"להיות יזם זה כמו שחקן כדורסל. אתה לא רוצה רק לנצח אלא אוהב את המשחק"

משרדי חברת Cato Networks (קייטו נטוורקס) בקומה ה-45 של עזריאל שרונה רחוקים שנות אור מתדמית הסטארט-אפ שמוקם במרתף על ידי כמה חולמים עם רעיון. חלק מעמדות העבודה בקומה ריקות, מחכות לעובדים שיגיעו כדי "לעשות דיסרפשן בעולם התקשורת" ולהתחרות בענקיות כמו AT&T ו-BT. הראיון עם שלמה קרמר, מנכ"ל וממייסדי קייטו, יזם הייטק סדרתי ומשקיע אנג'ל המתמחה באבטחת מידע וסייבר, מתקיים בחדר ישיבות "לונדון", הרחק מהמולת ארוחת הצהריים שמתרחשת באותה השעה במשרדים.

עשרים ושתיים שנים עברו מאז שהקים קרמר את צ'ק פוינט, חברת אבטחת המידע, יחד עם גיל שוויד (אותו הכיר ביחידת 8200) ומריוס נכט, ועד שהקים את קייטו. אחרי צ'ק פוינט הקים יחד עם עמיחי שולמן ומיקי בודאי את חברת אימפרבה העוסקת בהגנה על בסיסי נתונים. הוא ייסד עם מיקי בודאי את חברת טראסטיר שנמכרה ל-IBM במאות מיליוני דולרים ובשנת 2015 הקים יחד עם גור שץ את קייטו נטוורקס, שפיתחה מערכת אבטחת מידע מבוססת שכבת ענן. בינואר 2018 נפרד סופית מאחזקותיו האחרונות באימפרבה תמורת 90 מיליון דולר.

במהלך השנים השקיע קרמר בעשרות חברות סטארט-אפ שחלקן עשו אקזיט במאות מיליוני דולרים. ועכשיו, הוא בוחר להשקיע 100% מזמנו ב'בייבי' החדש.

למה בעצם אתה פה עכשיו ולא על איזה אי לוגם קוקטיילים?

"הייתי משתעמם. אני לא מגיב טוב לחופשות ארוכות ואני מעדיף לעשות מה שאני אוהב. סטראט-אפ זה דבר מאוד קשה. ליצור יש מאין. ליצור משהו שלפי הגדרתו אנשים חושבים שלא יצליח, כי אחרת כולם היו עושים את זה וזה לא היה ייחודי או שווה משהו. כדי לעשות את זה צריך מאוד מאוד לאהוב את מה שאתה עושה. עבור יזמים, זה טיפה יותר מ'רק עבודה' או קריירה. המקבילה של זה זה ספורט. נניח כשאתה כדורסלן, אתה לא רוצה רק לנצח אלא אתה אוהב לשחק כדורסל. זה אולי הדימוי הכי מדוייק למה זה אומר להיות יזם".

ממה אתה נהנה ביזמות?

"ראשית, מפעולת היצירה. לחשוב על איזשהו רעיון ולהפוך אותו לחברה נניח כמו קייטו היום של 150 איש ועוד כמה שנים 1,000 איש ולהפוך את זה למשהו שארגונים בכל העולם משתמשים בו. התהליך של היצירה זה משהו שמאוד מעניין אותי.

בסוף גם 'להכניס את הסל' זה דבר מאוד חשוב – להוכיח שצדקת. שהוויז'ן היה נכון. לנצח את המתחרים. זה גם מאוד חשוב".

עובדים בחברת קייטו נטוורקס. "אני בוחר להשקיע 100% מהזמן שלי בקייטו ולוותר על כל הפעילויות האחרות בשביל זה"

מה תיחשב בעיניך הצלחה בקייטו?

"כרגע בשלב הזה זה צמיחה, עד כמה צמחנו ביחס לשנה שעברה או לרבעון הקודם. זה בתחום העובדות. בתחום הספקולציות - עד כמה אנחנו יכולים לבנות פה חברה גדולה ועד כמה הרעיון שלנו היה נכון ואסטרטגי אבל זה כרגע יותר ספקולציה מעובדה".

דיברת על 1,000 עובדים - זה מדד להצלחה?

"מספר העובדים הוא לא מדד אלא ההצלחה הכלכלית של החברה. בהייטק זה מאוד קורלטיבי למספר העובדים".

אחד האתגרים הקשים ביותר של חברות סטארט-אפ בכלל ובישראל בפרט הוא גיוס עובדים. יש מחסור של עובדים מוכשרים והתחרות על אנשי פיתוח במיוחד היא עזה. חברות סטארט-אפ מתחרות מול תאגידי ענק והרבה פעמים מתקשות להיות תחרותיות בשכר ובתנאים מולם. קרמר מעיד על עצמו שהוא מאוד מעורב בחברה ומצוי בפרטים הקטנים ועם זאת, הוא בטוח שכשעובדים בוחרים לעבוד בקייטו "לא מעניין אותם שלמה קרמר". באותה נשימה הוא גם מאוד מודע לכך שההצלחות הפנומנליות שלו בעבר תורמות לכך שהחברה אטרקטיבית לטאלנטים. "זה אולי נותן להם תחושה שאם אני מהמר על 100% מהזמן שלי אז אולי בעוד עשר שנים זה יהיה משהו משמעותי ברזומה שלהם", הוא מסביר.

"אנשים באים לעבודה מכמה סיבות: אחת, כי צריך להתפרנס ולכן צריך להיות תחרותיים בצד הזה גם ברמה השוטפת וגם ברמת האפ-סייד של מה יקרה בעוד כמה שנים. שתיים, הם רוצים לבנות קריירה ויש משמעות מאוד גדולה בבניית קריירה לבחירה של חברה מנצחת. זה משהו שאנשים לפעמים לא שמים עליו מספיק את הדגש כי בפרספקטיבה של 10-15 שנים אחורה אם ברזומה שלך יש חברה שהייתה מנצחת והיית בתחילת הדרך שלה זה משהו מאוד מאוד משמעותי. זה הדבר שאני חושב שקייטו יכולה להציע לעובדים, את ההבטחה הזאת או התקווה הזאתי שעוד 10 שנים מהיום השם קייטו יהיה משמעותי בקורות החיים. והדבר השלישי, אנשים באים לעבוד כדי ליהנות ולהרגיש שהם עשו משהו עם הזמן שלהם שהוא שווה משהו. זה קצת מתקשר לתחושת השייכות וה'בעלות' על מה שעושים בסטארט-אפ. זה מאוד חשוב גם כן. הצד של אירועי ה-HR והטיולים זה ממש לא העיקר".

במלחמה על הטאלנטים נראה שאתם בעמדה יותר טובה מרוב הסטארט-אפים.

"אני רוצה לחשוב ככה, כי באמת יש לנו הזדמנות יוצאת דופן. אני בוחר להשקיע מאה אחוז מהזמן שלי בקייטו ולוותר על כל הפעילויות האחרות בשביל זה. יש פה שוק מאוד גדול שעובר טרנספורמציה מהירה ולקייטו יש פתרון שהוא מאוד שונה ומיוחד ויכול להיות הפתרון של התשתית החדשה. מבחינת היכולת לבנות חברה משמעותית, יש פה אנשים מנוסים ומבחינת האתגר הטכנולוגי יש פה טכנולוגיה מעניינת".

קייטו מספקת שירותי תקשורת ואבטחה בענן, שמאפשרים לארגונים לבצע תקשורת מהירה ומאובטחת בין סניפים, אפליקציות, שרתים, מרכזי נתונים, מובייל ומכשירי סלולר של העובדים. פלטפורמת הענן של קייטו מאפשרת תוספת מהירה של יכולות אבטחה והאצה חדשות לפלטפורמה אחידה - יכולות שבדרך כלל מפותחות על ידי חברות יעודיות. היכולת הזאת הופכת את החברה לפורצת דרך באבטחה וקישוריות ארגונית המבוססת מסורתית על מספר רב של פתרונות נקודתיים מספקים שונים.  

"בתחילת הדרך, כשגור ואני הצגנו את הרעיון הזה למשקיעים הם חשבו שזה מאוד אמביציוזי, ובאמת יש מעט מאוד קבוצות בעולם שמסוגלות להרים את זה", מספר קרמר, "היום, ארבע שנים לאחר מכן יש לנו למעלה מ-400 לקוחות אנטרפרייז ואנחנו מוסיפים 70 בכל רבעון. הוכחנו שאנחנו מסוגלים לעשות את זה ויש פה משהו מאוד ייחודי ומאוד מעניין. כיף לבוא לעבוד פה ואנשים לומדים פה הרבה מאוד.

בנוסף, אנחנו מאוד ייחודיים מבחינת המבנה שלנו. רוב החברות מעבירות את ההד קוורטר לארה"ב ובארץ נשאר גוף הפיתוח, מה שאומר שמבחינת המפתחים מרכז הכובד של ההחלטות נמצא רחוק. זה הרבה יותר מעניין להיות גוף פיתוח במקום שבו נמצא מטה החברה. זה מאפשר חשיפה לכל התהליכים וכל הגורמים בארגון בקומה אחת. זה הבדל מאוד משמעותי מבחינת כמה כיף לעבוד ולמה אתה נחשף ומה אתה לומד".

מה זה נותן לעובדים? דלת פתוחה למנכ"ל? להנהלה?

כן, גם. אני חושב שאני דואג לדבר עם כמה שיותר עובדים. יש נוהג של ארוחת צהריים עם העובדים פעם בשבוע ואנחנו עורכים פגישות כל כמה שבועות כדי לדבר על מה קורה בחברה. אבל מעבר לזה, התהליכים של השיווק, של המכירות, של ניהול המוצר - כל התהליכים האסטרטגיים קורים פה, בקומה הזאת. זה הופך את זה להרבה יותר נגיש לאנשי הפיתוח מאשר אם זה נעשה במקום אחר בעולם ומגיע כמשהו גמור ועשוי. יש פה הרבה יותר מעורבות של הפיתוח בצדדים אחרים של החברה".

אחת מהחברות הישראליות שהעבירה את המטה שלה לארה"ב כפי שעושות רובן היא אימפרבה אותה הקים קרמר ב-2002. החברה שפיתחה מוצר המגן על קבצים אסטרטגיים בארגונים ומנהל הרשאות לגישה אליהם מכל מקום העתיקה את המטה לרדווק, עיר ליד פאלו אלטו בעמק הסיליקון בקליפורניה. קרמר עבר אז להתגורר עם משפחתו בארה"ב וכיהן כמנכ"ל החברה עד 2014 וכיו"ר והאסטרטג הראשי עד 2015.

שלמה קרמר

איך אתה בוחר את הצוות שלך?

"הצוות שהקים את קייטו מורכב מאנשים שעבדו איתי לאורך השנים. גור עובד איתי כבר 17 שנה, הוא התחיל באימפרבה בתור מפתח ב-2002 ועבר דרך כל התפקידים, מנהל פיתוח, מנכ"ל של חברה בת. ישי (יובל) שהוא ה-VP מרקטינג עבד איתי גם באימפרבה. אז התשובה היא – באופן אבולוציוני, אנשים שממשיכים איתי".

במהלך השנים מלבד להקים ולנהל חברות סטארט-אפ השקיע קרמר מאות מיליוני דולרים במצטבר בעשרות סטארט-אפים. כמה מהאקזיטים הבולטים בעברו הם Watchdox שנמכרה לבלקברי תמורת 100 מיליון דולר, Worklight שנמכרה ל-IBM תמורת סכום דומה ו-LightCyber שנמכרה לפאלו אלטו ב-130 מיליון דולר.

אמרת שיזמים הם אנשים מיוחדים שעבורם זה יותר מ'עבודה' או 'קריירה' – כשאתה בוחר חברות להשקיע בהן עד כמה היזם משחק תפקיד לעומת הרעיון?

"גם בסטארטאפים אחרים, הקבוצה של היזמים שמקימה את הסטארט-אפ היא הדבר הכי חשוב. זאת מכיוון שחלק גדול של הסטארטאפים עושים לא את הרעיון שהתחילו איתו ועשו לו פיצ'ינג. למעשה, הרוב המוחלט של חברות הסטארט-אפ לא עושות את הרעיון שעשו לו פיצ'ינג. כולם ניצבים מול המציאות ומול הקשיים ומול העובדות. היכולת להתמודד עם הקשיים, להסתכל למציאות בעיניים ולעבד אותה בצורה בריאה - לעשות את זה כקבוצה בלי להתפרק זה דורש אופי מאוד מסויים מיזמים. זה דורש כושר סיבולת מאוד גבוה, יושר אינטלקטואלי, גמישות מחשבתית, שילוב בין האגו שדרוש כדי להקים סטארט-אפ לבין הענווה שדרושה כדי לעבוד בצוות עם אנשים אחרים. כל התכונות האלה מאוד קריטיות להצלחה של סטארט-אפ".

אמרת שאתה נהנה מזה, מהיזמות, מהיצירה. מה החלק הקשה?

"יש מרכיב אחד קשה והוא להתמודד עם יצירת יש מאין ולהאמין שבסופו של דבר יהיה שם משהו. יש בדרך תהליך שבו דברים מאוד לא מושלמים וראשוניים וחלקיים. צריך המון ביטחון עצמי כדי לעבור מרעיון בחדר לחברה ציבורית או חברה משמעותית ובסטראט-אפ זה תהליך שלוקח שנים. צריך הרבה ביטחון עצמי ויכולת לשדר אותו לאנשים שמסביבך כדי לעבור את התהליך הזה.

יש גם הרבה קשיים אחרים, החל מג'ט לג כי אתה צריך לטוס כל הזמן וכלה בתחרות מול שחקנים מבוססים בשוק".

העבודה הראשונה של קרמר אחרי הצבא הייתה להקים את צ'ק פוינט. כמו הרבה יזמים בהייטק הישראלי הוא למד ניהול מהניסיון ולא באופן פורמאלי. היום, 26 שנים אחרי בתפקיד ואחרי ארבעה סטארט-אפים שהקים וניהל הוא מעיד על עצמו שהוא מנהל הרבה יותר טוב משהיה בתחילת דרכו.

"אני לא יודע אם אי פעם ניסחתי לעצמי את תורת הניהול, אבל אני חושב שכשאתה מגיע מעולם התוכנה יש רצון להסכל על מערכת מבחוץ פנימה, אתה עושה דיזיין של מערכת ומתווה את הדרך שלה. לעומת זאת, כשעובדים עם אנשים יש צורך לעבוד מבפנים החוצה, לתת לאנשים לעבור את התהליך שהם צריכים כדי להגיע למטרה שאתה רוצה שהם יגיעו אליה. אני חושב שלאזן בין שני הדברים האלה זה משהו שלמדתי לאורך השנים. לוותר על הפעלה חיצונית של אנשים בפרטים הקטנים ובמקום זה להציב מטרות ולתת לאנשים לעבור תהליך יותר פנימי ולהגיע למקום הזה".

זה בעצם ההיפך ממיקרו-מנג'מנט?

"הייתי קורא לזה להבין מה זה אומר לעבוד עם בני אדם".

זה הסטארט-אפ המצליח הרביעי שאתה מקים ומנהל, מה הסוד שלך? מה הקסם הזה שגורם לסטארט-אפ לעבוד, להצליח?

"זה שילוב של כמה דברים. דבר ראשון זה תחושת בעלות (Ownership) של העובדים. סטארט-אפ הוא מקום מספיק קטן שכל אחד מהעובדים מרגיש שהוא שלו. באיזשהו שלב החברה נהיית גדולה וקצת קשה לשמר את התחושה הזאת. זה גם שלבים שפחות מתאימים לאנשים אחרים, אולי פחות מתאימים לי. בשלב הזה שכל עובד, ממנהלת המשרד דרך איש המכירות ואיש הפיתוח, מרגיש שזה מקום שלו והוא בונה אותו זה המרכיב המשמעותי ביותר שצריך לשמר בכדי שסטארט-אפ ימשיך להתפתח בצורה טובה. צריך ויז'ן ולהסביר את הויז'ן הזה לכולם, ובחיי היום יום שכולם ירגישו שזה לא מגיע מבחוץ – שהם הם הארכיטקטים של עבודת הבנייה היומיומית – לא הנגרים שלה. זה מתחיל מרמת החזון ועד הפרטים של איך הדברים מתנהלים".