ישחקו הנערים אחרינו

קיימת תועלת רבה משילוב שחקני בית בקבוצה הבוגרת. ברמה העסקית מדובר בחיסכון משמעותי ברכש שחקנים ובאפשרות למכירה בעתיד. ברמת הקהילה הדבר מחזק את הקשר עם האוהדים שרוצים לראות שחקני בית בהרכב (לפי סקר אוהדים שנערך באירופה, זה הדבר השלישי הכי חשוב להם לאחר הצלחה ספורטיבית ומשחק יפה). בנוסף, קידום צעירים מאפשר הטמעת קו מקצועי אחיד בכל קבוצות המועדון מילדים ועד בוגרים ומתמרץ שחקנים צעירים בעלי פוטנציאל להשתלב במועדון מגיל צעיר.

דרור קשטן. לתינוקות של קשטן היה שלום תקווה שתפקידו היה מובן לכולם. לצעירים של מכבי חיפה זה אמור להיות יוסי בניון, אבל הציפיות שלו ושל המועדון לא תואמות צילום: ראובן שוורץ

גם בארגונים עסקיים חברות מחפשות בנרות טאלנטים מקצועיים וניהוליים. בהייטק לא פשוט למצוא עובדים בעלי רקורד מוכח של ניסיון גלובלי וניהול בכיר. במרבית המקרים עלויות קידום מבפנים נמוכות לעומת הבאת מנהל מבחוץ. קידום מבפנים מחזק תרבות ארגונית אם קידומים נעשים לפי קריטריונים הנגזרים מערכי החברה. בנוסף, קידום מבפנים מייצר מוטיבציה גבוהה בקרב העובדים. אף על פי שמנהלים מבחוץ יכולים לחדש ולרענן דרכי פעולה, תחלופה גבוהה מדי בדרג בכיר עלולה לייצר סיכון עסקי בכל הקשור בשימור ידע והטמעה של תהליכים ארוכי טווח.

למרות החשיבות והתועלת הברורה בקידום מבפנים, ניתן לראות מגמה הפוכה. בכדורגל הישראלי רק כרבע מהשחקנים בליגת־העל שפותחים בהרכב הם צעירים. זהו הנתון הנמוך אי פעם. גם הגיל הממוצע של שחקני ליגת־העל הוא הגבוה ביותר שהיה. גם בחו"ל ניתן לראות מגמה דומה: רק כ־19.7% מהשחקנים בסגל של קבוצות הליגות הבכירות באירופה גדלו במועדון שבו הם משחקים (השיעור הנמוך בהיסטוריה).

הסיבות לכך ידועות, החל מלחץ של מאמנים שחוששים להעלות שחקן צעיר ועד לשיפור מערכי הסקאוטינג והאפשרות להביא שחקנים מוכחים מכל קצות תבל. גם בעולם העסקי יש אחוזי נטישה לא מחמיאים של טאלנטים. מה ניתן לעשות בנושא? כיצד אפשר לקדם צעירים בצורה מוצלחת ולא על חשבון התוצאות? מה ניתן ללמוד מדוגמאות בספורט לצורך יישום בעולם העסקי ולהפך?

שחקני הנוער של מכבי חיפה. תשאלו מאמני נוער ותמצאו שאין כמעט ישיבות קבועות של סנכרון ומעקב אחר התפתחות שחקנים מבטיחים יחד עם המאמן של הבוגרים צילום: גיל נחושתן

ותיקים בטוחים במעמדם

מתוך האוטוביוגרפיה של ג'ון בארנס, שחקנה האגדי של ליברפול המתאר את המשבר בתקופתו של המנג'ר גרהאם סונס: "סונס שבר את הדנ"א של הקבוצה על ידי החלפת מספר גדול מדי של שחקנים בתוך זמן קצר. חלק מהם היו בשנות ה־30 לחייהם, כך שנותרו להם שנתיים־שלוש לסוף הקריירה. הוא החליף ותיקים והביא צעירים כשהיה צריך לשמור על הגרעין של הקבוצה ולערוך חילופי דורות בהדרגה. כך אין לחץ על השחקנים הצעירים, הם נכנסים לקבוצה, לומדים את השיטה והופכים לשחקני ליברפול".

אין חדש בכך ששילוב של צעירים עם ותיקים הוא מתכון להצלחה. הדרך לשם היא האתגר הגדול ונדרשת יד מכוונת לבצע תהליכים ארוכי טווח. קידום צעירים, בוודאי בקבוצות מובילות, מייצר לחץ רב על הצעירים. כאשר אין ותיקים בסביבה המקרינים מניסיונם, קשה יותר לטפל בגורם הלחץ. המקרה הנוכחי של הצעירים הכישרוניים והרבים מדי בהפועל תל אביב ממחיש זאת היטב. "תינוקות קשטן" בזמנו נהנו מהנוכחות של שלום תקווה בשנת הפרישה שלו. דוגמה נוספת היא מכבי חיפה שבה קשה לצעירים המוכשרים להשתלב בסביבה סופר לחוצה. גם הם צריכים לידם שחקנים ותיקים. המפתח הוא בהבנה כי גם שחקנים ותיקים צריכים להיות בטוחים במקומם. כאשר זה לא קורה, ראו ערך יוסי בניון עד כה השנה כדוגמה מייצגת, הצעירים יגלו קושי בהשתלבות. מצופה ממאמן שיהיה רגיש לכך, ישרה ביטחון בוותיקים וייעזר בהם מתוך ראיית המכלול. בפרקטיקה זה אומר לתת לשחקנים כמו אליניב ברדה מקום בטוח ולא על סמך יכולת מקצועית במשחק כזה או אחר. אפשרות נוספת היא לקיים שיחת תיאום ציפיות ברורה עם הוותיקים לגבי מיקומם כדי שלא יהיו פערי ציפיות, דוגמת המקרה של שלום תקווה שהיה מעדיף להיות בהרכב אך קיבל החלטה להשתלב במחצית השנייה והקרין מאופיו הנוח ומהניסיון שלו ל"תינוקות".

גם בחברות עסקיות יש נחיצות במנהלים מנוסים שאינם מאוימים מהצעירים הפוטנציאליים ובעיקר תופסים את תפקידם כחונכים ומפתחים. אם ירגישו מאוימים, הליך החניכה לא יעבור חלק.

יוסי בניון. כמה תואמו הציפיות של הארגון ממנו? צילום: ראובן כהן

סנכרון והדרגתיות

היה זה באחת ההרצאות בנושא של פיתוח שחקנים שהעברתי למנהלים בספורט. אחד המנהלים המקצועיים בנוער התגאה בכך שגרם לקידום שחקן נוער לבוגרים לאחר שהשחקן לא הסתדר עם המאמן שלו בנוער בגלל בעיות גישה. השחקן קיבל "פרס" בצורת קידום לבוגרים כדי שלא "יתבזבז" בנוער. כיום מדובר בשחקן מוביל מליגת־העל בעל נתונים פיזיים ויכולות מרשימות שלוקה ביסודות ועושה טעויות של טירון. זוהי דוגמה קיצונית הממחישה את החשיבות בתיאום בין מאמן הנוער לבוגרים. ביותר מדי פעמים ההתנהלות היא כדלקמן — נפצע שחקן בבוגרים, אין לו מחליף ראוי, מחליטים מעכשיו לעכשיו לקדם שחקן נוער שחוזר במרבית המקרים לנוער לאחר ששחקן הבוגרים מחלים מהפציעה. הבעיה היא שאותו שחקן חוזר לנוער עם אגו לא נשלט ומשחקן מוביל הופך לשחקן בלתי נסבל.

תשאלו מאמני נוער ותמצאו שאין כמעט ישיבות קבועות של סנכרון ומעקב אחר התפתחות שחקנים מבטיחים יחד עם המאמן של הבוגרים. הוא הרי עסוק במשחק בשבת הקרובה. במרבית המועדונים המובילים בארץ אין חיבור הדוק מספיק בין המנהל המקצועי של הנוער למאמן הבוגרים. התפר בין הנוער לבוגרים הוא תפר עדין המחייב קפיצת מדרגה גדולה עבור השחקן. האם בהיעדר מנהל ספורטיבי למכבי חיפה, למאמן רוני לוי יש פגישות קבועות עם שמואל חנין, המנהל המקצועי של הנוער, שבהן הם עוברים בצורה שיטתית אחר תוכנית ההתפתחות האישית של שחקני נוער מבטיחים? לא בטוח. לא בכדי אחת ההמלצות המרכזיות בדו"ח של אקדמיות הנוער באירופה של ה־European Club Association היא שהמנהל המקצועי במחלקת הנוער יהיה חבר הנהלת המועדון.

מה צריך לקרות? בחברות עסקיות מובילות מתקיים תהליך מסודר לפחות פעמיים בשנה של מעבר על אוכלוסיית ה־high potential ומעקב אחר ההתפתחות שלהם. זה מצריך

מיפוי של האוכלוסייה והסתמכות על פרמטרים שלפיהם מגדירים high potential. קל להתבלבל ולכלול באוכלוסייה זו עובדים המפגינים ביצועים גבוהים אך לא בהכרח בעלי פוטנציאל לעתיד (נושא בפני עצמו). בספורט זה אומר הגדרה של שחקנים כישרוניים וקידום הדרגתי שלהם; בתחילה שילוב של השחקן מהנוער באימוני הבוגרים במקביל לנוער, לאחר מכן שילוב במשחקי אימון בבוגרים, שילוב הדרגתי במשחקי הבוגרים וכך הלאה. בארגונים הקושי הוא כאשר אוכלוסייה זו מוגדרת, דנים עליה, באיזשהו שלב העובד יודע שהוא נמנה עם האוכלוסייה הזאת, אך מלבד זאת לא נעשית פעילות תומכת אחרת איתו. מכאן העובד מתחיל לפתח ציפיות לא ריאליות, מתחיל מאבד סבלנות והשיחות איתו הופכות להיות בנושאים של לו"ז והתחייבויות. במילים אחרות, השגנו את ההפך מהרצוי. קשה לנהל זאת נכון.

שחקני נוער במנצ'סטר סיטי. בכל אירופה יש בעיה להכניס שחקני בית להרכב צילום: איי אף פי

לקחת (אחריות) אוויר

אנחנו מכירים את המועמדים הפנימיים על חוזקותיהם ומגרעותיהם. זה מצריך עבודה. מנגד, המועמד מבחוץ מביא איתו במקרים רבים ידע וניסיון שאין למועמד הפנימי. פרי בשל. הכי פשוט לכאורה לגייס מבחוץ. בקידום מבפנים צריך לקחת סיכון שבו נמנה לתפקיד עובד שייפול באזורים שבהם הוא לא חזק. מן אמונה נאיבית שלפיה המועמד מבחוץ נטול מגרעות ויספק מענה לכל הקשיים היומיומיים. בקיצוניות השנייה, ישנו החשש שהטאלנט הפנימי יאבד סבלנות ויעזוב את הארגון אם לא יקבל קידום, מה שמוביל למינויו בהחלטה חפוזה ובשלב בוסרי מדי. צריך לקחת אוויר. לא לפעול ממקום של חשש ולחץ. הדרך שבה ניתן להעריך את הסיכויים במינוי פנימי עתידי הוא העבר של המועמד, ואנחנו מכירים את העבר שלו, בעיקר עד כמה הצליח במצבים שנדרש היה לעשות קפיצת מדרגה. זהו לדעתי המנבא הטוב ביותר. לא בכדי באחת מחברות ההייטק המובילות בארץ הקריטריון הראשון לאבחון של high potential הוא הככולת של העובד ללמידה אמוציונלית, קוגניטיבית ובינאישית.

צריך לקחת אחריות ולאזור אומץ בהחלטות מהסוג הזה. כמו במרבית הפעמים, מי שניהל תהליך לאורך זמן יכול להצליח יותר מאשר מנהל שפועל מעכשיו לעכשיו. לסיום, הצלחה בפיתוח וקידום צעירים מוכשרים תלויה בראש ובראשונה בשחקן/עובד עצמו, אבל גם בסביבת הגידול התומכת שהארגון/מועדון מייצר. יצירת סביבת גידול תומכת היא אמנות ניהולית.

הכותב הנו מוביל תוכנית "מנהלים ספורטיביים" מטעם מכון וינגייט ויועץ ארגוני בספורט ובארגונים עסקיים