"מה שמעניין אותנו זו המקצועיות. מי שמקצועי ותחרותי מוזמן אלינו"

יהודית ימפולסקי. "אנחנו עושים הכל כדי לא לפטר" צילום: מיקי נועם אלון

ועם זאת, בשנה האחרונה עוברת על ספינת הדגל של ההייטק הישראלי טלטלה: הירידה במכירות המחשבים האישיים בעולם, כמו גם איבוד שוק הסמארטפונים למתחרות דוגמת קוואלקום, אפל ו־ARM, הביאו את אינטל לדווח על קיטון במכירות ועל תוכנית קיצוצים שתצא לפועל השנה. אמנם החברה לא תנקוט צעד קיצוני של פיטורים המוניים, אלא תבטל 5,400 משרות באמצעות ביטול תקנים והצבה מחדש של עובדים בתקנים אחרים, תוכניות פרישה מרצון ותוכניות פרישה מוקדמת לפנסיה - ובכל זאת, בשוליים יפוטרו עובדים. מנגד, צפויות בשורות טובות בגזרת כוח האדם: הממשלה צפויה לאשר לחברה מענק של 1.4 מיליארד שקל כדי שזו תשדרג את המפעל שלה בקריית גת לטכנולוגיה החדישה ביותר, ותמורת כך אינטל התחייבה להגדיל את מצבת כוח האדם בעוד 1,200 עובדים.

יהודית ימפולסקי, סמנכ"לית משאבי האנוש של אינטל בישראל, צפויה לנצח על התהליך הזה. את תהליך הקיצוצים היא מבקשת לקחת בפרופורציות הראויות לו. "כשהתחלתי באינטל עבדתי כמהנדסת, ואז עבדו בחברה רק כאלף עובדים. אחר כך המספר גדל ל־2,000 וכך הלאה. היום אנחנו מעסיקים קרוב ל־10,000 עובדים וממשיכים לגדול ולגייס. לכן מספר המפוטרים הוא קטן מאוד, כחלק מתהליך של שינוי בפרופילים שאנחנו נדרשים להעסיק, והתהליך כולו נעשה ברגישות רבה ובהגינות. אנחנו עושים הכל כדי לא לפטר, ומנהלים תהליכים שבהם יש כבוד לעובד וניסיון להציע לו פרישה מרצון. אחרי הכל, וענף ההייטק הוא דינמי מאוד - ישנן שנים שבהן אתה גדל מהר מאוד ושנים שבהן אתה גדל פחות".

נכון להיום, אתם מגייסים יותר או מקצצים יותר?

"אנחנו עסק שמנוהל בצורה מאוד מדויקת, ובתוך אינטל הגדולה ישנן יחידות עסקיות שונות. אנחנו מתייחסים לכל נקודה עסקית בצורה הכי אובייקטיבית שאפשר, וכל נקודה כזו יכולה לגדול או להצטמצם. אני לא הייתי מגדירה את התקופה הזו כתקופה של קיצוצים, אלא של התאמה ספציפית ונקודתית. לכן אני לא רואה את הסתירה שבין שני הדברים: כל השנה אנחנו מנהלים תהליך של ניהול ביצועים וחלק ממנו, האנשים הפחות טובים, יוצאים מהארגון. גיוס של עובדים נמשך בלי קשר לכך. מה שנראה לכם כמו קיצוצים נראה לי כמו הליך גיוס רגיל".

"כל חברה גדולה נדרשת לגידול לא אורגני"

אינטל מסיימת בימים אלה תהליך שילוב כואב של עובדי מפעל מיקרון שנקלטו אצלה, לאחר שההנהלה האמריקאית של מיקרו החליטה לסגור את המפעל בישראל. מאות עובדים פוטרו בתהליך על ידי מיקרון, ובסופו של דבר הגיעה אינטל להסכם לצירוף 800 עובדים ממיקרון, שייקלטו בעתיד גם בתהליך הייצור של המפעל החדש (שייחנך קרוב לוודאי ב־2016). "נתנו ל־800 עובדים תעסוקה, לאחר שהמעסיק המקורי שלהם החליט לסגור את הפעילות.

מרכז פיתוח של אינטל בחיפה. "כל חברה נדרשת גם לגידול לא אורגני" צילום: אלעד גרשגורן

האלטרנטיבה היתה שיישארו ללא עבודה וזו החלטה לא טריוויאלית, מכיוון שזו היתה החלטה נפרדת מרכישת קרקע המפעל. חלק מהעובדים שקיבלנו ממיקרון, הנדסאים וטכנאים, נכשיר בהכשרה מיוחדת שתאפשר להם לעבוד עם טכנולוגיות קיימות ועתידיות. כל זה ייתן לנו זמן להתכונן להשקעה נוספת, שאנחנו מאוד מקווים שהיא תתקיים, מה שייתן אופק תעסוקתי לכל העובדים".

ולגבי ההשקעה הצפויה, לפחות לפי הממשלה, שאת מדברת עליה — שדרוג המפעל ב־6 מיליארד דולר. כבר יש לכם תוכניות גיוסים לקראתו?

"אני לא רוצה להתייחס לתוכניות עתידיות שלנו. כרגע זה עוד רחוק, אבל יש לנו תוכניות לכל שנה וכרגע אין משהו חריג באופק".

בשנים האחרונות נראה כאילו אינטל איבדה את המיקוד העסקי שלה, ומפיתוח שבבים עברה לרכישה של חברות תוכנה רבות כגון מק'אפי וג'ינג'ר. עד כמה אתם מסוגלים לצמוח בצורה אורגנית?

"אינטל תמיד רכשה חברות בתחומים שרלבנטיים לה. כל חברה גדולה נדרשת גם לגידול לא אורגני; גם חברות כמו גוגל או יאהו עושות כך. אני יכולה לומר שבישראל אנחנו ממשיכים לגייס, גדלים אורגנית וגם על ידי רכישות. נכון שאנחנו לא רוצים להיות רק חברה שמפתחת רכיבי סיליקון אלא מסתכלת לאורך הספקטרום הטכנולוגי, גם לתחומי התוכנה. ככלל, תמיד יש כיסים של ידע ומוצרים שנכון יותר לקנות מאשר לפתח מההתחלה. למשל, באינטל מסתכלים על תחומי המחשוב הלביש והמסייע האישי כתחומים מעניינים, ובמקום לפתח כל אחד מהם בנפרד עושים זאת דרך רכישת מוצרים, אנשים וקניין רוחני מבחוץ. כך, אינטל מטמיעה לתוכה כיסים של סטארט־אפים, המתקיימים בתוך החברה הגדולה עם עצמאות פעולה ואופי דינמי. למשל, קבוצת המחשוב התפיסתי היא כיס של חברה צעירה שיכולה מעט להשתולל, אבל יש בה גם היציבות התעסוקתית של חברה גדולה".

"תעסוקת מבוגרים הפכה לקלישאה"

היציבות התעסוקתית הזו הפכה לאחד המרכיבים המרכזיים בדימוי שלכם כמעסיק. עד כמה התדמית רחוקה מהמציאות?

"עובד ממוצע מועסק באינטל כ־8.5–9 שנים, וזוהי תקופה ארוכה למדי. חלק מהיציבות כאן מגיעה מהעובדה שרבים מהעובדים מתחילים לעבוד אצלנו עוד כשהם סטודנטים ולאחר מכן ממשיכים הלאה. אינטל גם יודעת להציע לעובדים שלה מגוון רחב של תפקידים: אני, למשל, התחלתי כמהנדסת, ורק לפני כמה שנים עשיתי מעבר למשאבי אנוש. העובדים נהנים מהזדמנויות לפיתוח אישי ובין־אישי, ואינטל משקיעה המון בתחום הזה עם מערך גדול של הדרכה ופיתוח. השכר שלנו תחרותי, וכולל לא רק שכר בסיס אלא תוכנית של שכר משתנה הכולל בונוסים והשתתפות ברווחי החברה. לנשים ישנה אפשרות חזרה הדרגתית מחופשת לידה ועבודה גמישה יותר לאחר מכן, תוכניות לימוד וייעוץ בריאותי. יש כאן חדרי כושר עם מדריכים, מסאז'ים, ואפילו קוסמטיקאית, מספרה ושירותי כביסה במחירים נוחים. גם מבחינת ימי החופשה אנחנו תחרותיים, ובכלל זה מציעים לעובדים ותיקים חופשה מורחבת בת חמישה שבועות, בכל שבע שנים".

אחד הגורמים לתדמית היציבה של אינטל הוא העובדה שפרופיל הגילאים שלה גבוה יחסית לחברות הייטק. האם זו מדיניות?

"אנחנו מעסיקים עובדים מנוסים וצעירים ללא קשר לגיל שלהם. אנחנו לא שואלים בן כמה המועמד במהלך החיפוש ולא בראיון העבודה, אלא מחפשים את הרקע המקצועי שלו. דווקא לאחרונה אנחנו מגייסים אנשים מנוסים, כך שאדם שפוטר בגיל 50 והוא טוב במה שהוא עושה, יש לו סיכוי טוב להתקבל לאינטל.

"מה שכן, אנחנו נלחמים בתפיסה שלפיה אדם מבוגר יותר ירצה רק לעבוד בתור מנהל בכיר בחברה גדולה. זו הבעיה המרכזית בענף. אבל אדם שהוא טוב במקצוע שלו, ומוכן לעבוד קשה ולהתחרות, מוזמן אלינו".