השקעה בעובדים נותנת גם לכסף כנפיים

בסוף מרץ 2011 מסרה אל על הודעה לבורסה, ולפיה מנכ"ל החברה אליעזר שקדי תורם 50% מהבונוס שלו על שנת 2010 - סכום של 5.7 מיליון שקל - לקרן "מצוינות ואנשים" באל על. מדובר בסוג של הודעה שבדרך כלל מתקבל בציניות בציבור, ונראה כי הסיבה המרכזית והמוצדקת לכך היא השאלות המוסריות והערכיות העולות מכך שהמנכ"ל מקבל שכר גבוה כל כך לעומת העובדים שהוא מנהל. כלומר, היכולת של שקדי להעניק 5.7 מיליון שקל ועדיין להישאר עם חצי בונוס, היא כנראה המניע העיקרי מצד הציבור לפקפק בכוונות וביעדים של הכסף הזה.

אבל בואו נשים לרגע את השאלות האלה בצד ונברר מהי בעצם קרן "מצוינות ואנשים"? היעד המוצהר של הקרן באותה הודעה צוין כ"פיתוח, עידוד וקידום נושא מצוינות בחברה והצטיינות אישית, ביחס למכלול עובדי החברה בארץ ובעולם שאינם חברי הנהלה", נושא לא כל כך פשוט בחברה כמו אל על. מדובר בחברה שנשארה במובנים רבים במנטליות ורוח ארגונית של חברה ממשלתית. חברה אטית, עם הרבה ועדים, עם הרבה פרוצדורות ונהלים, עם נושאים של ותק, של קביעות, ועוד הרבה דברים שלפעמים גורמים לארגונים לשקוע בבירוקרטיה במקום בעבודה. איך ניסה שקדי לסדוק מעט את המנטליות הזאת? על ידי תגמול ישיר של העובדים, אלה שהראו את הערכים שהוא מחפש בעובדי אל על.

אליעזר שקדי. תרם חצי מהבונוס צילום: יונתן בלום

תשואה של 836%

במסגרת פעילות הקרן הודיעו על פרס מנכ"ל שיחולק לעובדים בכל שנה - "פרס מנכ"ל למצוינות". הפרס הזה יוענק לעובדים שבאמצעות חדשנות ויצירתיות יצליחו לשפר את הרווחיות של אל על, להגדיל לקוחות, לשפר שירות, לחסוך בהוצאות, לשפר תהליכים ועוד. בכל שנה יוכרזו עשרה זוכים בתחרות - הזוכה במקום הראשון יקבל 100 אלף שקל, השני 75 אלף שקל, במקום השלישי יוכרזו שני זוכים שכל אחד יקבל 50 אלף שקל, וכן שישה זוכים בפרסים נוספים של 25 אלף שקל.

אבל הקרן לא התמקדה בתגמול של הזוכה בלבד כדי שהזוכה לא ימותג כ"חביב המנכ"ל", וינותק משכבת העובדים שעמה הוא חולק את היומיום. חלק מהפרס הוא מענק של פעילות בשווי 25 אלף שקל לקבוצת העובדים שממנה ייצא מצטיין המנכ"ל.

עד כה הקרן הזאת נשמעת כמו תחרות עובד מצטיין משוכללת, אבל כאשר בוחנים את התוצאות נראה כי מדובר באחת ההשקעות המשתלמות של אל על בתולדותיה. לקרן נכנסו 7.7 מיליון שקל, שהם 2.2 מיליון דולר לפי שער הדולר של מרץ 2011. החיסכון לחברה שנבע מהצעות הייעול שהוגשו במסגרת תחרות פרס המנכ"ל מאז היווסדה ועד היום עומד על 20.6 מיליון דולר, המייצגים למעשה תשואה של 836% על ההשקעה המקורית, שבכלל לא בוצעה מכספי החברה אלא מכספי המנכ"ל.

אחרי תחרות פרסי המצוינות של 2013 הכסף בקרן נגמר, וכעת צריכה הנהלת אל על להחליט אם היא ממשיכה לתמוך בקרן או לא. נראה כי העובדה שהקרן חסכה סכום כזה של כסף עבור החברה תהפוך את ההחלטה הזאת לקלה מאוד, מה שיוכל למסד את פעילות הקרן כחלק מהתהליכים הרגילים של החברה, ולא כמשהו שצריך להיסמך על חסדי המנכ"ל.

כאשר בוחנים את ההצעות שהוגשו וזכו במסגרת אותה תחרות נמצאים שם רעיונות מכל הסוגים ומכל המינים. כך למשל, מקס שיין זכה במקום הראשון ב"פרס מנכ"ל למצוינות" ב־2011, כאשר פיתח הליך משלו לטיפול במטוס שעבר נחיתת חירום. בעוד בהתאם להנחיות היצרן המטוס היה אמור לעבור תהליכים שהשביתו אותו מפעילות ל־15 יום, שיין הצליח לפתח ולקבל אישורי בטיחות להליך חדש שמקצר משמעותית את זמן העבודה. ההליך החדש זיכה את שיין בביקור של בכירים מחברת בואינג שבאו לראות איך הוא עושה את זה. ב־2013 זכה קצין ראשון ענר אפרתי בפרס במקום הראשון על הצעתו להורדת מינימום דלק להמראה בטיסות קצרות - הצעה שהביאה לחיסכון בדלק המוערך ב־55 אלף דולר בשנה, וכמו כן אפשרה הגדלת הכנסות באמצעות הגדלת כמות מושבים שלא התאפשרה קודם לכן בגלל משקל הדלק העודף.

הניסיון דיבר

לא רק מהנדסים וטייסים זכו בתחרות. אילנה גבריאלוב ואדי ממון, העובדים במחלקת מראה פנים המטוס ואחראים על ניקוי המטוסים בתל אביב, זכו במקום הרביעי ב־2011 בפרס של 25 אלף שקל. כאשר גבריאלוב הבחינה שבניקוי מטוסים צרי גוף שקיות הזבל לאיסוף האשפה במטוס נשארות חצי ריקות היא פנתה לממון המחסנאי, ויחד הם הובילו מהלך לרכש שקיות קטנות יותר. השינוי הוביל לחיסכון של כ־100 אלף שקל בשנה.

כאשר בוחנים את ההצעות הזוכות רואים שהרבה מהן נבעו מניסיון ומידע נצבר של שנים. היופי של פעילות הקרן ופרס המנכ"ל הוא שמדובר בפעילות שבאה לטפל בצדדים השליליים של ותק וקביעות (כניסה לשגרה, חוסר חדשנות וחוסר עידוד מצוינות), כשהיא מנצלת את הצדדים החיוביים של ותק וקביעות (עובדים שלפעמים מבינים את המטוס יותר טוב ממי שייצר אותו).

מכיוון שהיעד של קרן המצוינות באל על היה שינוי תרבות ארגונית ולא רק חיסכון בהוצאות עבור החברה, היא ערכה גם פעילויות נוספות במטרה להגיע לכמה שיותר עובדים. הקרן הוציאה נסיעות של עובדים לירושלים ויד ושם, מתוך אמונה כי כל עובד צריך להכיר את המורשת כפי שהיא משתקפת במקומות האלה. במקביל, כדי לא לזלזל במוסדות העבר, לצד "פרס מנכ"ל למצוינות" של עובדים, המשיכה הקרן לתמוך בפרסי העובד המצטיין המסורתיים שהתקיימו באל על עוד קודם לכן, כאשר תקציב הקרן שימש גם כדי להגדיל את הפרס ל־56 מצטיינים שזוכים שם בכל שנה ל־10,000 שקל לכל עובד. אל על מעסיקה כ־5,700 עובדים, והערכות החברה הן כי פעילויות הקרן הגיעו ל־4,500 מתוכם.

כמו כן, הרבה מאמצים באל על הופנו כדי לתת במה כמה שיותר גדולה למצטייני המנכ"ל. בשנה האחרונה מצגות המצטיינים אף הועברו בשידור חי בסמארטפונים, והיו עובדים שדיווחו על כך שבני המשפחה שלהם צפו בהן באמצעות הסמארטפון. מדובר באמצעים שאמורים להגביר את תחושת הגאווה של המצטיינים - כמו עריכת טקס המצטיינים כטקס גדול, בעל נוכחות גדולה של עובדים, כשלאט לאט הערכים החלו לחלחל והעובדים שהגיעו לטקס כבר הגיעו עם שלטים כדי לקדם את חברי המחלקות שלהם. במקביל, כל מי שזוכה מקבל עם הצ'ק גם פסלון ומסמך המאשר את הזכייה, כדי שיוכל אחר כך להתגאות בכך במשרד.

בדרך כלל שינוי תרבות ארגונית בחברה ותיקה ולפעמים מיושנת הוא הליך טראומטי וכואב, שכולל קיצוץ במספר העובדים ובתנאים. לאל על הליך השינוי טרם הגיע. הוא כנראה יגיע לשם בעתיד, אבל בינתיים יפה לראות שהחברה הצליחה להניע תהליך באמצעות תמריץ חיובי ולא שלילי. כאשר החברה חוסכת כסף באמצעות הקשבה וניצול הידע של העובדים שלה, נראה כי יש מקום לקרנות כאלה בהרבה ארגונים אחרים.