"מנהלים צריכים למדוד פחות, להקשיב יותר, לשאול שאלות קשות ולהמשיך לחפור"

מבוא

דרוש שינוי

"מה שאני רואה בסביבת העסקים הנוכחית הוא קודם כל מידה רבה של כישלון תאגידי", אומרת מרגרט הפרנן. "אני רואה כמות אדירה של פחד ורמת מורכבות שמעט מאוד מנהלים או צוותי הנהלה ערוכים להתמודד איתה. במידה גדולה של ביטחון אפשר לומר שאלה אנשים שגדלו עם תמונת העולם של ניוטון, שיש בה סיבה ותוצאה פשוטות, והתעוררו לגלות שהם בעולם קוונטי. הם מבולבלים ולא מצליחים להתמודד".

הפרנן מכירה את עולם הניהול היטב: היא פעילה זה עשורים ברמות הגבוהות ביותר שלו, כיהנה בעבר כמנכ"לית של חמש חברות שונות בתחום האינטרנט והמדיה בבריטניה ובארצות הברית, וכיום משמשת כמנטורית למנכ"לים ולצוותי ניהול בכירים בחברת הייעוץ מֵריק, כדירקטורית בכמה חברות פרטיות וכמרצה למינהל עסקים. והיא בעיקר כותבת: בשנים האחרונות הפרנן (Heffernan) פרסמה שורת רבי־מכר בתחום הניהול, ששימשו גם כבסיס להרצאות TED שבהן צפו מיליונים. אבל כשהיא מתארת את עולם העסקים הנוכחי בראיון בלעדי ל"מגזין כלכליסט", התמונה שהיא מציירת לא מחמיאה במיוחד.

הפרנן מרצה בכנס TED. "הרקע שלי כמפיקת רדיו וטלוויזיה לימד אותי להתכוונן לרגש, שתמיד נמצא בחדר אבל לעתים נדירות מדברים עליו" צילום: ted

"כמעט כל בנק היום עמוס בקנסות של מיליונים או מיליארדים", היא אומרת. "פולקסווגן וג'נרל מוטורס נאלצו לבצע ריקולים מסיביים. חברות התרופות נכשלות בפיתוח התרופות שהחברה האנושית זקוקה להן. התפיסה הישנה והחיובית, שלפיה העסקים משרתים את החברה ועונים על צרכיה, לא הוּכחה, ויש שאלות קשות שצריך לשאול: למה העסקים ממשיכים להיכשל? למה העסקים והמנהלים שלהם זוכים לכל כך מעט אמון וכבוד? איך אפשר לזכות מחדש באמון ובכבוד האלה?".

אלה בעצם השאלות שמעסיקות את הפרנן בשנים האחרונות. "המגזר העסקי צריך ויכול לשרת את החברה, אבל אני מאוכזבת מאוד מהאופן שבו הוא מנוהל כרגע", היא אומרת. "הביצועים הנוכחיים יכולים להשתפר, אבל לפי שעה הם לא מוכיחים את עצמם".

תובנה ראשונה

די למדידה

הפרנן הגיעה לעולם העסקי מרקע לא שגרתי. לא מעט מנהלים בכירים בימינו למדו כלכלה, מינהל עסקים, חשבונאות או משפטים; הפרנן, לעומתם, למדה בשנות השבעים ספרות אנגלית בקיימברידג', המשיכה לקריירה של מפיקת רדיו וטלוויזיה זוכת פרסים ב־BBC, ומשם התגלגלה באמצע שנות התשעים לעולם האינטרנט והמדיה הדיגיטלית, בדיוק כשזה החל להמריא. "הרקע שלי", היא אומרת, "לימד אותי להסתכל על האופן שבו אנשים מדברים, לנסות להבין מה השפה שלהם אומרת על מי שהם, לחפש דפוסים, להסתכל על מערכות ולא על פריטים בודדים. הוא לימד אותי להתכוונן לרגש שתמיד נמצא בחדר, אבל לעתים נדירות מדברים עליו".

האינטראקציות האנושיות הקטנות, שמרכיבות את חיי העבודה שלנו, עומדות גם במרכז ספרה האחרון, "Beyond Measure" (לאין שיעור), שבו היא קוראת למנהלים ולעסקים להכיר בחשיבותה של התרבות בארגון. זה לא קל, כי תרבות עשויה מאלף ואחד דברים קטנים. לא פשוט לשנות אותה וקשה למדוד אותה. לך תכניס תרבות לאלגוריתם ביג דאטה. אבל הפרנן משוכנעת בצורך הקריטי להתמודד עם האתגר המבלבל, המעורפל ומעורר החשש של בניית תרבות של אמון ופתיחות בארגונים.

אחת האמירות הנפוצות בעולם העסקי כרגע היא "אי אפשר לנהל את מה שאי אפשר למדוד". זה הפוך מהמסר שלך.

"כן, נעשינו אובססיביים לגבי מדידה. הבעיה במדידה היא שאנחנו נוטים לייחס חשיבות לדברים שאנחנו מודדים. לפעמים זה נכון, לפעמים זה לא. אנחנו מודדים הרבה דברים חסרי חשיבות. מלבד זאת, וזה דבר חשוב מאוד, האופן שבו אנחנו מודדים את הביצועים של אנשים משנה את הדרך שבה הם מתנהגים".

השיעור של אולפני האנימציה פיקסאר, אמריוויל, קליפורניה. לא לחשוש מעימותים. המשתתפים בישיבות הפקה מביעים את דעתם על הסרטים ומעלים הצעות לשיפור. הרכיב הקריטי: הבמאי אינו מחויב לאמץ אותן צילומים: Gray Catbird

למה הכוונה?

"הדוגמה הקלאסית היא הערכת ביצועים שבה מדרגים את העובדים בהתפלגות בצורת פעמון. לכאורה היא מאפשרת להיפטר מהעצלנים שבקצה וליצור כוח עבודה שמשתפר, אבל במציאות דירוגים כאלה משכנעים את כולם להוריד את הראש ולהיות ממוצעים, כי להיות ממוצע בטוח יותר מלהיות מצוין". זו, מציינת הפרנן, היתה גם המסקנה של מיקרוסופט, שב־2013 החליטה להפסיק דירוגים כאלה.

"בעיה נוספת היא שהאמונה של אנשים במספרים גדולה יותר מהאמונה שלהם במילים. כמנהל אתה יכול להגיד 'יש לנו 88% מעורבות בארגון' ולהעמיד פנים שהכל בסדר, אבל למעשה אין לך מושג מה זה אומר. אתה לא יודע אם העובדים אומרים את האמת, אתה לא יודע אם שאלו אותם את השאלה הנכונה, אתה לא יודע איך מגדירים מעורבות, ואתה לא יודע אם הדרך שבה מגדירים אותה אומרת שהחברה שלך מצליחה או לא. אבל אנשים דבקים בנתונים כאלה באמונה שיש להם משמעות.

"אני, לעומת זאת, מסתכלת על נתונים כאלה ואומרת: כן, ו…? מה המשמעות של זה? האם זה אומר, למשל, שאם אני יודעת שמשהו השתבש, אז אספר על זה? לא בהכרח. האם זה אומר שאני חושבת שמשלמים לי באופן הוגן? לא בהכרח. האם זה אומר שאני אוהבת את העבודה שלי? לא בהכרח. האם זה אומר שמתנהגים אליי בבריונות? יכול להיות. אנחנו חושבים שהנתונים הם אובייקטיביים ושיש להם משמעות, עד שאנחנו מתחילים לשאול שאלות — ואז מגלים שבעצם אין להם שום משמעות".

השיעור של מריסה מאייר, מנכ"לית יאהו להקטין את היקף שעות העבודה. "אני מסכימה לחלוטין עם הטיעון הבסיסי שלה שאנשים צריכים לעבוד יחד, אבל זה לא מתאים לשבוע עבודה של 60–70 שעות" צילום: בלומברג

מה האלטרנטיבה?

"אני לא נגד מדידה, אבל אני חושבת שאנחנו צריכים למדוד פחות, הרבה פחות. מהניסיון שלי בדירקטוריונים למדתי שאנשים מבקשים עוד מדידה כי הם לא יודעים מה הם עושים. זה תמיד דגל אדום. צריך לחשוב הרבה יותר מה מודדים ואיך מגדירים אותו. צריך להקשיב טוב, להסתכל טוב, לשים לב, לשאול שאלות קשות ולהמשיך לחפור".

אבל בדרך פחות מובנית?

"או בדרך אנושית יותר. אם אתה לא יוצר סביבה שבה אנשים מרגישים בטוחים, הם לעולם לא יגידו לך את האמת, ואז לעולם לא תדע מה קורה. יצא לי לעבוד עם מנהלים שלא היה להם מושג מה קורה בארגונים שלהם, עד שהכל התפוצץ".

מנגד, יכול להיות שארגונים הפכו לגדולים כל כך עד שקשה לעקוב אחרי כל מה שקורה בהם, ומכאן הרצון למדוד.

"נכון, אבל לדעתי זה סימן שהארגונים גדולים מדי. אין לנו כלים למדוד אותם, ורמת הכישלון שלהם מדגימה את זה. במקרה כזה הפתרון היחיד הוא להפוך את הארגונים האלה לקטנים יותר. זה נכון לא רק לגבי הבנקים, אלא לגבי הרבה מאוד ארגונים גדולים".

איך מקנים לעובדים ביטחון לדבר? בספר שלה הפרנן מספרת על יקבי טורס הספרדיים, שבהם כל עובד כותב על הטעויות שלו ב"ספר השחור של טורס". סמנכ"ל הכספים, למשל, התוודה שם על טעות בגידור שעלתה לחברה 200 אלף דולר. כל עובד חדש מתבקש לקרוא את הספר — וכך לומד מטעויות של אחרים ומבין שכולם עושים טעויות.

תובנה שנייה

לכו הביתה

אז איך משפרים את התרבות בארגון? להפרנן יש הרבה המלצות, וכפי שהיא מודה בעצמה, חלקן סותרות זו את זו: צריך לדבר, אבל גם לשתוק ולהקשיב; צריך להתמקד, אבל גם להסתובב בעולם. ככה זה, כמו החיים, גם מנהיגות היא דבר מורכב, ואי אפשר לצמצם אותה למדריך הפעלה. ובכל זאת, כשאני מבקש ממנה לפרט כמה מההמלצות המועדפות עליה, היא בוחרת להתחיל ברעיון שיש לו קסם מסוים: עובדים צריכים לבלות פחות זמן במשרד.

השיעור של מרטין וינטרקורן לשעבר מנכ"ל פולקסווגן לתת לאנשים לצאת מהעבודה. "אם הרבה אנשים שם היו הולכים הביתה מוקדם ומדברים על מה שהם עשו באותו היום, פעמוני האזהרה היו נשמעים מבעוד מועד" צילום: בלומברג

"חברות נוטות להפוך אובססיביות לנוכחות של האנשים שלהן במשרד", היא מסבירה. "יש ערך להימצאות של אנשים יחד במשרד ולעבודה שלהם יחד, אבל רק לעתים רחוקות יש לעובדים רעיונות כשהם יושבים ליד השולחן שלהם במשרד. חשוב שהם יהיו בחוץ, בעולם. אפשר לראות אותם כמעין פילטרים בין החברה והעולם. חשוב שניתן יום עבודה טוב, אבל גם שנלך בסופו הביתה ונכייל מחדש את המעשים והמחשבות שלנו".

למה?

"מכמה סיבות. קודם כל, לדעתי, אם הרבה אנשים בבנקים או בפולקסווגן היו הולכים הביתה ומדברים ליד שולחן ארוחת הערב על מה שהם עשו באותו היום, אז פעמוני האזהרה היו נשמעים מבעוד מועד. מועיל מאוד לחשוף את מה שאתה עושה במהלך היום.

"מלבד זאת, כיזמית וכמישהי שכתבה הרבה על יזמות אני יודעת שרעיונות לא באים מלהיות במשרד, אלא מלהיות בעולם. אם אתה רוצה רמת יצירתיות גבוהה, אתה חייב לתת לעובדים לצאת למקום שבו הרעיונות מתרחשים. הם חייבים להיות חשופים ללקוחות, לשווקים, למקומות שבהם העסק עובד, ולא רק לשבת מאחורי השולחן או בישיבות. כל מנהל שתדבר איתו מתלונן שהוא מבלה יותר מדי זמן בישיבות.

"מאה השנים האחרונות של חקר הפריון הראו שהתרומה של בני אדם מיטבית כשהם עובדים 40 שעות בשבוע. אתה יכול לתפקד למשך זמן כשאתה עובד 50 שעות בשבוע, אבל 55 שעות זה כבר מזיק, ואם אתה עושה את זה תקופה ארוכה, אתה סופג פגיעה קוגניטיבית ארוכת טווח. מוחות הם דבר פיזי, והם ניזוקים ונשחקים על ידי האופן שבו אנחנו עובדים. צריך לקחת את זה ברצינות".

מה את חושבת על ההחלטה של מנכ"לית יאהו מריסה מאייר לא לאפשר לעובדי החברה לעבוד מהבית?

"אני מסכימה לחלוטין עם הטיעון הבסיסי שלה שאנשים צריכים לעבוד יחד, אבל זה לא מתאים לשבוע עבודה של 60–70 שעות".

יש שמרחיקים לכת עוד יותר. הפרנן מספרת על חברת ניתוח המידע SAS Institute, שנודעה בזכות שבוע עבודה של 35 שעות בממוצע בלבד — אם כי אחד ממנהליה התוודה בראיון שהעובדים עשויים לעבוד יותר.

השיעור של יקבי טורס, וילה פרנקה דל פנדס, ספרד ליצור סביבה בטוחה. כל עובד מדווח על הטעויות שלו ב"ספר השחור של טורס", ואפילו סמנכ"ל הכספים התוודה על טעות שעלתה לחברה 200 אלף דולר. העובדים האחרים קוראים את הספר ולומדים מהטעויות צילומים: Blai Carda Torne

תובנה שלישית

תתחילו להתווכח

הנה עוד המלצה של הפרנן: ארגונים צריכים לעודד עימותים בין העובדים שלהם. "רוב האנשים ורוב הארגונים חוששים מאוד מעימותים. התוצאה היא שסביב רוב ההחלטות נערכת פחות חקירה ממה שדרוש, והחברות בודקות פחות אלטרנטיבות.

"לאנשים יש רעיונות או השגות אבל הם לא מעלים אותם כי הם מפחדים מהוויכוח שיתעורר. כאשר מנהלים נשאלו במחקר אם יש נושאים או חששות שהם לא מבטאים, 85% מהם אמרו שכן. אפשר להסתכל על התוצאה הזאת כך: אתה מקבל רק 15% מהתוכן האינטלקטואלי של כוח העבודה שלך, וזה מעט. וכאשר הדברים משתבשים, תמיד מתברר שהרבה אנשים חשבו על זה, אבל חששו לדבר. אני טוענת שחייבים ליצור סביבה פתוחה שתגרום לאנשים להרגיש בטוחים להעלות שאלות או השגות. אם לא תעשה את זה, תיוותר באפלה".

אז מה שנחוץ הוא עימותים, אבל לא כאלה שאנשים יוצאים מהם חבולים.

"ברוב הארגונים העימותים הם על אוכל וחניה, כלומר על הדברים שלא משנים. נדרשים עימותים על הדברים שכן משנים: האם זו ההחלטה הכי טובה שאנחנו יכולים לקבל? האם אנחנו יודעים מספיק? מה הסיבה לא לעשות את זה? איזו אינפורמציה יכולה לשנות את דעתנו? אם היינו טועים, מה היינו חושבים? זה סוג השאלות שמהן מורכב עימות בונה, וכאמור, לרוב הוא לא מתרחש".

איך אפשר ליצור סביבה בטוחה לעימות?

"צריך מבנה פורמלי שנותן לאנשים הרשאה לעשות את זה. לממשלת סינגפור יש צוותים שעובדים על שלוש או ארבע אסטרטגיות שונות — לא כדי להתחרות, אלא כדי לגלות איזו אסטרטגיה מציעה הכי הרבה. בוועדות השקעה יש לעתים צוות כחול וצוות אדום, שבודקים את הסיבות שכדאי להשקיע מול הסיבות שלא כדאי להשקיע. בחלק מהמקומות יש מישהו שמקבל את תפקיד פרקליט השטן, והוא שם כדי לשאול את השאלות הקשות. המבנה הפורמלי נותן לאנשים רשות ליצור עימות ולנהוג באופן שלא היו עושים אחרת. אם הם עושים כך ממש טוב, הם נתפסים כמי שעושה עבודה טובה".

איך מתווכחים נכון? באולפן האנימציה עטור הפרסים פיקסאר נערכות במהלך הפקת הסרטים ישיבות שבהן המשתתפים מביעים את דעתם על הסרטים ומעלים הצעות לשיפור. הרכיב קריטי: הבמאי אינו מחויב לאמץ אותן.

השיעור של סטיב באלמר לשעבר מנכ"ל מיקרוסופט להניח לאובססיית המדידה. "דירוגים מספריים של עובדים נועדו לסמן עצלנים, אבל הם גורמים לכולם להוריד את הראש ולהיות ממוצעים, כי להיות ממוצע זה בטוח יותר מלהתבלט ולהיות מצוין" צילום: עמית שעל

תובנה רביעית

תפסיקו להתחרות

באחד הספרים הקודמים שלך יצאת נגד הההיררכיה והתחרות בארגונים. למה?

"הבעיה בהיררכיה היא שהיא יוצרת מציאות שבה תמיד יש מישהו מעל מישהו. אם אני מנהלת זוטרה יש מעליי מנהל בכיר; אם אני מנהלת בכירה יש מעליי מישהו בקומת ההנהלה; אם אני בקומת ההנהלה יש מעליי מנכ"ל; ואפילו מעל המנכ"ל יש יו"ר ובעלי מניות. תמיד יש מישהו אחר שאני יכולה להעביר אליו את האחריות שלי. בעקבות כך אני מרגישה שאני לא חייבת לחשוב עבור עצמי.

"נוסף על כך, ככל שההיררכיה תלולה יותר, כך השחיתות עמוקה יותר, כיוון שהאנשים בצמרת יודעים שהם יכולים לחמוק מעונש, ואילו האנשים שלמטה מרגישים ששחיתות היא הדרך היחידה להניע דברים.

"זה גם מצב שבו האנשים למעלה מרגישים לגמרי מופרדים ומנותקים מהאנשים בתחתית, וכך לא ניתן לקיים תחושה של אחריות למכלול".

מנגד, בארגונים שיש בהם אי־שוויון גדול תחרות פנימית היא דבר הגיוני.

"תחרות פנימית בעייתית מאוד כי היא מעודדת אנשים לנסות לעבוד על המערכת: אם אני לא יכולה לנצח בדרך הנכונה, אני אנצח בדרך הלא נכונה, אני אשבור את הכלים. לא אכפת לי, כי אני מרגישה תחושה של איום קיומי: אם זה מה שצריך לעשות כדי לשרוד, זה מה שאעשה. נוסף על כך, תחרות פנימית בארגון גורמת לאנשים להרגיש מאוד לא בטוחים, וכאמור, זה אומר שהם ישמרו על שתיקה".

איך מתגברים על זה?

"צריך היררכיה שטוחה יותר, וצריך לפרק את החברות והארגונים הענקיים האלה לצוותים קטנים יותר, שבהם יש רמה גבוהה של אמון והון חברתי בין אנשים".

מה זה הון חברתי? בספר שלה הפרנן מגדירה אותו כאמון, ידע, הדדיות ונורמות משותפות שיוצרים איכות חיים והופכים קבוצה לעמידה. איך בונים אותו? לפעמים באמצעות דברים קטנים. הפרנן מספרת על חברת ייצור השבבים ASE global, שקבעה כלל פשוט: לעובדים אסור לאכול מול המחשבים שלהם. כך מוודאים שהם לא רק יוצאים להפסקה, אלא גם עושים זאת יחד בחדר האוכל המשותף.

תובנה חמישית

תישארו ביחד

צוותים קטנים לא מספיקים. בספר שלה הפרנן מתמקדת בחשיבות הניסיון המשותף, האמון וההבנה בין חברי הצוות. אלה דברים שבנייתם דורשת זמן, ומכאן ההמלצה שלה לבנות צוותים שחבריהם יעבדו תקופה ממושכת ביחד. גם זו המלצה שמנוגדת לרוח הזמנים — למשל לספרים כמו "The Alliance" של מייסד לינדקאין ריד הופמן, שמדבר על ברית ארעית וקצובה בין העובד והחברה שבסיומה כל צד ממשיך הלאה.

הופמן לא מסכימה עם חזון הארעיות. "לצוותים כאלה קשה מאוד לגבש דרגה גבוהה של הון חברתי ואמון ביניהם, ובעקבות כך קשה הרבה יותר לנהל אותם. מנקודת המבט של ההנהלה יש במציאות כזו היגיון, כי אני יכולה להעיף אנשים מתי שאני רוצה, אבל למעשה זו השקעה גדולה בפתרון בעיה קטנה, שהיא עובדים עם ביצועי חסר. הבעיה הגדולה יותר, ובה לא משקיעים מספיק, היא לגרום לאנשים לבצע עבודה מעולה יחד. רוב הארגונים שאני עובדת איתם עדיין נאבקים עם הבעיה הזאת, ואחת הסיבות לכך היא שיטות ניהול שמביאות אנשים לא ליזום שיתופי פעולה זה עם זה".

בעצם את אומרת שעדיף לסבול שיעור מסוים של עובדים בעלי תפקוד חסר, כדי שאנשים יישארו יחד ויעבדו כצוות.

"לחלוטין. עובדים עם ביצועי חסר הם הבעיה הקטנה. הבעיה הגדולה היא להוציא את המיטב מאנשים. הפתרון שלנו לבעיה הקטנה הפך את הבעיה הגדולה לעוד יותר גדולה".

זה גם עניין של בטיחות: בספר שלה הרפנן מדווחת על ממצאים של מנהל בטיחות התעבורה הלאומי בארה"ב, שלפיהם ככל שצוותים עובדים יותר זמן יחד, יש להם פחות תקריות בטיחות.

תובנה שישית

תחשבו בעצמכם

הנחת היסוד שלך היא שארגונים זקוקים לחדשנות ויצירתיות רבות יותר. אבל האם אלה באמת המטרות של תאגידים מודרניים? הטענה הרווחת היא שהם ממוקדים בתפיסת נתח שוק או לחלופין בהפקת רווח לטווח קצר באמצעות חדשנות פיננסית — אך לא בהכרח בחדשנות.

"זה נכון, אבל זה נובע מחוסר היכולת של הארגונים האלה להשיג חדשנות. אני מבלה די הרבה זמן בחברות גדולות ובבחינת יכולת החדשנות שלהן, וחלקן פשוט לא יכולות לעשות את זה.

"אם אתה לא יכול לחדש, איך העסק יגדל? בדיוק על ידי דומיננטיות בשוק, על ידי איגוף השוק, אולי על ידי צעדים לא לגמרי חוקיים, אולי בהשגת מעמד מונופוליסטי. לעתים קרובות הם פונים לאסטרטגיות האלה משום שהם לא יודעים לעשות שום דבר אחר".

מוצא אחרון?

"בדיוק. ישבתי עם צוות הנהגה בחברה גלובלית גדולה. הם ניסו להבין מה האסטרטגיה שלהם, ולא הצליחו לחשוב על כלום חוץ מקניית חברות אחרות. לא היתה להם אסטרטגיית מוצר, לא היתה להם אסטרטגיית שוק, לא היתה להם אסטרטגיית לקוחות, לא היתה להם חדשנות. זה מזעזע. יש לכם חברה מלאה באנשים סופר־חכמים, וכל מה שאתם מצליחים לחשוב עליו הוא — בוא נצא לשופינג?".

נדמה לי שכדי שמנהלים יהיו קשובים למסר שלך, הם צריכים להיות מלכתחילה פתוחים לאפשרות שמשהו לא בסדר.

"מישהו פעם שאל אותי איך אני מגדירה מנהיג. מנהיג הוא מישהו שחושב עבור עצמו, שתמיד שואל את עצמו שאלות קשות: איך אנחנו יכולים לעשות את זה יותר טוב? האם מה שאנחנו עושים עדיין רלבנטי? אדם צריך להיות קפדני מאוד בחשיבה הביקורתית שלו אם הוא שואף לנהל חברה שתישאר רלבנטית ותיהנה מאמון וכבוד הציבור. וזה הרבה יותר קשה מאשר למדוד דברים".