סמנכ"ל הסחר של יינות ביתן: "מצאנו מרצפות שבורות וחנויות במצב קשה"

"כולם עושים עכשיו חשבונות על רקע המצב, ונכנסים לנחום ביתן לכיס, אבל המחיר ששילמנו על כמעט חינם לא היה מופרז", כך התייחס ערן וידר, סמנכ"ל הסחר של רשת יינות ביתן, לטענות על כך שביתן שילם מחיר גבוה מדי עבור רכישת רשת כמעט חינם - בזמן שהמתחרות הגדולות, שופרסל ומגה, מנסות להתייעל ולהיפטר מעשרות סניפים.

יינות ביתן השלימה את רכישת כמעט חינם מידי האחים עדי ורני צים בנובמבר 2012 תמורת 350 מיליון שקל, והפכה לרשת הקמעונאות הרביעית בגודלה מבחינת היקף המכירות שלה אחרי שופרסל, מגה ורמי לוי (בהפרש קטן). מאז המהלך השתנה האקלים הצרכני, ומתחילת השנה מורגשת ירידה במכירות רשתות המזון. על רקע זה, מפתיע לשמוע שווידר אינו חושב שמדובר בטעות עסקית.

ערן וידר (38). מצב משפחתי: נשוי + 3. מקום מגורים: נס ציונה. השכלה: תואר ראשון בהנדסת אלקטרוניקה. תפקיד: סמנכ"ל הסחר של רשת יינות ביתן מאז 2008. תפקידים קודמים: מנהל מכירות בחברת דיפלומט צילום: עמית שעל

הסכמתם לשלם כל מחיר כדי להיות השחקן השלישי בענף, מה שלא קרה. האם זו לא היתה עסקה של יותר מדי אגו?

"אם אני אגיד שאני מעריץ את נחום, זה יישמע מתחנף ולא אמין. אבל מנחום למדתי להסתכל קדימה, לראות חזון ולא להסתכל לטווח הקצר. אני יודע שתמיד מחפשים לראות את הצד שלילי ולבדוק איפה מקצצים, אבל זה לא הבן אדם וזו לא שיטת העבודה שלו. אני לא מאמין שלעוד מישהו בענף הקמעונאות היה האומץ לעשות את מה שהוא עשה ולקנות את כמעט חינם ב־350 מיליון שקל. הוא הרים את הרשת מהמצב שבו היתה והפך אותה לרשת נקייה, מסודרת ומשופצת".

"לקוחות כמעט חינם התפשרו על איכות"

וידר מגן על הבוס ומתנסח בזהירות על המחיר ששילם עבור כמעט חינם, אבל לא מהסס למתוח ביקורת על המצב שבו היו חנויות כמעט חינם, כאשר נרכשו על ידי יינות ביתן. "החנויות היו במצב תפעולי קשה, ומצאנו בהן מחלקות שירות שוויתרו עליהן, ריצוף שבור ועוד", הוא אומר.

הבנתי שבחלק מהחנויות לא היו אפילו חדרי שירותים.

"זה נכון. המו"מ בין הבעלים נמשך שנה, וזה השפיע על מצב החנויות. היו מנהלים שעזבו סניפים באותה תקופה בגלל חוסר הוודאות לגבי עתידם. נאלצנו להשקיע בכל סניף של כמעט חינם מיליונים כדי שיתאים לסטנדרט שלנו, החלפנו 800 עובדים והקמנו 40 מחלקות שירות, שכללו בתי מאפה וקצביות בעשרות מיליוני שקלים".

עד כמה הופתעתם מהמצב הקשה של כמעט חינם כשעברה לידיכם?

"היה משא ומתן ארוך שבמהלכו הסתובבנו בחנויות, כך שידענו לאן אנחנו נכנסים. בתוכנית העבודה ההשקעות שנדרשו בחנויות הובאו בחשבון".

ובכל זאת, כשהחנויות עברו לידיכם, המצב היה עגום. לא חשבתם לוותר על העסקה?

"לתפיסתנו, אם החנויות האלו עבדו ומכרו במצב שבו הן היו, בוודאי שבידיים שלנו המכירות יגדלו. הלקוחות שלהם (של כמעט חינם – נ"ק) התפשרו על איכות תמורת מחיר, והיו מוכנים לקנות בחנות שאין בה שירותים, רק שהמחיר יהיה נמוך".

יינות ביתן. הרשת מפעילה כיום 65 סניפים צילום: ענר גרין

לדברי וידר, ניהול סניפי יינות ביתן במקביל לשיקום סניפי כמעט חינם לא היה פשוט: "ברבעון הראשון התעסקנו רק עם העובדים בכמעט חינם. כולם היו מודאגים וחששו מהמיזוג, אז דיברנו איתם והסברנו להם שהמצב הולך להשתפר. זה לא שהכל היה לא טוב, לקחנו מכמעט חינם את מה שהיה טוב אצלם כמו ניהול כוח אדם או ספירות המלאי".

אתה מתאר את לקוחות כמעט חינם כמי שהיו מוכנים להתפשר על חוויית השירות למען המחיר. המיזוג של שתי רשתות שפנו לפלחי לקוחות שונים לא פגע במותג יינות ביתן?

"בעקבות המיזוג נדרשנו להתפצל כדי לתת תשומת לב לחנויות של שני המותגים. היו קשיים, אבל בתוצאה הסופית הנתח שלנו עלה מ־4.7% ל־8.5%".

הירידה במכירות שוק המזון במחצית הראשונה הובילה את שופרסל, מגה ורמי לוי לבצע מהלכי התייעלות. גם לכם יש תוכנית התייעלות במגירה?

"אנחנו הולכים נגד הזרם. התשובה שלנו להאטה בשוק היא פיתוח והרחבה של מחלקות שירות שיגדילו את הערך שאנחנו נותנים ללקוחות.

בקמעונאות צריך להתייעל מדי יום ולא להתעורר בוקר אחד לשינוי קיצוני. ירידה של 2% במכירות לא מצדיקה תוכנית התייעלות מקיפה, כך שספק אם זאת הסיבה היחידה לצעד הזה. נכון שהמצב בשוק קצת קשה, אבל הראייה שלנו ארוכת טווח. תוכנית התייעלות זה הצעד הכי קל, אבל הדרך הנכונה היא להסתכל לטווח ארוך, כי זאת תקופה זמנית שתחלוף".

על נחום ביתן: אני לא מאמין שלעוד מישהו היה אומץ לעשות את מה שהוא עשה ולקנות את כמעט חינם ב־350 מיליון שקל. הוא הרים את הרשת" צילום: אביב חופי

"התגברנו על משברים שהיו עם ספקים"

החודשים הראשונים שלאחר רכישת כמעט חינם הציבו את יינות ביתן בעמדה שהיא לא היתה רגילה לה קודם לכן. באותם ימים נרשמו חדשות לבקרים סכסוכים מסחריים בין הרשת לבין כמעט כל הספקים בענף. פרטים על חלק מהסכסוכים דלפו לכלי התקשורת, ובסכסוכים אחרים, דוגמת סנו, שלא הפכו לחילופי האשמות פומביים, אבל זכו לביטוי ממשי בסניפים, שבהם אי אפשר היה למצוא את מוצרי החברה לאורך חודשים. ברקע חילוקי הדעות בין הרשת לספקים עמד רצונו של נחום ביתן לכסות את ההשקעה בכמעט חינם באמצעות השתתפות מצדם. בנוסף, עם העברת הבעלות לידיו, נחשף ביתן להסכמים המסחריים שהיו לאחים צים עם הספקים, שבחלקם היו טובים מאלה שלו.

גיליתם שתנאי הסחר של כמעט חינם היו טובים משלכם?

"בסך הכל, ברוב ההסכמים התנאים שלנו היו טובים יותר. כמעט לא היו בעיות מבחינה הזאת, ואיפה שהיה צורך, הגענו להבנות. זה היה מלווה במשברים, אבל התגברנו עליהם".

למה נקלעתם לסכסוכים שלא נרשמו בעבר ביניכם לבין הספקים?

"ראינו את התנאים שניתנו לכל אחת מהרשתות, ובחרנו בכל מקרה מה אנחנו מעדיפים. היו ספקים שהתגלעו איתם חילוקי דעות, אבל בהסתכלות כוללת אפשר לספור על אצבעות יד אחת את המשברים ולראיה, היום כולם עובדים איתנו".

ספקים טענו שחייבתם אותם בחיובים חד־צדדיים.

"לא היו חיובים חד־צדדיים. אנחנו מנסים להביא את הדיל הטוב ביותר לצרכן, ולא פועלים מתוך מטרה להשיג עוד לעצמנו. לצורך זה, אם צריך עכשיו לדרוש משהו מספק, זה מחייב אותנו לעשות את זה. לגיטימי שיקרה דבר כזה אם שיתוף הפעולה לא בא לידי ביטוי בצורה מלאה. הרשת עברה בשנה האחרונה מהפכה. מיזוג כמו שעשינו אמור לקחת שנים. לא הסתפקנו בלהחליף שלט. שיפור התנאים שדרשנו היה לטובת שיקום החנויות".

מחנות יין באשקלון ל־72 אלף מ"ר

יינות ביתן החלה את דרכה כחנות יינות משפחתית שהקים אביו של נחום ביתן באשקלון. בשנת 1994 פתח ביתן הבן סופרמרקט בסמוך לחנות המשקאות תחת השם "יינות ביתן" וכעבור כמה שנים פתח שלושה סופרמרקטים נוספים. השינוי המהותי בפעילותו של ביתן נרשמה בשנת 2006, עם רכישת ארבע חנויות של רשת הסופרים היפר רמה ב־250 מיליון שקל. המהלך הוביל להכפלת מחזור המכירות של הרשת מ־300 מיליון שקל ב־2005 לכ־600 מיליון שקל ב־2006.

שנה לאחר מכן רכש ביתן את שלושת סניפי רשת המזון יד יצחק בתמורה ל־121 מיליון שקל, והגדיל בכך את מחזור המכירות של יינות ביתן ליותר מ־800 מיליון שקל. מלבד התרומה להגדלת מחזור המכירות, הובילה רכישת חנויות יד יצחק להתרחבות ראשונה של ביתן לאזור מרכז הארץ, שכן חנויות אלו פעלו בכפר סבא, פתח תקווה וראש העין.

ביתן המשיך לנסות ולאתר הזדמנויות נוספות, וב־2008 רכש את חנות המזון משב מרקט באילת תמורת 8 מיליון שקל. מאז הספיק לפתוח חנויות נוספות עד שהחזיק ברשת בפריסה ארצית המונה 27 סניפים שהשתרעו על 34 אלף מ"ר.

השינוי הדרמטי שהפך את ביתן בן לילה לרשת הרביעית בשוק המזון הפועלת על 72 אלף מ"ר ומניבה מחזור מכירות של 3 מיליארד שקל בשנה, התרחש בנובמבר 2012, עם רכישת רשת כמעט חינם לפי שווי של 350 מיליון שקל.

מועדון לקוחות וכרטיס אשראי של CAL

"נחום ביתן העריך שהמיזוג יאפשר לו להגדיל את המכירות של סניפי כמעט חינם ולהוביל לכך שהמחזור המאוחד של שתי הרשתות יגיע ל־4 מיליארד שקל, אבל זה לא קרה", טוען בכיר בענף המזון. לדבריו, המיזוג עם כמעט חינם לא הועיל לביתן, בעיקר לנוכח ההאטה בשוק המזון.

אותו בכיר מבקש להשוות את מחזור המכירות של יינות ביתן עם זה של רמי לוי, שהסתכם אשתקד ב־3.2 מיליארד שקל. לרמי לוי, צריך להזכיר יש 28 סניפים בלבד, לעומת 65 סניפים שמפעילה יינות ביתן. "מחזור המכירות של ביתן לפני העסקה שיקף הכנסה שנתית ממוצעת לסניף של 61 מיליון שקל, אבל אחרי העסקה ירד המחזור הממוצע לסניף ל־46 מיליון שקל", טען הבכיר. "זה נובע מכך שהקהל של כמעט חינם שונה מהקהל של ביתן, והיה הרבה יותר מוטה מבצעי הוזלות. ההוצאות התפעוליות של הסניפים הרבים שמפעילה הרשת גבוהות יותר".

וידר שולל את הדברים. לדבריו, מחזור המכירות של 27 הסניפים שהפעילה יינות ביתן ב־2012 הסתכם ב־1.65 מיליארד שקל (בנובמבר בוצע המיזוג), כשב־2013 רשמה הרשת עלייה בשיעור של 2.7% במכירות החנויות הזהות, וסיכמה את השנה עם מחזור מאוחד של 3 מיליארד שקל.

לטענת וידר, המטה של החברה כמעט ולא גדל בעקבות המיזוג. אחד האנשים שכן הובאו לרשת הוא ארז אייזנברג, המשמש כסמנכ"ל שיווק.

לדברי אייזנברג האתגר הבא של הרשת הוא "שכל עם ישראל יידע מה זה יינות ביתן. אחרי שניפרד לחלוטין מהמותג כמעט חינם נעלה קמפיין ליינות ביתן, נקים מועדון לקוחות והוא ישמש כלי שיווקי חזק מאוד". ואמנם, הרשת צפויה להשיק בקרוב יחד עם CAL כרטיס אשראי חוץ־בנקאי שיוכל לשרת את מועדון הלקוחות שהרשת מתכננת להקים. לדברי אייזנברג, "כל אזור הצפון, מאור עקיבא ועד נהריה, שלא הכירו את יינות ביתן וחשבו שזאת חנות משקאות, מכירים אותנו היום והמודעות אלינו רק תגבר".