מבט מבפנים: כך צדים טאלנטים בעמק הסיליקון

"עובדים מגיעים בשביל הקהילה, האנשים איתם הם יעבדו והתרבות - לא בגלל הפינוקים והאוכל בחינם. זו הטבה, זה נחמד אבל זה לא מה שגורם להם לקום בבוקר לעבודה, או לעבוד שעות נוספות או לעזור לחבר בעבודה. זו הסביבה שבונים סביבם בארגון, זה ההכרה שנותנים להם,  זו הלמידה והשקיפות שמספקים להם – כל אלה הם שהופכים חברה לטובה. אם אתה מתחרה ראש בראש עם המתחרים שלך בתעשייה על אותם הטאלנטים אז אתה נותן את ההטבות ועושה כל מני דברים כמו אירועי חברה מיוחדים כדי להתבלט - אבל זה לא מה שמשמר עובדים", כך מספרת פאט וודורס, סמנכ"לית משאבי אנוש וטאלנטים בכירה בחברת ServiceNow אשר בעבר הייתה מנהלת טאלנטים בכירה בלינקדאין וביאהו וייעצה בנושא HR לטוויטר.

היא מספרת שכאשר ניהלה את משאבי האנוש ביאהו היא התחרתה מול גוגל על גיוס אותם האנשים. "יאהו וגוגל הן מאוד דומות. לא יכולתי להתחרות עם גוגל בשכר ולכן עשיתי דברים ייחודיים על מנת לבדל את העבודה ביאהו. היו לנו אירועים 'סגולים' בצבע המותג, המייסדים שלנו היו מאוד מעורבים ונוכחים, הנהגנו 'ימי שישי של מוסיקה'. יצרנו 'מסורת' כדי לתת תחושה של קהילה. הטבות ופינוקים כמו 'הבא את כלבך לעבודה' או שולחנות פינג פונג הפכו להיות דרך למשוך טאלנטים, אבל הנתונים מראים שעובדים עוזבים מנהלים. כל ההטבות בעולם לא ישאירו אותך בעבודה אם יש לך מנהל גרוע", היא אומרת בראיון ל'כלכליסט'. 

פאט וודורס בעת ביקורה בישראל צילום: ניב קנטור

"הדאטה מראה שעובדים יסכימו לשכר נמוך יותר ויעבדו קשה מאוד עבור מטרה שהם מאמינים בה. כך שאם חברה היא כזו שמונעת על ידי מטרה ויש לה חזון שאיתו יכול העובד להזדהות - הוא יעבוד שם. בני דור ה-Z וה-Y מחפשים לעבוד בחברות שהם מזדהים עם מטרותיהם. הם הולכים אחרי חברות שמשפיעות על הקהילה בה הם נמצאים כך שאם יש לך מטרה ומשימה שהיא גדולה יותר מרק 'להרוויח כסף' - ותוכל להראות את זה לעובדים - הם יישארו".

מישיבת ההנהלה בלינקדאין לדירוג בגלאסדור

'חוויית עובד', המונח החם בקרב על הטאלנטים בעולם העבודה בכלל ובתעשיית ההייטק בפרט, מורכבת לפי וודורס משלושה דברים: הערך שיכול המעסיק להעניק לעובד: התרבות, הערכים, השכר, ההטבות והתנהגות שמקובלת או לא מקובלת בארגון; הדבר השני הוא המערכות והכלים שנותנים לעובדים והדבר השלישי: שהמערכות משקפות את האמת.

עובדים בלינקדאין, שולחנות פינג פונג זה לא מה שגורם לעובדים לקום בבוקר צילום: linkedin.com

"כשרק הגעתי ללינקדאין אחד מהערכים המוצהרים של החברה היה 'פתיחות, כנות וקונסטרוקטיביות'. זה נשמע נפלא, אבל שאלתי את ג'ף (ויינר, מנכ"ל החברה) איך זה בא לידי ביטוי. אז הוא אמר שהם הודיעו לעובדים על ההנפקה שניות לפני שבישרו על כך לעולם; שכל שבועיים יש להם ישיבות שיתוף רעיונות; שהם מספרים לעובדים על המוצרים לפני שהם מפורסמים לציבור. אמרתי לו שזה מצויין אבל שזה הכל קשור לביזנס, לא לעובדים.

באחת מישיבות ההנהלה עם עשרה מנהלים בחברה שאלתי: 'כמה מכם בחדר עושים הערכות עובדים מסוג כלשהו?' – כל העשרה הרימו יד. 'כמה מכם מדרגים את העובדים כדי להחליט מי יקבל העלאה או קידום?' – כל העשרה הרימו יד. 'כמה מכם משתפים את העובדים בקריטריונים שבהם אתם משתתפים כדי לעשות את הדירוג הזה?" – רק אדם אחד הרים יד. אז הלכתי ללוח ומחקתי את הערך "פתיחות, כנות וקונסטרוקטיביות" מערכי החברה". אתם לא פתוחים וכנים אם יש דבר סודי ברקע שמשפיע על הקריירה של העובדים ואין להם השפעה עליו. העובדים פועלים בחשיכה וכאשר מחסור במידע אנשים נוטים למלא אותו בשליליות. אני מאמינה בשקיפות ולכן אמרתי למנהלים שאם הם רוצים להיות פתוחים וכנים הם צריכים או להיפטר מהדירוג או לספר לעובדים מהו". באותן השנים שעבדה במטה לינקדאין בקליפורניה (2013-2017) החברה דורגה שנה אחר שנה בדירוג מקומות העבודה הטובים ביותר לפי חוות דעת העובדים של אתר גלאסדור כאשר ב-2016 ו-2017 דורגה במקום השישי בעולם.

"כל פעם כשפעלנו בשקיפות מדדי מעורבות העובדים שלנו עלו ועלו", היא אומרת. השקיפות כללה פיתוח שיטה לפיתוח והערכה של העובדים וחשיפתה בפני העובדים.

"מדברים על הוגנות בשכר. אני מגלה לעובדים מה הטווח בשוק וכך הם יכולים לדעת היכן הם עומדים. למה? כי הם צריכים לדעת. אני אומרת להם מה דרוש כדי להתקדם ויוצרת 'סולמות' תפקידים ומשרות פתוחות - זה בנוי על אמון ושקיפות. אמון נוצר על ידי התנהגות עקבית לאורך זמן. אז אנחנו אומרים לעובדים - אם אתה רוצה להגיע למשרה מסויימת זה מה שאתה צריך לעשות, וייקח לך שנתיים להגיע לכך וניתן לך פידבק במהלך הדרך כך שתוכל לתקן ונעבוד יחד איתך כדי להגיע לזה.

חברות רבות אומרות לעובדים 'אנחנו משלמים לפי המקובל בשוק' , מה לגבי לפתוח ולתת טווח ואז תוכל לדעת בדיוק כמה משלמים לך? זה מפחיד מנהלים ומפחיד אנשי HR – הם מפחדים שהעובדים לא יאהבו את מה שהם שומעים - אני מעדיפה לנהל את השיחה ולהסביר מאשר לא לעשות זאת".

העובדים מחפשים משמעות

אחד הדברים שעומדים בבסיס גישתה של וודורס לגיוס ושימור טאלנטים הוא ההבנה שהדבר החשוב ביותר לעובדים ב-2019 הוא משמעות. בפוסט שפרסמה בדצמבר האחרון בלינקדאין היא דנה בנתונים מתוך סקר שערכה חברת ServiceNow אשר מצא כי 61% מהעובדים בארה"ב יעדיפו לבקש כמתנה מהמנהלים שלהם עבודה משמעותית יותר, 48% יבקשו איזון טוב יותר בין עבודה לחיים הפרטיים ואילו 34% יעדיפו לבקש העלאה.

"אם אתה מסתכל על סטודנטים – יש להם אידיאלים גבוהים, הם חושבים שהם יכולים להשיג עבודה בכל זמן אבל רוצים להרגיש טוב עם מה שהם עושים ולעבוד עם אנשים מגניבים. לכן, חברות שיש להן הצהרת מטרות מציגות ביצועים טובים יותר ורווחים גבוהים יותר. יש לקוחות שרוצים לעבוד רק עם חברות שיש להן מטרה. יש לתחושת המשמעות חשיבות מאוד גדולה".

האם זה שונה מבעבר? האם העובדים בעבר לא חיפשו משמעות בעבודה?

"ההבדל היום הוא שהמדע סביב מוטיבציות פנימיות וחיצוניות הופך להיות יותר מוכר וידוע. אם אני נותנת לך דולר תרגישי שמחה לרגע אבל אם מה שבנית עוזר למישהו אחר – תרגישי שמחה לאורך זמן רב יותר. כמובן שכתנאי בסיס חייבים לשלם. אם אין לי כסף לשלם שכר דירה, חיה ממשכורת למשכורת אז כסף חשוב לי, לקבל אוכל חינם זו הטבה נהדרת כי אני רעבה, רק רוצה שיאכילו אותי וישלמו לי טוב, לא אכפת לי מהמטרות. לכן, זה משנה איפה אני בסולם הצרכים של מסלו, אם אני צריכה אוכל וקורת גג אז לא אכפת לי מחזון ומשמעות. אבל איך יוצרים מוטיבציה פנימית? אם אני מעל האוכל וקורת הגג בסולם הצרכים אז אנסה להיטיב עם העולם. חברות שרוצות ליצור ארגונים יציבים צריכות ליצור תחושת משמעות. לקוחות מרגישים את זה, הם יודעים אם הם עובדים עם עסק שהוא לא 'שמח'".

שיעור התחלופה של העובדים בהייטק בעמק הסיליקון דומה לזה שבישראל ועומד על כ-16% כאשר בלינקדאין הוא עמד על 11% וב-ServiceNow הוא עומד על 12%. כאשר מדברים על 'שימור' טאלנטים בהייטק, חברות מכוונות לתקופה של יותר משנה-שנתיים ולמעשה כשלוש עד ארבע שנים בתפקיד. "יש לי ילדים בגילאי ה-20 המוקדמות ואני אומרת להם שבשנים הראשונות שלהם בעבודה הם יעשו טעויות. בשנה הראשונה עושים טעויות, בשנה השניה מתקנים ורק בשנה השלישית אתה באמת פרודוקטיבי לחברה".     

"ריד הופמן (מייסד לינקדין) חושב, ואני מסכימה, שיש מעגלי סקרנות. שכאשר הצלחנו להפוך מומחים במשהו אנחנו משתעממים ואנחנו מחפשים את האתגר הבא. פעם ידעו שהסבבים האלה לוקחים כשלוש-ארבע שנים ולכן אופציות הבשילו אחרי שלוש או ארבע שנים כדי לשמור את העובדים בחברה. אם עד השנה השלישית אתה לא חושב מה אני יכול ללמוד עוד אז אתה הופך להיות מובל, ואנשים לא רוצים להיות מובלים בקריירה שלהם. שלוש-ארבע שנים זה הזמן שבו עובדים עוזבים לתפקיד אחר או לחברה אחרת. רוב המנהלים לא רוצים שהעובדים יעזבו כל כך מהר אבל אני אומרת להם, עכשיו הם עוזבים כל 18 חודשים או שנתיים, אז ארבע שנים זה זמן כפול ממה שאתם מקבלים היום".

מה מנהלים עושים לא נכון

אם אכן עובדים עוזבים מנהלים אז על מנת לשמר עובדים ניהול טוב הוא קריטי. רוב המנהלים אינם עוברים הכשרה, לא לכולם יש תואר בניהול או ניסיון וחלקם מעולם לא למדו כיצד להתמודד עם סיטואציות יומיומיות מול העובדים.

יש הרבה מנהלים שזו משרת הניהול הראשונה שלהם או שלא עברו מעולם הכשרה לניהול והדבר היחיד עליו הם יכולים להישען זה הדרך שבה המנהלים שלהם התייחסו או לא התייחסו אליהם. הם לא יודעים איך לתת פידבק, איך לראיין, איך לנהל שיחות, איך לזהות טאלנטים, ליצור מטרות שמתאימות לאלו של הארגון.

"בראיונות הם ישאלו שאלות על הרקע של המועמד, מה היו שלושת המשרות האחרונות האחרונות שלך, למה אתה רוצה לעבוד פה, הם לא שואלים: 'איך אתה מקבל החלטות', או 'תן לי שלוש מילים שבהן אנשים משתמשים כדי לתאר אותך', או 'מהי הטעות הגדולה ביותר שעשית ואיך התגברת?' או טעות כלשהי, 'על מה אתה עובד עכשיו?' 'מה גורם לך להרגיש נהדר?' כל הדברים האלה יגידו לי האם יש למועמד מיינדסט של צמיחה, האם הוא צנוע, שאפתן – כל הדברים האלה הם מה שמשנה, לא משנה מה היה מהלך הקריירה שלו. אלה רק רגעים בזמן. מנהלים שואלים שאלות גרועות כמו 'אתה רווק, עומד להתחתן? עומד להביא ילדים'?" וכך הם פוגעים באפשרות שלהם ליצור צוות מגוון, אומרת וודורס.

בנוסף, טעות נפוצה שמנהלים עושים בכל הקשור לניהול ושימור טאלנטים קשורה בהטיות לא מודעות. מנהלים טועים בקידום עובדים כי הם נוטים לקדם אנשים הדומים להם וכי הם לא קוראים נשים נכון. "גברים ירימו את היד ויגידו שהם יכולים לבצע את התפקיד אם הם עומדים ב-70% מהדרישות - ולכן מנהלים לוקחים אותם על בסיס הביטחון העצמי. כשנשים מגיעות לראיון הן אומרות 'יש לי רק 90% מהכישורים הדרושים אז אני לא בטוחה שאתאים למשרה, אני לא רוצה להפריז ולהתרברב'. זו גישה שונה לגמרי ולכן מנהלים, כאשר הם רוצים לקדם עובד מתאהבים בביטחון שגברים משדרים ולא בכישורים האמיתיים. כאשר מנהלים אומרים לנשים 'אני מאמין בך ואתמוך בך, את יכולה ללמוד במידה טובה לפחות כמו הגברים שלצידך '- הן פורחות".

כאשר צריך להעריך ביצועי עובדים מנהלים נוטים להעריך יותר עובדים שדומים להם. "אם יש לי שני עובדים עם ביצועים דומים אבל אחד מהם נראה ומתנהג כמוני אני אחשוב שהביצועים שלו יותר טובים כי זה מרגיש לי מוכר. זו טעות נפוצה", אומרת וודורס.

בסופו של דבר אם אפשר לסכם את הסוד שלה לגיוס ושימור טאלנטים במשפט אחד זה "תתייחס אל העובדים בצורה נהדרת". זה לא אומר לתת להם כל מה שהם רוצים, היא מסבירה. המשמעות היא להתייחס לעובדים בכבוד, הוגנות ושקיפות. כאשר מתייחסים כך לעובדים אז גם אם יש לך חדשות לא טובות למסור לעובדים, כל עוד תמסור אותן בנימוס - זה עדיף מאשר לנהוג בחוסר כנות.