מרקסטון = אסון: קטסטרופה בכריכה רכה

נחזור לרגע להתחלה, אי אז ב־2004. חבורה של בעלי הון אמריקאים ושורה של קרנות פנסיה אמריקאיות חיפשו מקומות אקזוטיים לעשות בהם הרבה כסף. שני אנשי שוק הון ישראלים עם הרבה קשרים חברו לאיש שוק הון אמריקאי עם המון קשרים והקימו יחד קרן השקעות בישראל. עם שפע ביטחון עצמי הם מיתגו אותה כקרן אקסקלוסיבית, כזו שאתה צריך להיות מספיק גדול כדי שבכלל יסכימו לגייס ממך כסף.

סטימצקי. נאלצה לוותר על המיתוג האיכותי צילום: יובל חן

עד מהרה גייסה מרקסטון סכום כמעט בלתי נתפס של 800 מיליון דולר, רובו מאמריקה וחלקו גם ממוסדיים ישראליים שזכו להצטרף. זכורה לי הפגישה הזחוחה עם רון לובש ואמיר קס (שהלך לעולמו החודש בנסיבות טרגיות), שני המייסדים הישראלים, שעשו אז סיבוב בין מערכות העיתונים לרגל תחילת פעילות הקרן. כשנשאלו מה יתרונם מעבר לסכום הכסף העצום שהצליחו לגייס, ענו בלי להניד עפעף: "היכולות הניהוליות שלנו".

זמן לא ארוך אחר כך המגלומניה של ראשי מרקסטון ושפע הכסף שלהם הובילו אותם להחליט על הקמת פריזמה, בית ההשקעות הגדול בישראל. לא חלפו אלא שנים ספורות, והיכולות הניהוליות של ראשי מרקסטון הובילו את פריזמה להתרסקות קולוסלית.

קריסת סטימצקי רב־מכר נוסף בסדרת הכישלונות של מרקסטון בחינת התנהלות קרן מרקסטון, בעלת סטימצקי, מעלה תמונה של משבר ידוע מראש - פרט לכמה אקזיטים מוצלחים, שווי רוב נכסיה צלל, ואלו ששיפרו את שוויים עשו זאת בעיקר "על הנייר" רחלי בינדמן, תגובה אחת לכתבה המלאה 

עוד מעט זמן חלף עד שהתגלה ש־250 מיליון דולר שהשקיעה במרקסטון קרן הפנסיה של עובדי עיריית ניו יורק בכלל הגיעו בזכות שוחד ששילם השותף השלישי בקרן, טיפוס בשם אליוט ברוידי, שלאחר התפוצצות הפרשה נאלץ לנטוש את ספינת התענוגות. ולאורך כל השנים האלה גובים מנהלי הקרן, מדי שנה, דמי ניהול בשיעור של 2% מהכספים שגויסו. 16 מיליון דולר. בשנה. כך מקובל בעולם המופלא הזה.

הקרן הספיקה להשקיע במהלך שנות פעילותה בעשר חברות שונות במגוון תחומים, וכולן נהנו מיכולות הניהול המרקסטוניות (רחלי בינדמן מנתחת היום את הצלחתן המפוקפקת). אולם אלה דאגות השמורות למשקיעי מרקסטון - אחרי הכל זה הכסף שלהם.

הרווח שלנו, ההפסד שלכם

כעת נחזור לסטימצקי, שנרכשה על ידי מרקסטון בסוף 2005. רשת הספרים עוד היתה אז אימפריה בלתי מעורערת, עם ותק של 100 שנה, 150 סניפים פזורים בכל רחבי הארץ, יותר מ־700 עובדים ומוניטין של איכות. מי שעיניו בראשו ויכולותיו ניהוליות אמור היה לזהות שמדובר במונופול בסוף דרכו שפועל בשוק מצטמק מול שפע האפשרויות שמציעה המדיה הדיגיטלית, כשממול כבר מתבססת "צומת ספרים" כמתחרה רבת־עוצמה. ובכל זאת, מרקסטון הסכימה לשלם על סטימצקי הון עתק של 55 עד 60 מיליון דולר. 

לובש וקס. התפארו ביכולות ניהוליות צילום: משה שי

למה לה להמר כך? אז זהו, שמרקסטון גידרה את ההימור שלה. רק 34 מיליון דולר מהסכום הגיעו מכספיהם של המשקיעים האמריקאים שהופקדו בקרן. היתר, קרוב למחצית מהתשלום, נלקחו כהלוואה מבנק הפועלים. קוראים לזה מינוף, והוא מאפשר לחבר'ה באמריקה להשיג תשואה כפולה במקרה של הצלחה.

ומה במקרה של כישלון? אז זהו, שגם את ההלוואה מרקסטון לא לקחה באופן ישיר, אלא דרך סטימצקי, שהיא בכלל החברה הנרכשת. מבחינתם של החבר'ה באמריקה, זה מה שהם כל כך אוהבים לכנות Win Win. אם הרשת תצליח ותימכר ברווח, הוא כולו שלהם ותשואתם תזנק. לעומת זאת אם סטימצקי תיכשל ותצבור חובות, הם יהיו שייכים רק לה. לא למרקסטון, בוודאי לא למשקיעיה. המשמעות היא שסטימצקי נאלצה במהלך כל השנים האחרונות לשרת חוב עצום שהוטל על כתפיה. כך הגיעה החברה, שגם בשנים הקשות היתה מאוזנת פחות או יותר, למצב שבו היא חייבת לבנק הפועלים יותר מ־130 מיליון שקל.

"המותג הפרטי" משמיד תרבות

אבל מכיוון שסטימצקי איננה עוד איזו חברת זרעים או תכשיטים שמרקסטון שמה עליה כסף, אלא חברה שעניינה ספרים והיא סוכנת מרכזית של תרבות, במקרה שלה ההשלכות של רדיפת הרווח הטהורה רחבות וחמורות הרבה יותר.

מרגע שנרכשה, סטימצקי החלה למעשה במירוץ אחר האקזיט. במקרה של קרנות השקעה, הוא חייב להגיע מהר יחסית. אף אחד מהחבר'ה באמריקה לא התכוון לחכות 100 שנה נוספות, גם לא עשירית מזה. סטימצקי היתה חייבת להגדיל מכירות ולהראות רווחיות, ועד מהרה נגררה למלחמת מחירים איומה מול צומת ספרים המתעצמת (שאין להמעיט לרגע בתרומתה העצומה לקטסטרופה).

סטימצקי ויתרה על המיתוג האיכותי שלה. היא כבר לא התיימרה למכור ספרים טובים, אלא רק למכור ספרים. כשמדובר במוצר תרבות, זה הבדל תהומי. תוצאת המאבק בין שתי הרשתות הגדולות היתה קריסה של אינספור חנויות ספרים פרטיות, כאלה שניסו לעצב טעם, לפעול בנישה מוגדרת או להציע מבחר מנומק של תוכן. גם הוצאות ספרים קטנות נסגרו בזו אחר זו או התמזגו לתוך גדולות מהן. הן לא עמדו בהנחות העצומות שהציעו הרשתות לקהל ובאו על חשבונן. המחיר היה המלך היחיד.

שם, הרחק באמריקה, ישבו משקיעים והמתינו לתשואה, ואילו כאן, בישראל, נמחקו כמעט לחלוטין ספרים שלא קרצו לקהל גדול מספיק. כאלה שלא היה להם פוטנציאל שיווקי מרשים ולא כיוונו למכנה המשותף הרחב ביותר. הם פשוט לא שרדו את התופת. התוצאה היתה שממש כמו בסופרמרקטים, גם בעולם הכתיבה העברית פרח "מותג פרטי", שאיכותו נמוכה בתמורה למחירו האטרקטיבי. הוא הגיע בצורת מאות ספרים מרודדי תוכן, אוסף מילים מביכות שמישהו בחר לכרוך, ושפע סלבס על העטיפה. קלאסיקות חשובות או ספרים של כותבים איכותיים ומורכבים נותרו מחוץ לבמה התרבותית. איש לא החזיק אותם לאורך זמן על "שולחנות הכוח" שבמרכז חנויות הספרים. הם לא החזירו את ההשקעה מהר מספיק.

סטימצקי, שלא בטובתה, חיברה בין תאוות רווחי הון לבין פעילות בשוק שהמוצר המרכזי הנמכר בו הוא תרבות. זה אינו חיבור בלתי אפשרי, אבל צריך לנהל אותו בתבונה וברגישות. הוא דורש יכולות ניהוליות אמיתיות. המקרה של סטימצקי מספק המחשה קיצונית להשלכות העומק הקטסטרופליות שעלולות להיות לחיבור כזה, כאשר הוא מנוהל רק דרך החור שבדולר. והוא מלמד כיצד חבורה של שועלי שוק גלובליים ופנסיונרים אמריקאים שכלל לא ידעו כיצד מושקע הכסף שלהם, עלולים בנסיבות מסוימות להשמיד עולם תרבותי שלם בארץ מזרח־תיכונית רחוקה ששפתה אקזוטית ואין לה שוק בשום מקום אחר.