכ"ל טסקו הונגריה וביקש ממני לעזור לו להשיק את טסקו אקספרס כמו שעזרנו לטסקו באנגליה. לא היה לי מושג על מה מדובר ופניתי לעמיתה שלי באנגליה כדי לברר. הבנתי ממנה שיוניליוור הקימה את טסקו אקספרס בלונדון. הסתבר שיש ליוניליוור מרכזים וירטואליים שבהם ניתן ללמוד איך לסדר את החנות, מה הלקוח רואה כשהוא נכנס וכל המידע שרק אפשר לחלום עליו, וליוניליוור יש אותו ממרכזי המחקר שלה בכל העולם. יוניליוור בנתה עבור טסקו באנגליה את הקונספט לחנויות האקספרס, פריסת החנות, שילוט, מחירים. הם הקימו 1,500 חנויות בלונדון. לא לקחתי כלום מיוניליוור, אבל מה שיש לי בראש - זה שלי".
"יש לנו ביד יגואר ועכשיו אני מחפש נהג"
אחד השינויים המהותיים שאותם מתכוון קרן ליישם נוגע לתחום השיווק. רשתות השיווק לא השכילו במהלך השנים להקים מערך שיווק ונשענו על מהלכי השיווק של הספקים שאת מותגיהן הן משווקות. מדובר בכשל היסטורי, שנעוץ בכך שהגלגול הקודם של הענף שהחל כמכולות אופיין כעסק בסיסי עם שולי רווח קטנים, שלא ראה צורך בשיווק בהיעדר תחרות ממשית. הכשל התפתח גם בעקבות העובדה שמותגים בינלאומיים עם מתודות שיווק עמוקות (דוגמת נסטלה, דנונה ויוניליוור) חברו לשחקנים ישראליים רק מתעשיית המזון, בעוד אף רשת בינלאומית לא מצאה עניין בחבירה לרשתות הישראליות. "לרשתות השיווק יש כל הנתונים המדויקים על כל לקוח, והן לא יודעות לעשות שימוש במידע לטובת שיווק. בחצי השנה האחרונה עשינו מחקרים כדי להבין מה הלקוח רוצה, על בסיס מתודות שלמדתי ביוניליוור, ולצד המסקנות נטפל גם בפיתוח אנושי – נשחרר מנהלי סניפים שלא מתאימים ונכניס מנהלים עם אוריינטציה שירותית".
קרן גם מתכנן לייצר מחדש במגה פונקציה ניהולית שנעדרת בשנים האחרונות ברשתות השיווק: "אני מחפש סמנכ"ל שיווק מצטיין, שגדל בבתי הספר לשיווק של תעשיית המזון, לצורך הקמת מערך שיווק. יש לנו ביד יגואר ועכשיו אני מחפש נהג שיוכל לתפעל אותה. כאן יהיה הערך המוסף שלנו על פני מתחרים והבידול מהם".
כשרוזנהויז היה מתעקש על הנחה
מלבד אובדן נתחי שוק, שירדו מ־21.8% בשנת 2008 ל־14% בלבד כיום, אחת הבעיות הקריטיות שעמן מתמודדת רשת מגה היא שחיקת הרווחיות, עד לשיא שלילי שאותו הציגה ברבעון הראשון השנה, מינוס 3 מיליון שקל. "יש תהליך מתמשך של שיפור רווחיות של הספקים, לצד ירידה ברווחיות הרשתות. כיוון שהייתי במקום של הספק, אני יודע מה התקציבים שהם מחזיקים, איך הם מחלקים אותם ומה חשוב להם. אני יודע שכשאפי רוזנהויז משופרסל היה מתעקש איתי כשהייתי מנכ"ל יוניליוור על עוד 1% הנחה, הייתי מוריד 10% במבצעים ופעילויות שיווק שתכננתי לעשות. ידעתי שמוצרים מסוימים הופכים ללוס לידרס ברשת, אז לא עשיתי מבצעים על אותם מוצרים. אני לא אדרוש הנחות מהספקים. הם ירצו לתת לי כי הכסף שיתנו יקנה להם יתרון תחרותי".
קרן מסרב לנקוב במספרים בכל האמור ליעד שהציב לעלייה בנתח השוק או לגובה ההשקעה וטוען כי האחרונה תהיה בגובה הפחת. "בגלל שסגרנו ונסגור סניפים, אולי לא נעלה בנתח השוק מיד, אבל בסופו של תהליך נחזור למקום שהיינו בו. זה תהליך שייקח ארבע שנים. חלק מהסניפים צריכים רק צבע וסידור מחודש, ואחרים צריכים שיפוץ מהיסוד והחלפת תשתיות וציוד מיושן. בכל הדברים נטפל באופן הדרגתי".
אתה חושב שמסקנות ועדת קדמי ישנו את שוק המזון וישפיעו לרעה על רשתות השיווק?
"מסקנות ועדת קדמי מדאיגות מאוד, בעיקר בנוגע לפרסום מחירים. בחסות המדינה יהיה כאן תיאום מחירים. מעבר לכך, אם רוצים להחיל תקנה כזאת, חייבים להקים גוף רגולטורי שימנע מצבים שמתקיימים היום כשרשתות עושות מניפולציה על לקוחות כשהן מפרסמות מחיר מבצע ואין את המוצר במלאי, או מציעות עוף בשקל ואף אחד לא יודע מה קורה עם שאר המוצרים. הרגולטור יודע לנפנף בכך שמחירי המזון בישראל גבוהים ב־%15 וזה נכון, אבל זה לא נמצא ברווח של היצרן או הקמעונאי. הכשרות שמחייבת לא לעבוד בשבת גובה 2%–3%, חומרי גלם כשרים עולים 1%–2% יותר, חוסר היעילות והשבתות בנמלים כרוכים ב־1%–2%, על קידוד מחירים על האריזות הצרכן משלם 1%–1.5%. זה שאין שרשרת אספקה כוללת ואינסוף משאיות מסתובבות בארץ כדי להגיע לכל נקודת מכירה עולה עוד 2%–3%. מכאן נובע פער המחירים בין ישראל לעולם".
