המנהלים הטובים: מקומות 12-4

צילום: עמית שעל

האתגר העסקי והניהולי הבא של ברונשטיין יהיה לשמור על המעמד הזה בהוצאה לפועל של הייזום האדיר, שכולל בין השאר את מגדל המשרדים עזריאלי שרונה בסמוך לשוק האוכל שרונה מרקט; את צמד מגדלי עזריאלי טאון, על דרך בגין מעט מצפון למגדלי עזריאלי; ופרויקטים נוספים בחולון ובראשון לציון.

"למרות גודלה ועוצמתה, קבוצת עזריאלי מתנהלת באמצעות מטה מצומצם, רזה ויעיל", מסביר ברונשטיין, שמונה למנכ"ל הקבוצה במאי 2013, אחרי כהונה כסמנכ"ל הכספים שלה (קודם לכן היה המשנה לחשכ"ל באוצר). "להנהלת החברה חשוב לנהל ביסודיות ובדיוק את נכסי הקבוצה והפרויקטים בביצוע, והיא שולטת היטב בהתקדמותם. גם סגנון העבודה של היו"ר דנה עזריאלי בפרט ושל הדירקטוריון בכלל הוא יוצא דופן, ומהווה את אחד הבסיסים המרכזיים להצלחה החריגה של החברה".

אילו תכונות נדרשות למנכ"ל בעזריאלי?

"קודם כל, יכולת ביצוע וקבלת החלטות, שיקול דעת ורצון עצום לחדשנות ולייזום. ללא הרצון לפתח ולקדם את החברה ליעדים ארוכי טווח, לא ניתן יהיה ליישם את הדנ"א של החברה, שבמרכזו ייזום מסיבי בישראל".

מה הטיפ שלך למנהל חדש שנכנס לתפקידו הראשון?

"תבנו צוות עובדים איכותי, עם מוטיבציה גבוהה ליזום ולפתח נכסים קיימים וחדשים. מנהל צריך להשרות אווירה של יצירה מתמדת וקידום רעיונות חדשים, גם כשלעתים טועים ויש להתחיל מחדש. הוא צריך לגבות את העובדים, ולהמשיך ולדחוף את החברה קדימה, בייחוד נוכח אתגרים גדולים ומורכבים".

אורן פרוינד

צילום: נמרוד גליקמן

"אנחנו עדיין צריכים לעכל את הרכישה של VF, ולא נעשה משהו דומה בקרוב", אומר המנכ"ל אייזק דבח. "היא שליש מהגודל של דלתא, אבל אני חושב שבתוך שנתיים־שלוש היא יכולה להיות רווחית יותר מדלתא. אנחנו עובדים על הרכישה כמה חודשים. הבאנו מנכ"לית חדשה, אנחנו עושים המון שינויים. איחדנו מטות — אנחנו מתקתקים ועובדים במהירות, אבל זה ייקח לפחות שנה־שנתיים. אני מקווה שבעוד שלוש שנים נגיע ל־EBITDA של 10% מהחברה הזו, וזה ירים את השווי של דלתא בצורה מהותית".

במישור האישי, אומר דבח, "האתגר שלי כמנכ"ל הוא שיהיו לנו האנשים הנכונים שעוזרים לנהל את החברה — האנשים הנכונים במקום הנכון, התרבות הארגונית הנכונה של תמיכה הדדית. אנחנו ממשיכים לחשוב בדנ"א של חדשנות".

גיל קליאן

בשנים האחרונות היה שוק הנדל"ן בגרמניה אחד השווקים שהניבו את התשואה הטובה ביותר עבור משקיעי נדל"ן בעולם. אחת החברות הישראליות שהיו הראשונות לפעול בגרמניה היא בראק אן.וי, שמנוהלת ונשלטת על ידי גל טננבאום ואופיר רחמים, ומתמקדת בשלושה סקטורים: מגורים להשכרה, נדל"ן מניב מסחרי וייזום בנייה למגורים.

החברה נהנית כבר כמה שנים מרוח גבית כפולה: ראשית, מהריבית הנמוכה שמביאה לחיסכון אדיר בעלויות המימון, ושנית, מהביקוש הגובר למגורים בברלין. על רקע זה היא הוסיפה לערכה כ־40% מתחילת השנה, וכעת היא נסחרת בתל אביב בשווי של 2.1 מיליארד שקל.

ב־2017 האתגר העסקי של בראק אן.וי יהיה התמודדות עם התחרות הגוברת והולכת בשוק הגרמני, ככל שחברות נוספות נכנסות לשוק זה ומבקשות לקחת חלק בבוננזה. "אנחנו מעריכים שרווחיות של פרויקטים חדשים תהיה תלויה בעיקר ביכולת השבחת הנדל"ן ובהשגת צמיחה מתמשכת בתזרימי המזומנים הנובעים ממנו", אמרו טננבאום ורחמים ל"מגזין כלכליסט". לשם כך, הם אומרים, "אנחנו משקיעים מאמצים גבוהים בהמשך שיפור איכות הניהול, במערכות מידע ובניצול סינרגיות בין ובתוך מגזרי הפעילות".

האתגר הניהולי הבא שלכם יהיה לגדול בצורה מבוקרת. כדי להמשיך לייצר ערך בשוק הגרמני ולהתמודד עם כניסת השחקנים החדשים, בראק תצטרך לגדול — וכשחברה גדלה בצורה מהירה היא נדרשת לפקח על הצמיחה הזו בצורה מבוקרת מאוד, אחרת עלולות להיות לכך השלכות הרסניות.

"אנחנו נערכים לתרחיש של המשך צמיחה מואצת בהיקף פעילות החברה, על אתגריו הפיננסיים והניהוליים. מבחינה פיננסית נמשיך לתת דגש על תזרים מזומנים גבוה תוך פעילות ברמות מינוף שמרניות של 55%-50%. מבחינה ניהולית, האתגר העיקרי הוא שמירה על יכולת ניהול נדל"ן גבוהה ברמת הנכס. לשם כך נקפיד לצמוח באזורי הפעילות הנוכחיים שלנו ובמגזריהם, תוך שמירה על יכולות ניהול ורטיקליות מלאות ברמת הנכס".

אורן פרוינד

מקום 7. אבי באום מנכ"ל חילן: שכר ההתמדה

צילום: רז רוגובסקי

הזינוק של חילן לא נעצר גם בשנים האחרונות, כאשר החברה כבר הפכה לבעלת שווי שוק משמעותי. בחמש השנים האחרונות קפצה מניית חילן בכ־380% — גם בזכות צמיחה אורגנית, אך גם באמצעות רכישות ומיזוגים. במהלך חמש שנות הזינוק ביצעה חילן חמש רכישות; המרכזית שבהן היתה רכישת חברת ה־IT נס ישראל, שחילן רכשה בשלהי 2014 תמורת 145 מיליון שקל. הצמיחה מתבטאת היטב בתוצאות חילן: הכנסות החברה צמחו ביותר מפי 12 בעשור האחרון - מ־95 מיליון שקל ב־2005 ל־1.16 מיליארד שקל ב־2015. באותה התקופה זינק הרווח הנקי פי 6 - מ־11 מיליון שקל ב־2005 ל־66 מיליון שקל ב־2015. בעשור האחרון חילקה החברה דיבידנדים בהיקף של רבע מיליארד שקל.

"אם חילן היתה מתחילה היום, לא בטוח שהיינו עושים את הדרך הזו", אומר באום. "היום הרגולציה לחברות קטנות מאוד מכבידה. התחלנו כחברה קטנה, ב־2001 היינו עם מחזור הכנסות של 80 מיליון שקל והגענו עד למחזור של יותר ממיליארד שקל. האווירה היתה יותר מעודדת לחברות קטנות, כי היו הרבה גופים או חברות שלא שהשתמשו במכשיר שמציעה הבורסה באופן מושכל. היתה תקופה של שגשוג בהנפקות, וכמעט כל מי שרצה הנפיק בבורסה. התוצאה היתה שהרבה חברות הגיעו לקריסה, ואז הקימו ועדות והכבידו את הרגולציה. מה שקורה הוא שמענישים את כולם, ומרחיקים חברות שיכלו להנפיק ולהיות חברות מוצלחות".

אתה מרגיש שינוי ביחס של פעילי שוק הון אליכם מאז הכניסה למדד ת"א־100?

"מאז הכניסה למדד קיבלנו יותר חשיפה, אבל עוד לפני כן נפגשנו עם בתי השקעות ועם גופי השקעה כתפיסת עולם. בשנים האחרונות הרבה גופים גילו את חילן, וכחברה ציבורית, כל מי שרוצה להיפגש איתנו אנחנו מקדישים לו זמן".

בשנים האחרונות ביצעתם חמש רכישות, אבל הן לא הכבידו על המאזן והחברה הצליחה לחלק דיבידנדים לבעלי המניות. הרכישות, שחלקן היו משמעותיות, הגדילו את הסיכון?

"ביצענו רכישות בצעדים מדודים. בחרנו בדרך הארוכה, ולא במסלול המסוכן. בכל שלב ראינו שאנחנו מוכנים, ורק אז יצאנו למהלך".

אלי שמעוני 

צילום: עמית שעל

משרד האוצר ורשות שוק ההון הכריזו בתחילת השנה על רפורמה שאמורה להוזיל את ביטוח החובה לרכב, החל מ־2017. זה יקרה?

"הכוונות טובות, אבל בשורה התחתונה זה לא יקרה. בגלל חוסר תיאום בין גופי ממשלה, האוצר מנסה לעשות רפורמה חיובית, אבל בינתיים רפורמות וינוגרד היו משמעותיות הרבה יותר ויובילו להתייקרות הביטוח. בינתיים, בגלל הקושי ליישם את הרפורמה, האוצר מושך רגליים ותעריפי ביטוח החובה לא עודכנו חודשים. מה שקרה הוא שחברות הביטוח, שרצו להגן על עצמן מפני הפסד, נאלצו לייקר את ביטוחי המקיף".

בשנים האחרונות הרצתם את קמפיין "שוקה", שהצליח מאוד — בעיקר להרגיז את לשכת סוכני הביטוח, שתבעה אתכם על כמה פרסומות. באפריל השופט אליהו בכר קבע שהפרסומות השפילו אותם, והורה לכם להסיר אותן ולשלם להם 350 אלף שקל.

"הייתה תביעה בטיעון של לשון הרע, ושם הכריעו בעדנו, אבל הגבילו אותנו באמירות כאילו הסוכן מיותר או מיושן טכנולוגית. אנחנו מכבדים את זה, ובינתיים מצליחים להעביר את המסר גם בלי האמירות האלה. המכירות לא ירדו אחרי שהפסקנו להשתמש בהן.

"יחד עם זאת, אנחנו מאמינים שהפסיקה הזו חריגה לעומת הנהוג בעולם; הטענה של כל חברות הביטוח הישיר היא שאין צורך בסוכן, כך שהפסיקה מגבילה לא רק את חופש הביטוי שלנו, אלא גם את חופש העיסוק, ויוצרת מצב שבו כל פרסום שנועד לקדם תחרות יעבור מהזירה העסקית לבית המשפט. השתקה כזו תפגע גם בנו וגם בצרכנים. לכן ערערנו לבית המשפט העליון".

אתה לא חושב שיש ערך לסוכן שיילחם עבורך בעת תביעה?

"בחברות הישירות הטיפול בתביעות טוב יותר לפי כל המדדים. זה לא בהכרח טוב לכולם: יש סוכנים שחזקים מול חברת הביטוח ומשיגים הטבות ללקוחות מועדפים; יש לקוחות שלא מסתדרים ללא סוכן. אבל בביטחון מלא, אנחנו משלמים תביעות טוב יותר מהחברות האחרות ובשני שלישים מהמקרים יותר זולים".

כמה השפעה יש למנהל בחברות הביטוח המסורתיות, כשרוב התוצאות תלויות שוק הון ורגולציה?

"לניהול יש השפעה, חד־משמעית. בהשקעות בשוק ההון הכל מתגמד ביחס להצלחה, והצלחה היא בעיקר פונקציה של מצב השוק, אבל גם של ניהול השקעות חכם. היכולת שלי להשפיע על הרווח היא, בהגינות, גדולה מ־50%. אצל המתחרים שלי היא פחותה בהרבה".

אתם חברת הביטוח היחידה שההסתדרות לא הצליחה לשלהב את העובדים שלה להתאגד — למעט הראל, שם המאמצים האלה נמשכים. מה סוד הקסם?

"עובדתית, העובדים שלנו מרוצים. אנחנו מדורגים יפה בין המעסיקים הטובים במשק. כשנכנסתי לתפקיד, לפני שמונה שנים, היינו במקום 89 בדירוג BDI. היום אנחנו במקום 14 ועולים בכל שנה.

"האסטרטגיה שלנו היא להיות מעסיק חדשני ולהתמקד בשיפור הפריון והטכנולוגיה. בחברת הייטק, וזה מה שאנחנו מנסים להיות, הדרך היחידה להצליח ולייצר שינוי היא לגרום לעובדים להיות שותפים מרוצים שמניעים את החדשנות. זה בא לידי ביטוי בזה שאנחנו קשובים לשטח, ומקבלים הצעות ייעול גם מהעובדים וגם מהלקוחות. יש חופש לחלוק על הקונצנזוס, ויש מסלולי התקדמות. המח"מ של העובדים ארוך ועוד מתארך: במוקדים, למשל, התחלופה הממוצעת במשק נעה סביב שנה, אצלנו זה כמעט שלוש שנים. העובדים מרגישים שחולקים איתם את ההצלחה במקומות כמו שיפור בשכר או בתנאים, בונוסים, נופשים. אמהות שחוזרות מחופשת לידה יכולות לעבוד פחות שעות. הורים לילדים מתחת לגיל 12 מקבלים יותר ימי חופשה. יש לנו קרן שנותנת 2 מיליון שקל בשנה למטרות של פיתוח השכלה. אנחנו מתכננים לאפשר לעבוד יום בשבוע מהבית".

מהצד השני של המתרס עומד שכרך, מהגבוהים בחברות הביטוח ובכלל בשוק ההון. את התלוש הבא שלך, חוק שכר הבכירים יחתוך בערך לרבע.

"שכר הבסיס שלי מעולם לא היה יותר מ־2.5 מיליון שקל. הסיבה שהגעתי לסכומים יותר גבוהים היה רכיב מנייתי שעלה משמעותית. בכל מקרה אני לא דוגמה, כי אני כבר מסודר כלכלית, ומה שמניע אותי זה הצלחה וניהול ופחות התמורה הכספית. אני בכלל קיבוצניק במקור; מבחינתי, כשהתקדמתי בדרגות הניהול, נושא השכר היה רלבנטי בעיקר כהשוואה לאחרים.

"אנחנו היינו החברה הראשונה שלקחה וולונטרית את המגבלה של 3.5 מיליון שקל, עוד כשהיוזמה הזו היתה ברמת ההצעה. כחלק מהתפיסה שלנו כמעסיק מתקדם, נקטנו עמדה שנכון למצוא דרך להקטין את פערי השכר. עם זאת, אני מזהה 'עליהום' על כל מי שמצליח וגם מרוויח לכיסו. ההתעסקות של העיתונות בשכר המנהלים בנושא רק האיצה והניעה את עליות השכר. זה טוב שהכיוון הכללי הוא להגביל את ההשתוללות, אבל צריך להיזהר שלא לשפוך את התינוק עם המים. הרצון להשיג ולהצליח מניע תחרות ויזמות. בטח שאסור שתהיה אפליה בין הסקטור הפיננסי ליתר הסקטורים".

נראה אותך ממשיך בתפקיד גם בשנים הקרובות?

"בפה מלא - טוב לי בביטוח ישיר. אני מאושר כאן. איפה אהיה בעתיד? זה תלוי במכלול נושאים, שהמרכזי שבהם אינו התמורה הכספית".  

רחלי בינדמן

מקום 9. איתן בר־זאב מנכ"ל ביג: איך לנהל את אמריקה

צילום: צביקה טישלר

ביג נסחרת היום בבורסת תל אביב בשווי של 3.4 מיליארד שקל, לאחר שרשמה השנה עליית שווי מרשימה של 32% ובשלוש השנים האחרונות היא הכפילה את שווייה. בשש השנים האחרונות הצליחה ביג לייצר צמיחה ממוצעת של 21% לשנה ב־FFO (התזרים נטו מפעילות הנדל"ן המניב מנוכה מהפחתות חד־פעמיות), המדד החשוב ביותר לחברות נדל"ן. תחת בר־זאב, החברה מצליחה רבעון אחר רבעון להציג שיפורים בתוצאות הכספיות שלה, בעיקר הודות לחיסכון בעלויות מימון, שיפור הנכסים הקיימים, בניית נכסים חדשים בישראל (שלושה בימים אלה) ורכישת קיימים בארצות הברית.

בר־זאב נחשב למנכ"ל דומיננטי מאוד, כמעט ללא התערבות של בעלי השליטה, ובעצמו מחזיק 5.09% ממניות החברה. הוא פגש את האחים נפתלי בעת שהיה מנכ"ל מקדונלד'ס ישראל ושכר מהם שטחים במרכזים המסחריים; בהמשך החליטו האחים נפתלי להעניק לו ניהול מלא על התפתחות החברה. לא מפתיע, לפיכך, שכשהוא נשאל מה מייחד את ביג הוא משיב: "העצמאות הגדולה יחסית בקבלת ההחלטות, והחופש לטעות".

בשנים הקרובות האתגר העסקי של בר־זאב יהיה להתאים את המרכזים של ביג לעולם הצרכנות המתחדש, שפועל יותר באמצעות רכישות ברשת: ביג תצטרך להתאמץ יותר כדי למשוך לקוחות למרכזים שלה. במקביל, האתגר הניהולי שלו יהיה ליצור שליטה ניהולית מלאה על הפעילות מחוץ לישראל, שאוטוטו עוקפת את הפעילות המקומית.

אילו תכונות נדרשות למנכ"ל טוב?

"היכולת לנהל אנשים מתוך מוטיבציה ולא חשש. הטיפ שלי למנהל חדש שנכנס לתפקידו הראשון הוא לדבר עם הדרגים הנמוכים בחברה, וללמוד מהם מה לא עבד טוב עד עכשיו".

אורן פרוינד

מקום 10. יצחק אנג'ל מנכ"ל אורמת: "נצטרך לשכנע את טראמפ. זה לא יהיה פשוט"

אנג'ל (60), נטול השכלה אקדמית, עבד קרוב ל־30 שנה ביצרנית מערכות הסליקה ליפמן והתקדם עד לתפקיד המנכ"ל והנשיא. באפריל 2014 הוא התמנה למנכ"ל אורמת, חברת האנרגיה הגיאותרמית שהקימו ב־1965 יהודה ויהודית ברוניצקי. תחת ניהולו עברה החברה שינוי מבני וארגוני שתרם לצמיחתה בכל הפרמטרים, ומנייתה רשמה תשואה של קרוב ל־40%. כיום היא נסחרת בבורסת תל אביב לפי שווי שנושק ל־10 מיליארד שקל.

שני המהלכים הראשונים שהוביל אנג'ל היו בניית הנהלה חדשה, ומחיקתה של אורמת תעשיות מהמסחר בתל אביב ומיזוגה בתוך אורמת טכנולוגיות, שנסחרה בנאסד"ק. "אורמת תעשיות היתה חברת אחזקות ישראלית שהחזיקה ב־60% מאורמת טכנולוגיות", הוא מסביר, "רכשנו אותה ומחקנו אותה מהמסחר, ונשארנו רק עם אורמת טכנולוגיות, שאותה רשמנו בהמשך גם למסחר דואלי בארץ".

מהלך מרכזי נוסף שביצעה אורמת בתחילת 2015 היה הכנסת קרן הפנסיה הקנדית נורת'ליף לשותפות ב־16 תחנות כוח תמורת כ־170 מיליון דולר - מה שסייע לחברה להקטין את החוב הפיננסי שלה. "זו היתה עסקה גדולה שהציפה ערך", אומר אנג'ל.

לצד צעדים אלו ביצעה אורמת שינויים רבים שתרמו לייעול. "התחלנו לטפל ב־19 תחנות הכוח שיש לנו סביב העולם, ולשפר את הביצועים של כל תחנה ברמת הטכנולוגיה וכוח האדם. במקביל התחלנו לייעל את הייצור במפעל ביבנה: לעשות רכש עולמי מרוכז, לצמצם בהוצאות ולהעלות את מחזור המכירות. הדברים האלה השפיעו על הרווח הגולמי, שעלה מ־25%–30% לפני שלוש וחצי שנים לכ־40% בדו"חות האחרונים. בהתאם גם ה־EBITDA גדל מכ־30% לכ־50%. אנחנו צומחים כבר הרבה רבעונים כמעט בכל הפרמטרים, והעלינו כבר פעמיים את התחזיות שפרסמנו לשוק. כל זה קרה כי באמת יש לנו הון אנושי מדהים".

הדו"חות האחרונים שפרסמה אורמת, לרבעון השלישי, אכן הציגו תמונה מעודדת על פעילות החברה, עם צמיחה בהכנסות ובשיעור הרווחיות הגולמית והתפעולית. עם זאת, הרווח הנקי של החברה נפגע כתוצאה משני אירועים חד־פעמיים: הראשון הוא תשלום פיצוי (רובו לממשל האמריקאי) של 11 מיליון דולר, בעקבות תביעת שתי עובדות לשעבר שטענו כי אורמת קיבלה שלא כדין מענקים מהממשל לצורך פיתוח התחנות הגיאותרמיות שלה; השני הוא קנס ששילמה החברה בגין פירעון אג"ח מוקדם. "אני רואה את שני הדברים כמשהו חיובי", מדגיש אנג'ל. "ראשית, מיחזרתי חוב שהיה בריבית 7% לריבית של 4.2% בלבד, באג"ח החדשות שגויסו. שנית, סגרנו תביעה של 350 מיליון דולר נגד החברה בלי להודות באשמה. הסיפור הזה נמשך יותר מדי שנים. לא משנה אם התביעה מגוחכת, עדיין היינו צריכים להעסיק הרבה עורכי דין סביב השעון והשקענו בו תשומת לב ניהולית".

תשומת לב ניהולית היא דבר שתידרשו לו בקרוב, עם כניסתו של דונלד טראמפ לתפקיד נשיא ארה"ב. טראמפ מאיים להתנער ממדיניות ממשל אובמה שקידמה את האנרגיה הירוקה, ולאמץ גישה אוהדת כלפי חברות האנרגיה הוותיקות והמזהמות.

"כל מניות האנרגיה הירוקה נפגעו בתקופה האחרונה", אומר אנג'ל. "אין לנו בעיה להתמודד עם האנרגיה החדשה, כי ייצור האנרגיה שלנו יציב, בניגוד לתחנות של אנרגיית רוח או שמש. יש לנו אפילו פלוס גדול מולם: אנחנו לא פולטים שום דבר לאוויר, אלא מוציאים מים חמים מהאדמה ומייצרים בעזרתם חשמל. ברגע שבנינו תחנה, הוצאות הטיפול זולות. אנחנו גם מייצרים מאות משרות בארה"ב. את כל זה נצטרך להסביר לממשל החדש. זה לא פשוט, אבל נצליח".

כשני שלישים מהמחזור של אורמת מגיעים מהכנסות ממכירת חשמל שהיא מייצרת בתחנות שבבעלותה. השליש הנוסף מגיע מבניית תחנות לצדדים שלישיים. את התחום הזה החברה מתכוונת לחזק, ולצורך כך חתמה לפני שנה על הסכם לשיתוף פעולה אסטרטגי עם טושיבה היפנית. "אנו בונים ביחד פתרון שעונה לכל הטמפרטורות בשוק האנרגיה הגיאותרמית", אומר אנג'ל, "אנחנו מביאים טורבינות לטמפרטורות נמוכות ובינוניות, הם מביאים טורבינה לטמפרטורות גבוהות, וביחד אנחנו בונים תחנה משולבת - מה שמעלה משמעותית את היעילות. כבר זכינו בשני מכרזים לבניית תחנות כאלה בטורקיה".

האסטרטגיה לשנים הקרובות, הוא מגלה, כוללת כניסה לעוד מדינות. "כיום אנו פועלים בעיקר בארה"ב אבל גם בקניה, בגואטמלה ובגוואדלופ, ואנחנו מכוונים לעוד מדינות בדרום אמריקה ולאינדונזיה ומרחיבים את היצע הטכנולוגיות. נכנסנו לטכנולוגיות שלא היינו פעילים בהן של אגירת חשמל, שלדעתנו יצמחו מאוד. אנו מחפשים חברות לרכישה בתחום הזה".

אתם מתכוונים להנפיק עוד אג"ח לצורך רכישה כזו?

"המימון לא יהווה בעיה: אורמת היא חברה איתנה עם הון עצמי גבוה של מעל מיליארד דולר. יש לנו מזומנים בקופה. זו גם לא תהיה רכישה גדולה, כי חברות בתחום אגירת החשמל הן קטנות".

עוד נדבך משמעותי באסטרטגיה של אורמת הוא כניסה לפתרונות "מעבר למונה". "הרבה חברות בעולם רוצות להתנתק מרשת החשמל הארצית ולבנות לעצמן פתרונות עצמאיים, כדי להתגבר על בעיות ברשת החשמל", מסביר אנג'ל. "חברות ענק כמו ebay, גוגל, וולמארט, סטארבקס ואחרות בונות לעצמן פתרונות כאלה, ואנחנו מאמינים שזה יפתח שווקים חדשים בשנים הקרובות".

 עמיר קורץ

מקום 11. שמואל סייד, מנכ"ל ריט 1: מחפשים את הירושות 

צילום: עמית שעל

קרנות ריט הוקמו כדי לעודד משקיעים להיחשף לשוק הנדל"ן באמצעות הבורסה. חוק הריטים מעניק להן פטור ממס חברות, אבל מחייב אותן לחלק את כל רווחיהן כדיבידנד, לצד הגבלות לגבי אופי פעילותן (לדוגמה, מגבלה של עד 5% ייזום). "ריט 1 היא חברה שנמצאת בבעלות כל משקיעיה ומשרתת את כל משקיעיה", מבהיר סייד. "היא לא שייכת לבעל שליטה אחד, אלא לכלל הציבור. החברה נמצאת בקשר רציף ומתמיד עם משקיעיה, שקופה עבורם ומתחלקת איתם ברווחים באמצעות הדיבידנד".

האתגר העסקי של סייד לשנים הבאות יהיה להתאים את ריט 1 לחוק הריטים החדש, שאושר בממשלה בתחילת השנה ומאפשר לקרנות הריט לרכוש נכסים כנגד הנפקת מניות (ולא רק באמצעות מזומן כנהוג), כך שהמוכר יוכל לדחות את תשלום המס שלו עד חמש שנים מיום המכירה. המודל הזה נועד בעיקר למשפחות פרטיות בעלות נכסים שמעוניינות להעביר את נכסיהן בירושה: אלו יוכלו מעתה למכור את הנכסים לקרנות הריט, לקבל מניות בתמורה, ובכך להנזיל את השקעתן; כלומר, כל יורש יוכל למכור את המניות שלו בנפרד מבלי אישור של השני. ריט 1 תנסה כעת לנצל את התיקון לחוק, ולאתר נכסים פוטנציאליים אטרקטיביים לרכישה.

מה מאפיין מנכ"ל מוצלח?

"איש חכם, חושב, מתחקר ומשתפר, בעל יכולת ביצוע, יכולת בינאישית ברמה גבוהה, יכולת מנהיגות, איש של עשייה. אדם שרוצים לעבוד איתו".

באיזו עצה היית מצייד מנהל צעיר?

"ניהול הוא מסע ארוך של התמודדות יומיומית עם אתגרים רבים ומשתנים. ההצלחה תגיע רק אם תצלח בשלום את מרבית האתגרים הללו. אין הצלחה בשיטה של 'זבנג וגמרנו'".

אורן פרוינד

צילום: יוסי אלוני

רוני על־דור, מנכ"ל החברה, הוביל שורה של עסקאות שרצו בזו אחר זו בקצב מסחרר: בתחילת 2016 חתמה החברה על הסכם של 30 מיליון דולר עם חברת ביטוח אמריקאית לאספקת מערכות התוכנה שלה; במאי היא חתמה על עסקה של 27 מיליון שקל עם חברת ביטוח הרכב אנדולו; באוגוסט היא הרחיבה את שיתוף הפעולה עם MPS, ארגון בינלאומי לביטוח רופאים, בחוזה של מיליוני דולרים; בספטמבר היא חתמה על הסכם המוערך ביותר מ־10 מיליון דולר עם מנורה מבטחים ביטוח, לאספקת מערכת לניהול תחומי הביטוח האלמנטרי שלה; ובאוקטובר היא חתמה על הסכם של 7 מיליון דולר עם ג'נרלי הולנד לניהול פורטפוליו ביטוחי החיים שלה, ועל הסכם של 10 מיליון יורו עם LB הדנית. "בשנה האחרונה התבססה סאפיינס כספקית מובילה של פתרונות כוללים בתחום הביטוח, העמיקה את אחיזתה בקרב לקוחות דגל בארצות הברית ובאירופה, וחיזקה את מעמדה בשוק הישראלי", מסכם על־דור.

במקביל הוביל על־דור שורה של מהלכים עסקיים משמעותיים, ובראשם רכישת חברת מקסימום פרוססניג האמריקאית - ספקית תוכנה לניהול ביטוח אלמנטרי, המספקת לסאפיינס דריסת רגל בשוק הביטוח האלמנטרי האמריקאי, עם הצעה אטרקטיבית מאוד לחברות ביטוח קטנות ובינוניות. סאפיינס גם בנתה השנה מרכזי שירות בהודו ובפולין כדי לתמוך בצמיחה המואצת שלה. אך המהלך המשמעותי ביותר לעתיד החברה היה הרחבת סל המוצרים המשלימים שלה: סאפיינס נכנסה לתחום הדיגיטל על ידי השקת פתרון לבינה עסקית ופורטל לסוכנים ולקוחות, ופתחה שורה של שיתופי פעולה עם חברות טכנולוגיה צעירות באספקת שירותים נלווים בענן בכל פרוטפוליו המוצרים שלה.

ב־2017 סאפיינס מתכוונת להשיק שורת מוצרים חדשים: עד הרבעון הראשון של 2017 יורחב פתרון ALIS Sapiens ויכלול תמיכה גם לביטוחי חיים קבוצתיים, ובכך יימנה עם המערכות היחידות שתומכות במגוון רחב של פתרונות למקומות עבודה, ביטוחי חיים פרטיים ופתרונות לקבוצות - כולם על גבי פלטפורמה אחת. החברה גם תמשיך להרחיב את סל המוצרים, שיכלול שירותים עבור שוקי ביטוח החיים, שוקי הפנסיה וביטוחי המשנה, וכן תוכנת ניהול החלטות עסקיות עבור מוסדות פיננסים.

במקביל, על־דור מתעתד להמשיך את תוכנית ההתרחבות של החברה בצפון אמריקה, שוק בעל חשיבות אסטרטגית רבה: "נמשיך להרחיב את העסקים עם חברות ביטוח בעולם, ולפעול לאיתור רכישות והשקעות נוספות שיאפשרו לנו לבצע קפיצת מדרגה עסקית נוספת. האתגרים העומדים בפנינו הם ניהול גלובלי, בניית התשתיות הניהוליות בדרגים השונים וחיזוקן, מערכות להכשרת עובדים, לימוד ועדכון מתמיד של טכנולוגיות חדשניות והעמקת הידע בתחום הפיננסי עם דגש לביטוח, ולצדם בניית מערכות מידע ארגוניות שיתמכו בצמיחה".

דרור רייך