מה גרם לנפילה הגדולה? לא ראו את הלקוח, לא ראו את העובדים, חששו מחידושים
מוני סילאנפאה, עובדת לשעבר: "המבנה הארגוני השתנה כל הזמן, על כל פיתוח עבדו חמש חטיבות, איש לא ראה את התמונה שהלקוח ראה"
"השוק של נוקיה ברח לה", אומר טימו אלומה, לשעבר מומחה ייצור בכיר בחברה. מפעלי נוקיה מחוץ לפינלנד מייצרים מספיק, הסביר לי, "כי היא כבר לא צריכה לייצר כל כך הרבה". איך זה קרה? איך איבדה נוקיה את השוק שבו שלטה במשך 20 שנה? העיר הפינית טמפרה מלאה ביוצאי נוקיה שעזבו בשנה־שנתיים
פטרה סודרלינג, למשל, מסתכלת על הפרטים, על הבעייתיות של מערכת ההפעלה סימביאן. היא עבדה בנוקיה 12 שנה, רובן על הסימביאן. "נוקיה היתה צריכה מערכת פשוטה ונקייה שמאפשרת למפתחים חיצוניים לפתח אפליקציות בקלות", הסבירה לי. "במקום זאת, הם קיבלו מערכת מסובכת שבנויה ממגדלים על מגדלים של קוד. ההנהלה היתה צריכה לקחת סיכון ולפתח משהו מאפס. הם חששו שהמשתמשים לא יאהבו את החידושים, אבל בעצם ההנהלה היא זאת שאף פעם לא אהבה חידושים. בדיוק בגלל זה הטלפונים שהשיקה היו דומים זה לזה". הסימביאן הוחלפה במערכת הוווינדוס פון של מיקרוסופט, וסודרלינג פוטרה והקימה את Mobile Brain Bank, שמאפשר למהנדסים, רובם בוגרי נוקיה, לעבוד מהבית עבור חברות זרות.
מוני סילאנפאה (42) תולה חלק גדול מהאשמה בעיוורון של ההנהלה לתחרות המתחממת ולעליית העידן החדש, עידן הסמארטפונים. "בהנהלה תמיד אמרו לנו: 'הסמארטפונים הם מכשירי נישה ויש להם נתח שוק קטן, הם יקרים ומערכת ההפעלה שלהם לא באמת פתוחה'. כשהמנהלים בנוקיה שאלו למה קניתי אייפון ולא נוקיה, אמרתי להם: 'כשתוציאו מכשיר טוב יותר, אני מתחייבת להחליף'. אבל התחליף התעכב, והלומיה יצא רק אחרי חמש שנים. זה זמן קריטי". סילאנפאה עבדה בנוקיה 12 שנה, ובסופן היתה ממקימי חטיבת ה־Meego, מערכת ההפעלה הפתוחה הראשונה של נוקיה ואינטל, שנועדה לאפשר פיתוח אפליקציות חיצוניות. "היתה שם אווירה של סטארט־אפ והתלהבות מהקוד הפתוח, והתוצאה היתה מצוינת". אבל אלופ סגר גם את מיגו ("לא האמנתי למשמע אוזניי, אבל מצד שני כבר לא הייתי מופתעת מכלום"), באותו היגיון של התמקדות אך ורק בוווינדוס פון, ובאוקטובר 2010 סילאנפאה עזבה.
בכיר לשעבר במרכז המו"פ של נוקיה חושב גם הוא שהבעיה היתה אי־החלטיות בניהול וזגזוג בשאלת מערכות ההפעלה: "היו מי שחשבו שעדיף להמר על הוווינדוס פון רק במכשירים לאמריקה, ובנוקיה כבר עמדה להתקבל החלטה להוציא מכשירים עם מערכת הפעלה אנדרואיד או וווינדוס פון ובמקביל להשיק מכשירים מבוססי מיגו. בסוף החליטו להיפטר מהתינוק יחד עם המים".
מרקו היינינן (44) טוען שמה שהרג את החברה היה ארגון־יתר. "מהנדסים נאלצו פתאום לעבור סדנאות כמו 'איך לעשות יותר עם פחות', 'כיצד נבנה ארגון חכם יותר', לדבר על אופטימיזציה וארגון, נושאים שלא היו קשורים למוצר נכנסו לאג'נדה, והכוח של המהנדסים קטן". היינינן עבד בנוקיה כמעט 18 שנה, היה איש מכירות בכיר, קידם את המכשירים המצליחים לזמנם 7250 ו־8310, ולפני שלושה חודשים פרש והקים את חממת הסטארט־אפים Yrityssalo.
גם סילאנפאה מצביעה על תחילת הרה־ארגון כנקודת שבר. המנכ"ל לשעבר אולי־פקה קלאסוואו הכריז על התוכנית ב־2006, שינה את מבנה החטיבות ויצר כאוס שלם, לדבריה. "התוכנית מחקה בבת אחת את כל התפקידים בחברה, ובגלל הוואקום אף אחד לא עשה כמעט שום דבר במשך חצי שנה, וגם לאחר השלמת התוכנית הזאת שינו את המבנה הארגוני שוב ושוב. על כל פיתוח וייצור של מכשיר סלולרי עבדו חמש חטיבות שונות, כל חטיבה התמקדה רק בחלקיק של המוצר, אבל איש לא ראה את התמונה שהלקוח רואה".
