בני לנדא: "פטנטים הם המונופול החוקי היחיד"

לנדא סיפר על חשיבות התהליך של צבירת פטנטים לבניית חברת ענק — תהליך ארוך וממושך, שאורך שנים ושעליו להיעשות בשקט תעשייתי. "פיתחנו בשקט גמור את מכונת הצילום המהירה ביותר בעולם לאותה התקופה, שמבוססת על אבקת טונר ושומרת על איכות הדפוס. אחרי שש שנים הגענו לפריצת דרך: פיתחנו את הדיו האלקטרוני. חשבנו לעצמנו שאם הוא יכול להחליף דיו של מכונת צילום, הוא בוודאי יכול להיכנס גם למכונות הדפוס. עבדנו על כך עוד כמה שנים, תוך שמירה על פרטיות החברה, עד שהגענו לשלב שבו יכולנו להחזיק בארסנל של פטנטים. היה לנו מגוון של פטנטים על חלקים שונים של מכונות הדפוס ובמגוון תחומי טכנולוגיה. החזקנו במכונת הצילום המהירה בעולם שיכלה לצלם 100 עמודים בדקה, פי חמישה ממה שהיה נהוג אז, והצגנו טכנולוגיה להזנה מהירה של דפים וסריקה מהירה של עמודים, עם מגוון טכנולוגיות עזר שכולם קיבלו פטנטים חזקים ובני הגנה. בסופו של דבר, עבור כל מכונות הצילום בעולם נדרש לקבל מאיתנו רישיון לשימוש בטכנולוגיה זו או אחרת, וזה הכניס לנו 200 מיליון דולר בתמלוגים שמימנו פיתוח של 16 שנה. פטנטים הם בעלי עוצמה אדירה, הם המונופול החוקי היחיד. חתיכת הנייר הזו שמאפשרת פטנט הופכת כל מתחרה ראוי מסרי לנקה או נס ציונה למתחרה ראוי לחברה כמו אפל".

בני לנדא מספר על יצירת אמון עסקי

כנס "המהלך האסטרטגי", מיסודו של מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל־אביב, התקיים ביום רביעי האחרון והתמקד בנושא מודלים של חדשנות ששינו את כללי המשחק. הכנס מובל כיום על ידי יו"ר בנק הפועלים יאיר סרוסי שמשמש גם כמנהל המכון, ועל ידי דקאן הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל־אביב פרופ' אשר טישלר. הכנס התנהל במשותף עם חברת הייעוץ האסטרטגי GIL־CSC ו"כלכליסט".

בני לנדא: "העסקה הכי טובה אינה זו שנראית הכי טובה, אלא כזו שנותנת לצד השני לחשוב שזכה בעסקה הכי טובה. תמיד תדאג לכך שהצד השני יזכה בתוצאה הכי טובה — לקוח, או אפילו בן זוג" צילום: אוראל כהן

לנדא, אחד התעשיינים הבכירים בישראל, הוא מייסד אינדיגו וחברת לנדא לאבס. בשנות השמונים המציא לנדא את טכנולוגיית הדפוס הדיגיטלי, שכיום משמשת ליצירת כעשירית מ־2.5 טריליון דברי הדפוס שרואים אור מדי שנה בעולם. כיום הוא מרכז את מאמציו בלנדא לאבס, יצרנית מדפסות דיגיטליות שפועלות על דיו ננומטרי. החזון של לנדא לגבי החברה החדשה הולך רחוק הרבה יותר ממדפסות. באמצעות צוות של כימאים ופיזיקאים, הוא מנסה לפצח שיטה חדשה להפקת אנרגיה מהחום המצוי באוויר. בימים אלה עוסק לנדא בהשגת הון פרטי עבור לנדא לאבס, ומגייס 150–200 מיליון דולר בהובלת קרדיט סוויס ו־UBS.

לנדא סיפר כי אמון הדדי בין שותפים עסקיים בונה עסקים לא פחות מגיוס הון או טכנולוגיה חדשנית. "כשיצאנו למכור את המכונות, אחד האנשים הראשונים שפגשתי היה פול שארלאפ, מנכ"ל של החברה האמריקאית Savin שעוסקת במכונות דפוס. שכנעתי אותו לקנות את הטכנולוגיה שלנו, הוא התרצה והגיע לביקור בישראל. המנכ"ל התרשם מהמכונות שלנו, מהאנשים ומהטכנולוגיה, והייתי בטוח שאשמע ממנו בתוך כמה ימים, אבל הימים הפכו לשבועות. פתאום הוא התקשר: הוא סיפר לי שהוא רוצה להזמין אותי ואת אשתי לסוף שבוע בלונדון בסוויטה שהוא שוכר לנו. הסכמתי. מי לא היה מסכים? הבאתי את אשתי, והוא — את עורך הדין שלו. שם, בלונדון, הוא הפך את המפגש למרתון של משא ומתן על פיתוח הדור הבא של מכונות הצילום של החברה שלו. חזרנו להיפגש אחרי כמה שבועות, הוא עם עורך הדין שלו ואני לבד. הוא הגיש לי חוזה מעודכן יותר, ופניי הלבינו. 'פול, זה לא מה שסוכם', אמרתי לו. 'החוזה הזה הרבה יותר טוב'. הוא אמר לי: 'אני יודע. הבעיה איתך, בני, שאתה לא יודע איך לנהל משא ומתן, אלא שאני צריך לעשות זאת בשבילך'. המשפט הזה הפך אותנו לחברים בלב ובנפש עד יום מותו. העסקה הכי טובה אינה העסקה שנראית הכי טובה על פניה, אלא כזו שנותנת לצד השני לחשוב שהוא זכה בעסקה הכי טובה. תמיד תדאג לכך שהצד השני יזכה בתוצאה הכי טובה — בין שהוא עובד, ספק, לקוח או אפילו בן זוג".

נשיא Waze חושף את חסרונות התוכנה

אורי לוין, נשיא חברת הניווט Waze, סיפר על הדרך שבה הפכה החברה לאחת מארבע יצרניות המפות הגדולות לאפליקציות ניווט בנוסף לגוגל, טום־טום ונוקיה. המהפכה שמייצרת Waze בעולם אפליקציות הניווט — שעיקריה הפצה חינמית של האפליקציה ושיתוף הנהגים בעיצוב המפה ובנתונים המופיעים עליה — משנה סדרי עולם, לדבריו של לוין. "לעתים צריך לאמץ חשיבה אסטרטגית, שהיא מעבר למובן מאליו או לתוספת האינקרמנטלית, כדי לעשות מהפכות. אבל כמו שנאמר בעבר, מהפכות טובות רק אם הן מצליחות. בסוף שנת 2007, כשהסמארטפון היחיד בארץ היה נוקיה N95, הגדרנו את ההצלחה שלנו בהגעה ל־7,000 משתמשים. היום זו כמות ההורדות שאנחנו עושים בשעה אחת". המודל החינמי של Waze הפך אותה לאחת מאפליקציות הניווט הפופולריות, ובין השאר סייע לה להתחרות ביעילות ב־Telmap, שרק בשבוע האחרון שינתה את המודל העסקי שלה והפכה לחינמית.

אורי לוין, נשיא Waze: "פוטנציאל הגידול שלנו גדול יותר אפילו מזה של פייסבוק: הם פעילים אצל כרבע ממשתמשי האינטרנט, ואנחנו רק על 40 מיליון מתוך 300 מיליון כלי רכב בעולם" צילום: אוראל כהן

"קשה לאמץ חשיבה אסטרטגית, ומי שיש לו כזאת לא מבין למה לאחרים אין. מדובר בצורך לחזות מה יקרה בעוד חמש שנים, תחזית שהופכת מורכבת יותר ויותר. אבל העולם מלא במהפכות שקטות שטרם שמנו לב אליהן. אם היינו מודעים לקיומן, היינו עושים אותן בעצמנו. מייסדי גוגל סרגיי ברין ולארי פייג' הגיעו בתחילת דרכם ליאהו כדי לעניין אותה ברכישת גוגל. המשא ומתן התפוצץ כיוון שיאהו הציעה להם מיליון דולר, והמייסדים ביקשו 2 מיליון דולר. בעולם הדיגיטלי המגמות משתנות בקצבים מהירים ביותר, באופן כזה שחברות ענק נעלמות בתוך 15 שנה. פוטנציאל הגידול שלנו גדול יותר אפילו מזה של פייסבוק: הם פעילים אצל כרבע ממשתמשי האינטרנט, ואנחנו רק על 40 מיליון מתוך 300 מיליון כלי רכב בעולם".

לוין חשף מעט את המתרחש מאחורי מנוע המיפוי של Waze ואת אסטרטגיית השיווק שלה. לחברה 40 מיליון משתמשים רשומים, מהם 1.6 מיליון בישראל, שליש מהנהגים במדינה. "Waze מורכבת משתי חברות שחיות יחד: החברה שמציגה את המידע, וזו שמזינה אותו — קהילת הנהגים. ככל שיש לנו יותר משתמשים, איכות השירות עולה. כשמישהו נוסע בכביש בזמן שהאפליקציה פתוחה, אנחנו אוספים את המידע על הדרך אחת לשנייה או פעמיים בשנייה, ובונים מהידע הזה מפה שכוללת נקודות רבות המצטרפות לכדי נתיבים שלמים. לפי המהירות אנחנו יודעים להגיד אם מדובר בכביש מהיר, ולפי הכיוון אנו יכולים לדעת את כיוון התנועה או אם מדובר בכביש חד־סטרי. לאחר מכן אנחנו מייצרים מערכת כבישים ללא שמות. עד כה סייעו לנו בבניית המפות וכתיבת השמות 60 אלף עורכים ו־7,000 מנהלי אזורים, על פני 70 אלף עריכות לחודש. אבל כמו שיש יתרונות לקהילה, ישנם גם חסרונות: אנחנו לא יודעים למשל את גובה הגשרים, נתון חשוב לנהגי משאיות".

לוין טוען שההצלחה של Waze אינה מובנת מאליה היות שבכל מדינה עליהם להתחרות בשחקנים אחרים וליצור לעצמם נתח שוק. "בהודו למשל נכשלנו, אף ששם מהירות הנסיעה אטית ביותר והכבישים משופעים בבעלי חיים. וזאת כיוון שלמרבית בעלי הסמארטפונים יש גם נהג".

דקאן הפקולטה לניהול מצנן את ההתלהבות

מנכ"ל להב בפקולטה לניהול באוניברסיטה והמנהל האקדמי של "המהלך האסטרטגי", אודי אהרוני, דיבר על החדשנות כפי שהיא מתבטאת במאקרו־כלכלה. "האינטרנט, התקשורת הפתוחה והגלובליזציה ככוחות כלכליים חדשים גרמו לשינויים קיצוניים בהרכב החברות החדשניות והמובילות. הכוחות החדשים בעיקר הקטינו את כוחן של החברות הגדולות והגדילו את כוחן של הקטנות. כך, חברות בסדר הגודל של טבע נמחקות מהמדד מדי שנה. למעשה, בעוד 14 שנה 75% מהחברות שמרכיבות כיום את המדד הזה לא יהיו שם. הסיבה לכך היא חדשנות: חשיבה שמשבשת את סדרי היומיום, ויוצרת מודל עסקי שיוצר עושר חדש. אם הייתם אומרים לי לפני חמש שנים שקשישה בת 63 תוכל להדפיס לעצמה לסת מלאכותית להשתלה במדפסת ביתית, או שבחור צעיר בארה"ב ידפיס את כל חלקיו של תת־מקלע 47־AK במדפסת ויעורר סערה בקונגרס האמריקאי — לא הייתי מאמין, ומי היה?"

פרופ' אשר טישלר, אוניברסיטת תל־אביב: "מספר הפטנטים ביחס לאוכלוסייה לא גדל כבר עשרות שנים. הרבה מהפכות מתקיימות ברשת, אבל הן לא יקרו בחברות כמו נשר או תנובה" צילום: אוראל כהן

חגי גיל, שותף מנהל בחברת הייעוץ האסטרטגי GIL־CSC, הציג מודל שלפיו ניתן לחזות תרחישים של התפתחויות עסקיות בתוך תקופה של חמש שנים. "כיוון שהמהפכות קורות היום מהר יותר, אפשר למדל אותן ולבנות תרחישים ברורים יותר שלהן מאשר בעבר, כאשר מהפכה ארכה עשרות שנים". דקאן הפקולטה לניהול פרופ' אשר טישלר ביקש לצנן את ההתלהבות מהאווירה המהפכנית, ואמר כי "חדשנות אינה דבר חדש. מספר הפטנטים ביחס לאוכלוסייה או לתוצר לא גדל משמעותית כבר עשרות שנים. אמנם הרבה מהמהפכות מתקיימות באינטרנט, אבל לא יהיו מהפכות בחברות כמו נשר, שטראוס או תנובה".