אורי הדומי: "יש פער אדיר בין אישור רגולטורי למוצר לבין בגרות ומוכנות למכירה של מוצר"
כך אמר מנכ"ל מזור רובוטיקס בוועידת התעשייה של "כלכליסט"; הדומי אמר כי "הרגע שבו התחלנו להצליח באמת לא היה בגלל שינוי טכנולוגי"
"יש פער אדיר בין אישור רגולטורי למוצר לבין בגרות ומוכנות למכירה של מוצר", כך אמר הבוקר אורי הדומי מנכ"ל מזור רובוטיקס בוועידת התעשייה של "כלכליסט" בתל אביב.
- מנכ"ל אנבידיה: "אמנון שעשוע אדם מאוד חכם, אבל הוא טועה"
- ישי דוידי: "ללא השקעה בחדשנות חברות תעשיה לא ישרדו"
- המשנה למנכ"ל בנק הפועלים: "המאבק על התעשייה הופך להיות מאבק פוליטי חשוב"
הדומי אמר כי "ב-2005 קיבלנו אישור FDA, אבל התחלנו לסגור את הפעילות בארה"ב. הבנו שחוויית המשתמש הוא חלק הרבה יותר משמעותי ממה שחשבנו לפני כן. יש פער אדיר בין בשלות רגולטורית להוכחת היתכנות טכנולוגית או מוצר שרופאים יהנו להשתמש בו והחולים יתנו לו את ברכתם", סיפר הדומי, שהדגיש בפתיחת דבריו כי "הרעיון שלנו נוצר בישראל, התפתח בישראל ונשאר בישראל".
ועידת התעשייה של ישראל אורי הדומי מנכ"ל מזור רובוטיקה צילום: עמית שעל
הדומי התמקד בדרכה של מזור, ובהחלטות שהתקבלו בחברה במהלך הדרך. " הצטרפתי למזור ב-2003, שנה אחרי הקמתה", הוא סיפר. "הלוגו שלנו היה בהתחלה משור, והשם היה מסור. לא התלהבתי מהטכנולוגיה של מזור, אבל התלהבתי מהמטרה. חשבתי שחברת טכנולוגיה רפואית ששמה מסור לא מעבירה מסר טוב וחיובי. שינינו את שמה למזור, כלומר רפואה או החלמה. אבל כפי שניתן לראות מהלוגו, גם אחר כך, עדיין לא ידענו מה אנחנו עושים. היה ברור שיש טכנולוגיה, לא ידענו מה עושים איתה" הוא הודה.
"רק ב-2011 היה לנו מודל עסקי. אם תסתכלו על הדו"חות הכספיים שלנו מהתקופה הזו, תבינו שרק ביום שבו אמרנו שאנחנו מוכרים טכנולוגיה רובוטית לניתוחי עמוד שדרה ומוח, זה היום שהתחלנו לייצר ערך משמעותי", אמר הדומי. אבל, הדומי ציין, כי גם אז התמודדה החברה עם אתגרים רבים.
"מכרנו את המוצר ב-100 אלף דולר ולקחנו 400 או 500 דולר לניתוח. אבל כל מכירה לקחה שנתיים, וזה לא התאים לקצב הרבעוני של השוק. בשלב הזה חשבנו שהלקוח שלנו הוא הרופא. אבל פתאום הבנו שהלקוח הוא מנהל בית החולים. והבנו שאנחנו לא מוכרים רובוט לניתוחי עמוד שדרה ומוח אלא תוכנית להפיכת בית החולים למרכז מצויינות בניתוחי עמוד שידרה ומוח", סיפר הדומי. "שינוי התפיסה הזה הוביל להרבה שינויים, באופי המכירות, בעיצוב חדרי ניתוח, אבל לא היה שם כמעט שום שינוי טכנולוגי", הדגיש הדומי. "השינוי התרחש בהיתכנות העסקית", הוא סיפר.
"מי שלמד שיעור מבוא בכלכלה, יודע שעליית המחיר מוביל לירידה בביקוש. אבל זה לא היה המצב אצלנו אחרי שמחיר המוצר הגיע כבר ל-100 אלף דולר ליחידה. מה שירד אצלנו הוא משך תהליך המכירה", אמר הדומי. "השקענו הרבה בשיווק ויצרנו מודעות, מזור יצרה שוק שלא היה לפני כן, ענינו על צורך והשפענו על רפואת עמוד השידרה", אמר.
"ב-2015 ידענו שמזור יכולה להמשיך להצליח ולהתפתח, הנחנו שזה הרגע להאיץ את תהליך הצמיחה של מזור, והנחנו שבחבירה לאחת החברות הגדולות בתחום נצליח לעשות זאת. היתה לנו פריבילגיה להחליט עם מי אנחנו רוצים לעבוד והחלטנו על מטרוניק", סיפר מזור על החברה האמריקאית שהשלימה את רכישת מזור בשנה שעברה בתמורה ל-1.6 מיליארד דולר. "התהליך היה מאוד מוצלח, מרכזי הפיתוח גדלים, גיוס העובדים גדל. אנחנו עסוקים מאוד בהרחבת הפעילות של מטרוניק בישראל, לא רק בעמוד שדרה ויוצרים ליבה של פעילות".
הדומי סיכם כשאמר "קרו הרבה דברים לאורך הדרך, ואחד היותר דרמטיים מהם היה לפני שנה, כאשר התפרסמו מחקרים בלתי תלויים שהראו שהפציינטים שנותחו עם הרובוט מקטנינים את הסיכוי לניתוח חוזר קטן פי 7 והסיכון לפגיעה נוירולוגית קטן פי 5. לא צריך יותר מזה", ציין.
