"חברה היא כמו אלקטרון: יש לה מצבים שונים שבהם היא נמצאת, אבל זו אותה חברה"

שלמה קרמר מרגיש טוב. זה ניכר כבר בתחילת הפגישה שלנו במשרדו התל־אביבי - שנראה, אגב, ריק למדי: קרמר, בג'ינס פשוט ונעליים שמשדרות יוקרה מאופקת, נראה נינוח כמו מעטים מבכירי ההייטק הישראלי. "השנה האחרונה היתה בין הטובות בחיי המקצועיים", הוא מצהיר בראיון מקיף ראשון מאז הנפקת אימפרבה, חברת אבטחת המידע שהקים, בקיץ 2011. "אני רואה את עצמי כספורטאי שהגיע למצב שבו הוא ממצה את יכולותיו בצורה הטובה ביותר, ומתלווה לזה תחושה אדירה של יצירה".

"אני לא רואה בהנפקה נקודה מכרעת אלא אירוע פיננסי ואירוע שיווקי. חברה זה כמו אלקטרון: יש לה מצבים שונים שבהם היא נמצאת, אבל זו אותה חברה, והיא תמשיך ותתפתח".

שלמה קרמר. "כשאתה חולק תמונות אתה יודע שאתה חולק אותן עם אנשים שנהנים מהחיים, ולא עם אנשים מרירים" צילום: דורית חכים

"היום הרבה יותר קשה לצאת להנפקה, לכל חברה. הקריטריונים הרבה יותר גבוהים מאשר מה שהיה לנו עם צ'ק פוינט בעבר: צריך הרבה יותר הכנסות, וצריך לבנות ארגון הרבה יותר בשל שיכול להתמודד עם תהליכים רגולטוריים כבדים.

ובכל זאת, בחרת להעביר את המטה של אימפרבה לפאלו אלטו, וגם עברת לשם עם המשפחה.

"אחד הדברים שלמדתי בצ'ק פוינט הוא הדרך לבנות חברות במודל הגלובלי. בתחילת הדרך עשינו כמה טעויות, אבל היום אני יכול לומר שאני מתמחה בבניית חברות שהן ישראליות־אמריקאיות. מה שחשוב הוא לא הגיאוגרפיה, אלא הדרך שבה אתה בונה את ההנהלה. בסוף, מה שמשפיע הוא אם הסמנכ"ל בארצות הברית מקבל דיווחים מהצוות הישראלי שעובד על פרויקט שהוא מנהל, או אם הצוותים בחו"ל משתפים את המרכז בישראל במה שקורה. אנחנו חברה שלא מגדירה את עצמה כחברה ישראלית או אמריקאית, אלא כחברת אבטחת מידע שפותרת בעיות ללקוחות".

"זה מאוד תלוי במודל העסקי. לאימפרבה זה מה שהיה נכון לעשות, כי המודל שלה דורש קרבה ללקוחות מבחינת התקשורת היומיומית איתם, והשוק הוא שם. אבל בפורטפוליו שלי יש חברות אחרות, שכל אחת מהן מתנהגת באופן אחר: טראסטיר, שמגנה על בנקים כנגד הונאות, היא חברה ישראלית ופעילה כאן באופן מרוכז, כי הם מוכרים למספר מצומצם יחסית של בנקים בהיקפי עסקאות גדולים יחסית, וזה עובד להם פנטסטי. וואצ'דוקס מנוהלת מארצות הברית אבל מרכז הפיתוח שלה הוא בישראל. צ'ק פוינט היא חברה שהנהלתה בישראל אבל יש לה ערוצי שיווק בינלאומיים. ישנן דרכים רבות לנהל חברה; החוכמה היא לא לערבב בין השיטות, כי זה יכול להכאיב. מה שהיה נכון לאימפרבה בתקופה שהעברנו אותה היה נכון רק לה".

"מעולם לא הייתי שכיר"

כל שמפניה מייצגת גרסת תוכנה

"אני אוהב לבנות דברים, מערכות. התחלתי את הקריירה שלי בבניית מערכות תוכנה, והיום חלקן הפכו לחברות בתחום".

"תמיד ידעתי שאהיה מנהל. כבר בצבא, בגיל 23, החליטו לוותר על כישוריי כחוקר והפכתי לראש מדור. אני אוהב לנהל. זו עבודה שאני מרגיש בה נוח מאוד. נוח לי לעבוד בסביבה אנושית, וזו החוויה שלי מניהול. אומרים שמנכ"ל צריך להיות בעל חזון לגבי המוצר שהוא בונה, שהוא צריך להיות איש אופרציה, להבין את הלקוח. כל אלה נראים לי משניים. לדעתי המנכ"ל קודם כל טוב בלעבוד עם אנשים: להבין מה הם חושבים, מה הם רוצים, ומה הם חושבים שהם רוצים. זו יכולת שאתה נולד איתה ומפתח אותה מניסיון החיים שלך".

יום ההנפקה

"לא היה מישהו שהסתכלתי עליו ואמר לי איך ומה לעשות. בתחום שאני נמצא בו לא מספיק להיות יזם, צריך גם להיות בעל אופי, כי היזמות מטיבה לא מקבלת מרות. כדי להצליח דרושים מרות, סמכות וסדר, ואלה תכונות שאתה חייב להציב אל מול התכונות היזמיות. בחיי עברתי מתהליך של מרדנות וחוסר קבלת סמכות למצב שבו אני מאזן בין שני היסודות, בין המרכיב התפעולי־מערכתי לבין הצד היזמי שלי. היום אני איש של ההרמוניה בין שניהם. גם בחברה אני משמש בשני תפקידים: הן כחבר דירקטוריון והן כמנכ"ל".

"סטארט־אפ אמור לפתור בעיה, וסביב הפתרון הזה צריך שיהיה מודל עסקי בר קיימא. הרעיון מתחיל, כמובן, באופן אבסטרקטי, אבל הוא אמור לענות על בעיה אמיתית וכואבת. אלמנט העיתוי משחק תפקיד חשוב ביותר: חשוב שהחברה תקום לא מוקדם מדי, אבל גם לא מאוחר מדי. אבל גם אם התחלת מאוחר זה לא סוף העולם: יכול להיות שאתה מנסה לפתור בעיה שכבר פתרו אותה בעבר אבל בדרך שונה. פאלו אלטו נטוורקס עונה על בעיה שכבר פתרו אותה, אבל עושה זאת בדרך חדשה, שלא חשבו עליה קודם לכן.

בדרך הביתה

"אני טועה כל הזמן. טעויות הן דבר טוב. אי אפשר לבנות ארגון ובאותו זמן לפחד לטעות, כי אחרת לא תוכל לעשות את הדבר הנכון. פעמיים תהיה צודק, אבל פעם אחת תטעה. אני מדמה ארגון לנוזל: אם הוא קופא על השמרים הוא מתנהג כמו קרח, אבל אם הוא מתפשט לצדדים זה כמו גז, ותפקידי לדאוג שהארגון הזה יתנהג כמו מים נוזלים".

"כן, ישנן טעויות נפוצות, כמו למשל הציפייה שהשוק יבשיל מוקדם ממה שאתה מצפה. כ־2002 חשבתי שיהיה חשוב להגן על מרכזי המידע הארגוניים: העולם הולך לכיוון מרכזי מידע גדולים ומשוכללים יותר, וצריך להגן על המקום הזה טוב יותר. יצאנו עם מוצר ב־2004, אבל השוק לא היה שם בשבילנו. לקח לנו עוד שנה־שנתיים עד שהצלחנו לחנך אותו".

"לרגע לא. השוק היה קטן, אבל האמנתי שהוא יגדל. וזה באמת מה שקרה".

"מפעל החיים שלי הוא חיי"

מפרץ סן פרנסיסקו

"כל חברה צומחת כתוצאה מחזון, דרך, אמונה, אסטרטגיה ושאר הנגזרים שלהם. אימפרבה בנויה מאופרציה, מדדים, היררכיה ועוד מיליון דברים שגורמים למערכת שלה לגדול בצורה אפקטיבית. אתה בונה מוצר, ואז עוטף אותו במעטפת של סיפור, כי אנשים קונים סיפור, לא טכנולוגיה - סיפור שהוא תלוי הקשר. אתה עוטף אותו באריזה שהלקוח מבקש, ואחר כך גובה ממנו כסף על כך. אז אתה משתמש בכסף הזה כדי לבנות בחזרה את הארגון ומחפש איך להתרחב. במקביל אתה צריך להעניק לאנשים שאתה מנהל תחושה של שייכות, של אחריות כוללת על תחום מסוים, תחושה שהם עובדים בצוות. וחשוב גם לתת להם קצב".

"קצב ארגוני. להעניק להם את התחושה שהם יודעים מה עומד לקרות כל הזמן. זה תלוי בתוכנית שנתית שמתארת איך השנה תיראה, במפגשים שבועיים שבהם ההנהלה מדווחת מה קרה השבוע, ובבדיקת מטרות רבעוניות. תרשים ארגוני הוא אלמנט חשוב. אני בעל האחריות הכוללת לכך שכל זה יפעל יחד. אפשר להגיד שאני מאוד מעורב במה שקורה באימפרבה".

"במובן של מבנה ושיטת דיווח, כן. כל אחד אחראי בפני המנהל שלו על משימות מסוימות, מה שאנחנו מכנים כמוטו 'גרון אחד לחנוק'. כל אחד צריך שיהיה לו גרון אחד לחנוק. מצד שני, אני רואה את עצמי כקפטן של החברה, אחד שעולה עם שאר השחקנים לשחק על המגרש, ולא כמו הבעלים של הקבוצה שיושב בתא הכבוד ביציע".

"מנכ"ל אחראי על הצד האופרטיבי - מרכיבי המוצר והמעטפת השיווקית - אבל צריך להביא גם חזון. צריך להכיר את השוק, את הלקוחות ואת תחושת הבטן שאומרת לך איפה החברה צריכה להיות בעוד עשר שנים. אני נהנה מהשילוב של שני הגורמים האלה".

הוואי

"למה, להקים חברה שמוכרת ב־100 מיליון דולר בשנה זה לא אתגר? אבל אם כבר הגענו להישג הזה, אז למה לא לעבור את המיליארד דולר בשנה? יש לנו עוד הרבה פוטנציאל לא ממומש, וזה יהיה הרבה יותר מספק ממה שהיה עד עכשיו. לא, לא משעמם בכלל".

"אני לא מקבל את המושג הזה של מפעל חיים. החיים שלי הם מפעל החיים שלי".

"אימפרבה תהיה חברה ענקית"

עם דורית

"שחר קמיניץ, מנכ"ל וורקלייט (שנמכרה בתחילת השנה ליבמ תמורת 90 מיליון דולר - א"ג ומפ"פ), הוא איש מבריק, וזיהיתי את זה כבר בהתחלה, כשהשקעתי בו. היה לו רעיון מאוד יפה בתחילת הדרך, שצפה ששוק הווידג'טים, יישומים קטנים הניתנים להצבה על הדסקטופ או דף הבית, יתפוס ויהיה גדול. זה לא קרה, אבל המזל הוא ששחר הוא בחור מוכשר והוא היה מסוגל להפגין גמישות כזו שאפשרה לו לבצע שינוי במיקוד העסקי של החברה, מיקוד שהעביר אותה לתחום המובייל. הסיפור אמנם נשמע פשוט, אבל כשהמכירות לא מתרוממות, אתה צריך לתפוס את עצמך ולחשוב על כיוון אחר. את התהליך הזה קמיניץ ניהל בהצלחה, אפליקציות המובייל הארגוניות של וורקלייט תפסו, והיא נמכרה ליבמ במחיר יפה. יצא לי לסייע לו וללוות אותו בתהליך השינוי הזה, ולתמוך בהחלטות שהוא קיבל.

שלמה קרמר וניצר צוק (משמאל)

"ממיקי בודאי, שייסד איתי את אימפרבה והקים את טראסטיר, למדתי איך אפשר לבנות מערכות מורכבות אבל לחפש את הפשטות שבהן, ולבנות אותן בצורה רזה ויעילה, ומניר צוק, שייסד את פאלו אלטו נטוורקס ומשמש כיום סמנכ"ל הטכנולוגיות שלה, למדתי איך אפשר להסתכל על שוק קיים בצורה אחרת. הוא זיהה שיש כאן שוק של 10 מיליארד דולר עם מוצרים שקיימים 15 שנה, ובא לתקוף את השוק הזה עם מוצר שמשנה את התמונה".

"לא. אני מכבד מאוד את שתי החברות הללו ואינני מעורב בהן עוד".

"לאימפרבה יש הרבה מה להציע כבר היום, והתחומים שבהם היא פעילה מצויים בראשית דרכם. האתגרים שמניעים אותנו מאז ההתחלה - עולם המידע הלא מובנה, הקבצים, תחום הענן - בכולם יש פוטנציאל צמיחה אדיר. אפילו בשוק האפליקציות ומסדי הנתונים אנחנו נמצאים בראשית דרכנו. בכל השווקים שבהם אנחנו פעילים אנחנו נמצאים בכ־10% חדירה לשוק, לכן שם המשחק הוא לרכז מאמצים בתחומים שבהם אנחנו מצטיינים ודורשים עוד העמקה של נתח השוק. אנחנו מובילי השוק היום בתחום מרכזי הנתונים, שוק של מיליארד דולר, וכשהוא יסיים את הצמיחה האדירה שלו הוא יהיה גדול לא פחות משוק אבטחת המידע לרשתות (שבו פעילה צ'ק פוינט - א"ג ומפ"פ) או עולם מכשירי הקצה (שבו פעילה טראסטיר - א"ג ומפ"פ). כך שאימפרבה יכולה להיות חברה גדולה מאוד בתחומה, גם כשהיא ממשיכה להתמקד בתחום הנוכחי שבו היא פעילה".

"הדינמיקה של שוק אבטחת המידע לא נובעת מארגונים או מחברות אבטחת המידע, אלא מקיומם של האקרים. וההאקרים תמיד מתעדכנים עם החידושים הטכנולוגיים. אבל המגמה שאנחנו רואים בשנה האחרונה היא כזו שבה פשיעת הסייבר היא כבר לא רק כלכלית, אלא גם צבאית ופוליטית. ובהתאם, מנהלי הארגונים מודאגים הרבה יותר

מהאיראנים ומהסינים מאשר מפושעי הסייבר העצמאיים וארגוני הפשע. בהתאם לכך, אנחנו רואים שההשקעה בחדשנות טכנולוגית ובסטארט־אפים בתחום הסקיוריטי חוזרת לעצמה, אחרי תקופת קיפאון בין 2003 ל־2010.

"גם שוק פתרונות אבטחת המידע השתנה מאוד בשנים האחרונות. אם פעם מוצרי האנטי־וירוס והפיירוול לרשתות תפסו נתח של 60% משוק תוכנות אבטחת המידע, הרי שכיום הנתח הזה הוא רק 44%. זה אומר שהשחקנים הקיימים בשוק הזה לא מצליחים לחדש כמו אימפרבה, שעוסקת בהגנה על מרכזי נתונים של ארגונים, או כמו טראסטיר, שעוסקת בהגנה על ארגונים ממתקפות הנעשות דרך מכשירי קצה".

"אני מאוד מעורב בחברה הזאת ומצפה להיות בה עוד שנים רבות".