"את המפעלים שלנו אי אפשר להזיז מפה, לא משנה מי ירכוש אותנו"

בתוך שבוע אחד חזרה התעשייה הישראלית לכותרות, ובגדול. פרוטרום רשמה אקזיט חלומי כשנמכרה תמורת 6.4 מיליארד דולר ל־IFF האמריקאית. בנוסף התברר כי הקרן הבריטית אתמבה, השולטת ביצרנית הבדים הלא־ארוגים אבגול (50.8%), במגעים מתקדמים למכירתה לפי שווי של 1.7 מיליארד שקל.

כשברקע החדשות הללו, ערך "כלכליסט" ראיון עם גדי קוניא, מנכ"ל נייר חדרה, אחת החברות התעשייתיות הבולטות בבורסת תל אביב. החברה פרסמה תוצאות רבעוניות חיובית, ושאלת מועד מכירתה מרחפת מעל. בשנת 2015 השתלטה קרן פימי של ישי דוידי על נייר חדרה, ומתכוונת לממש אותה בטווח של כחמש שנים מהרכישה.

אולי וורן באפט יקנה אתכם, הוא אוהב חסמי כניסה עמוקים כמו שיש לכם.

"הגורם שנותן דחיפה גדולה לתחום שלנו בעולם הוא הסחר המקוון (e-commerce). בכל פעם שאמזון נתקלת בצוואר בקבוק, היא קונה את החסם הבא. אבל גם עליבאבא זו אפשרות. הסחר המקוון אחראי לצמיחה של 1% בתעשייה שלנו בעולם. כל מה שמגיע עטוף בנייר וקרטון, שעל פי רוב הרבה יותר גדול מהמוצר עצמו, קשור בתעשייה שלנו. וככל שיקנו יותר באינטרנט, יצטרכו הרבה יותר אריזות".

"הטרנד הוא שימוש בנייר ממוחזר", קוניא מוסיף. "יש לנו את מערכי האריזות והמדפסות הכי מתקדמים בישראל. לכן טבעי שנהיה הכתובת לכל ענק קמעונאות מקוונת שירצה לפעול בסדר גודל של מדינה".

ותחת בעלים חדשים, תעברו לחו"ל?

"את המפעלים שלנו אי אפשר להזיז מפה, לא משנה מי הבעלים. המכונות נטועות בברגי ענק. מפעל לייצור קרטונים (מקרגל), שזה מוצר מאוד רווחי עבורנו, משרת טווח פיזי של 200 ק"מ פחות או יותר. הכוח הכי גדול שלנו הוא באמניר, חברת המיחזור שלנו, שאוספת את הפסולת של ישראל.

"רמת הצריכה בארץ היא מהגבוהות מהעולם, קרובה לאמריקאית, וכל זה בשטח שדומה לזה של מנהטן. אז הולך ונהיה יותר זול לאסוף פסולת ולמחזר אותה. לא משנה מי ירכוש אותנו - העסק הוא ישראלי מקומי. נקווה שהבעלים העתידיים יהיו טובים כמו קרן פימי".

ישי דוידי, לדברי קוניא, לא היסס לשלוח יד לכיסי פימי כדי להזניק את החברה. מאז כניסתה של פימי לנייר חדרה קפצה המניה ב־128% ושווי החברה הגיע ל־1.6 מיליארד שקל. "מהיום שפימי פה הושקעו יותר מ־250 מיליון שקל. ברכישות, בהוצאות הון (Capex) וגם במכונות וברזלים. זה נתן אוויר לצמיחה בשנים הקרובות. פימי הם בעלי בית מצוינים. הם זיהו את הפוטנציאל והסיכון והם מבינים בתעשייה, וכמה חשוב להשקיע בה".

הפכתם לחברה רווחית וחזרתם לחלק דיבידנד. זה עשוי להוליד מתחרות?

"עד כמה שאני יכול לשפוט, לא יוקם עוד מפעל נייר בישראל. מכונה 8, למשל, שקנינו לפני כמה שנים, עלתה 850 מיליון שקל. גם אדם מאוד עשיר שרוצה להקים כאן מפעל שכזה צריך בין חצי מיליארד למיליארד דולר. נדרשות תשתיות, אנרגיה, הולכת אנרגיה, מתקן טיהור שפכים, שרק הוא עלה 100 מיליון שקל. זה חסם כניסה שעושה מהלך תחרותי לכמעט בלתי אפשרי".

גדי קוניא מנכ"ל נייר חדרה צילום: אלעד גרשגורן

צמיגים שרופים ומגאפונים

נייר חדרה עברה כברת דרך ארוכה בשנים האחרונות. קוניא הגיע לחברה לתפקיד סמנכ"ל הכספים לפני ארבע שנים, בהמשך מונה לממלא מקום המנכ"ל ואז למנכ"ל, תפקיד שהוא ממלא יותר משלוש שנים. בתקופה הזאת החברה עשתה פניית פרסה. קוניא הובא על תקן המקצץ, שידו קלה על ההדק. אלא שכפי שהוא מסביר, לא היתה לו ברירה. הפעילויות המיותרות קוצצו.

נייר חדרה סיימה את הרבעון הראשון של השנה עם רווח תפעולי תזרימי (EBITDA) של 61 מיליון שקל, עלייה של 33% ביחס לרבעון המקביל. בתחום גלילי הנייר לקרטון ה־EBITDA כמעט והכפיל את עצמו - צמח ב־93.8% ל־31 מיליון שקל. בשנה שקדמה למינויו של קוניא למנכ"ל, אי אז ב־2014, ייצרה נייר חדרה EBITDA של 74 מיליון שקל.

איזו חברה פגשת כשהגעת אליה?

"זו חברה שלפני לא הרבה שנים הגיעה למקום בעייתי, מסוכן, הרבה סימני שאלה ריחפו מעליה ומצדדיה. החברה נחלצה מהמקום המסוכן ומצליחה להגדיר היטב במה היא עוסקת ומתמקדת כיום. החדר הזה, שכיום הוא חדר ישיבות, היה החדר המיתולוגי של המנכ"ל. עברו פה יועצים, מנהלים. כשמוניתי למנכ"ל אמרו לי, 'אתה יודע שהחברה במצב מסוכן?'. אמרתי, 'נעבוד. זה דווקא טוב להיכנס לחברה במצב כזה. לא השקעתי מחשבה במי עשה לפניי ולמה עשה".

היחסים עם העובדים היו מתוחים, מן הסתם.

"עוד טרם הגעתי לחברה, בסוף 2013, היתה שביתה גדולה שארכה שלושה שבועות. השבתה מלאה של המפעל. היו קצת אלימות, קצת צמיגים שרופים, צעקות במגאפונים. שביתה אולד סקול".

איך החזרתם את אמון העובדים בהנהלה?

"היה פה הרבה כוח אדם עודף. הדבר הראשון שהורדנו היה חוגלה־קימברלי. מכירתה הורידה ממכסת העובדים 1,100 עובדים. כיום יש בקבוצה 1,700 עובדים. האמצעי היה שיטוח המבנה הארגוני. פעם במפעל הנייר היה מטה והנהלת קבוצה, מתחת שלושה מנכ"לים, לכל אחת מהפעילויות, ולכל אחד מהם היה מטה. שיטחנו את הכל. נשאר מנכ"ל אחד, וזה אני, מטה אחד עם כל הפונקציות שנשארו בו חמישה אנשים".

כדי להתניע את השינוי, הוא מסביר, "באתי לעובדים שהיתה להם הרבה ביקורת ואמרתי להם - דבר ראשון, מי שהולכים הם המנהלים הבכירים. ביטלנו את כל הרכבים והלשכות הצמודות. כך בונים קייס להגיד לעובדים, 'אנחנו באותה סירה'. לפני שאני מגיע אליכם, נבדוק טוב מה עושים. היו כאן שלל יועצים: עורכי דין, רואי חשבון, דוברים, לוביסטים, מה לא. היום אין כלום. מתוך ארבעה משרדי עורכי דין מהמגדלים של תל אביב, אנחנו עובדים היום עם אחד. הכל קוצץ. מרגע שהודעתי שאין מסעדות ואין נסיעות לחו"ל, ושהמנהלים הם אלה שמשלמים את המחיר ראשונים - מצאנו שפה משותפת לא רעה עם הוועדים של הקבוצה. אנחנו מאוגדים בכל החברות ויודעים לעבוד איתם ועם ההסתדרות. כשעושים זאת נכון, גם הם יודעים ומבינים את החשיבות של התייעלות, חדות ומקצועיות. בסוף, בשנתיים של המהפך נפרדנו מהרבה עשרות של עובדים ומנהלים".

קוניא מזכיר שהעובדים גם קיבלו תמריץ. "120 אלף אופציות הוענקו לעובדים, בתמורה לביטול חלק מהטייסים האוטומטיים בהסכמי השכר. העובדים ראו שזה שווה הרבה כסף ומבינים מה המשמעות של להיות חלק מבעלי המניות".

נייר חדרה צילום: יח"צ

כשמכרתם את חוגלה־קימברלי, איך הגיבו העובדים?

"הרבה מאוד אנשים בחברה, וגם חלק מהבעלים, האמינו שאי אפשר להיפרד מהאחזקות, כי הן סם החיים של נייר חדרה. היה קשה להיפרד מחברה כמו קימברלי, כי היא הוקמה כאן והיתה מצליחה וענקית בתחומה. אבל רוצים לשרוד. אני זוכר, יום אחרי שפורסם שנמכור את קימברלי, שנכנסתי לחדר האוכל. ניגשה אליי גברת וצעקה עליי מול כולם, 'איך העזתם למכור את קימברלי? אני לא ישנה כל הלילה'. חדר האוכל השתתק. עניתי לה בשאלה: 'תגידי, פעם היית חייבת מיליון שקל לבנק, במשכנתא נניח? אז את יודעת מה זה להיות חייב מיליארד שקל לבנק?'. זה הלילה הראשון שישנתי בו. אני מאמין שכנראה נפל לה האסימון. זה בהרבה מובנים הוציא הרבה אוויר מהבלון".

נפטר מהמלאי

קוניא ביצע סדרה של מהלכים מתואמים בתקופה שקדמה לכניסתה של פימי ב־2015, וגם לאחר מכן. עם המהלכים האלה נמנית מכירת התוכניות להקמת תחנת הכוח הצמודה ל־OPC, ששחררה את החברה מהתחייבויות פוטנציאליות (טייק אור פיי) לנובל אנרג'י ב־100 מיליון שקל. צעד נוסף היה מכירת קימברלי, שחתכה נטל של יותר ממיליארד שקל תמורת 650 מיליון שקל בן לילה.

מה היה השלב הבא?

"ישבנו על כמויות מלאים פסיכיות. הכל נצבר 'שלא יחסר'. התחלנו להפחית מלאים, ללמד עובדים שמלאי הוא לא דבר טוב - כי צריך לשלם לצד ג' על שכירת שטחים, צריך עוד מלגזה, עוד אבטחה לשמור עליו. על הגדר שסביבו צריך להפעיל מנורה בלילה. פתאום מצאתי 'גבעות חלפונים' כאלה, אתרים קטנים ולא משמעותיים שלא רואים בדו"ח הרווח וההפסד. המלאי אוגר הרבה כסף אמיתי. והמלאי הוא גם פגיע. צריך לשמור עליו בחורף מהגשם, בקיץ מהשמש".

היו לכם יותר שטחים לנדל"ן. למה צמצמתם אותם?

"התחלנו להבין כמה עולה הנדל"ן, שאנחנו יושבים על זהב. התחלנו להשכיר אותו במחירי שוק. במודיעין בנו מפלצת עם חוזה של מעבר להרי החושך - התחלנו להשכיר אותו לצד ג'. היתה תפיסה ש'לא הורסים נדל"ן', שעדיף לצאת ולאטום מבנים ריקים, אבל עוד מעט יהיה כסף, אז לא להרוס. החלטנו כן להרוס. מתוך מחשבה שאם יהיה כסף, נקנה עוד מכונות".

למה להרוס מבנים שלא בשימוש?

"יום אחד, כשפינינו משרדים ריקים, באתי וראיתי שאחד הפועלים מתקן את אחת המערכות בהם. וכל ערב הגיעו עובדי הניקיון. בהמשך הגיע האיש של כיבוי האש. שיא האבסורד היה שבוקר אחד ראיתי עובדים שמגיעים לצבוע את המסדרון - במבנה שעמד ריק לפינוי. הבנתי שאם לא אהרוס אותו, ימשיכו לתקן אותו כל יום".

"הצעד הזה גם מסמן לעובדים, שקודם כל, אין כסף. כדי להיות מדויק צריך להוריד את המבנה, כדי לא לשלם עבורו ארנונה. בכל מקום שהרסנו היו ריהוט, מחשבים, מזגנים. מעבר לעלויות האלה, יש כאן אמירה ברורה - אנחנו צריכים להיות שדופים ומאוד שריריים. אם לא, לא נשרוד בתחרות הגלובלית. לארץ נכנס מדי יום נייר מרוסיה, מברזיל, מגרמניה ומאיפה לא. צריך לדעת להתמודד".

ישי דוידי מנהל קרן פימי, בעלת השליטה בנייר חדרה צילום: אוראל כהן

אחרי ההתייעלות, מה היה השלב הבא?

"לאחר שפימי נכנסו והפעולות שביצענו ירד יחס החוב ל־EBITDA מרמה של 14 לרמה של 3. הממוצע בת"א־25 היה בערך יחס של 3.5. אבל בפימי אמרו, חברה כמו נייר חדרה, שתלויה כל כך במחירי הנייר העולמי, במחירי ההובלה ימית - אם היא רוצה לגדול, אנחנו לא רוצים שהיא תהיה ממונפת. אז גייסנו עוד 150 מיליון שקל במניות. פימי שמה את חלקה, 90 מיליון שקל. יחס החוב ל־EBITDA ירד מתחת ל־2, וכיום אנחנו ב־0.4. בסוף 2016 הסתיימו השנתיים של הטרנאראונד. אבל אין חברה חפצת חיים שלא ממשיכה להתייעל".

מה קרה אחרי תהליך המיקוד?

"גילינו ששלושת המגזרים שלנו, שהופכים מיחזור גלילי נייר לקרטון, הם אוקיינוסים כחולים (שווקים עם פוטנציאל רחב, שטרם התגלו - ח"ש). זה תחום שצומח כבר 4-3 עשורים. הביקוש לאריזות קרטון מחליף כל דבר בעולם. היצרנים בוחרים בקרטון כי הוא המוצר הזול ביותר והיחיד שמתמחזר, וניתן לעבוד איתו בגמישות. העלייה בצריכת הקרטון צמודה לתמ"ג. היא דוחקת הצידה את תחומי המזון והחקלאות. אם יש מיתון, הביקוש מצטמק - אבל הוא הראשון לקפוץ כשהמיתון נגמר. אנחנו נמשיך לקנות בסופר והסחורה תגיע בארגזים. כל העולם מתעסק במיחזור, ומה שיש בענף הזה לא קיים בכל תעשיית מיחזור אחרת בארץ. אצלנו יש את המוצר היחיד שמתמחזר בקנה מידה של אלפי או מאות אלפי טונות. ואנחנו היחידים שעושים את זה".

למה סגרתם את מרכז המבקרים שלכם?

"היה כאן מרכז מבקרים, שבעצם לימד איך ממחזרים. אבל אני לא תנובה. אני לא קוקה־קולה. להכניס למרכז עוד תלמידים ועוד הורים, זה בסך הכל אקט חינוכי. אין לו שום תועלת לנייר חדרה. זה לא ימכור יותר תוצרת שלנו. היו באים לפה כל יום 25-20 אוטובוסים עם תלמידים, שהיו עושים פה ימי הולדת. היה קשה להגיד, 'אני סוגר את זה'. אנשים אמרו לי שזה חלון ראווה. אמרתי, 'חלון ראווה שעולה 2 מיליון שקל בשנה'. הלכתי למשרד החינוך, שם אמרו לי שזה מקדם את ענייני איכות הסביבה. אמרתי למשרדי הממשלה, לעירייה: אני אשים שליש. אין לי כסף. אם כל גוף היה שם 300 אלף שקל שקל - המרכז היה עדיין קיים. הייתי מת להפעיל את זה, אבל לא על חשבוני".