כך השתלטה פעמית סטור על שוק הכלים החד-פעמיים

בשנים האחרונות תרבות האינסטנט חלחלה גם לתחום האירוח. תופעה זו גרמה להתפתחות ענף המוצרים החד־פעמיים המעוצבים, וכיום בכל ארוחת חג, ימי הולדת או שמחות אחרות נוהגים להשתמש בכלי פלסטיק ולהשליך אותם עם תום הסעודה.

אחת המרוויחות הגדולות מכך היא חברת פעמית, שנחשבת למובילת שוק הכלים החד־פעמיים והיתה הראשונה לזהות את התופעה. פעמית החלה דרכה מסוכנות לשיווק מוצרי אריזה ב־1982 בירושלים, והתפתחה לרשת קמעונאית שהוקמה ב־2005, פעמית סטור, ולה כיום 20 סניפים ו־350 עובדים. החברה נמצאת בבעלות האחים רמי ועזר שר־שלום, לצד מוטי ראוכברגר. הלקוחות הראשונים של החברה היו בתי עסק בשוק מחנה יהודה. "בשנות התשעים כל עולם המוצרים חד־פעמיים כמעט ולא היה קיים”, מספר בראיון ל”כלכליסט” רמי שר־שלום, "ואם כן, הוא כלל רק צלחות פשוטות. נכנסנו לתחום השיווק המוסדי כמו קפטריות, מסעדות ובתי מלון, ונכנסנו למכרזי ממשלה. החלה צמיחה עקבית ואת כל ההכנסות והרווחים החזרנו לעסק". שר־שלום טוען שהסיבה העיקרית להתפתחות השוק היא העובדה שישראלים אוהבים לחגוג. "זה עם חם שאוהב לארח ולעשות אירועים במהלך החיים. הישראלים גם מחפשים את הקל, המהיר, היפה והזול".

רמי שר-שלום צילום: אוראל כהן

סף כניסה נמוך

לדברי שר־שלום, הרווח בשוק הכלים החד־פעמיים דומה לזה של שוק המזון. "המרווחים נעים בין 25% ל–40% רווח גולמי. בנקי נשארים אחוזים בודדים. השוק מזכיר את שוק האופנה בעונתיות ובחדשנות, אבל במרווחים הוא דומה יותר לשוק המזון. זה שוק מאוד תחרותי שסף הכניסה אליו הוא נמוך. כל מי שיש לו קצת כסף מביא קונטיינר מסין ומקלקל את השוק".

צמיחת רשתות הסטוק פגעה בכם?

"התחרות הגדולה שלנו היא דווקא רשתות השיווק ופחות הסטוקים. רשתות המזון מייבאות מוצרים חד־פעמיים במותג הפרטי שלהן ומוכרות גם מוצרים פשוטים יותר, כמו של חברת הנמל. אנחנו מציעים עוד מוצרים בתחום העיצוב ומתנות קטנות או גאדג'טים בתחום האירוח למטבח. עם זאת, הסטוקים הפכו לטרנד, אנשים מחפשים זול, נגיש ויפה והסטוקים מספקים חלק מהחוויה הזו לצרכנים. אנחנו פחות שם. אנחנו ממקדים עשייה בליבת תחום האירוח. אני נוכח מעט מאוד בסטוקים, אבל אני משווק לשופרסל, חצי חינם ולרמי לוי".

אבל לרשתות השיווק יש מותג פרטי מתחרה.

"להן אני מוכר את המותג תבניכל ולא מוצרי פעמית. היתרון שלנו הוא דווקא במוצרים יותר מיוחדים, שבהם נפח המכירות קטן יותר ולכן זה לא כלכלי לרשתות להשיק אותם במותג פרטי. שופרסל מחזיקה 30% מהמגוון של החד־פעמי במותג שלה ועוד 60% מותגים אחרים. המותגים הפרטיים יותר פשוטים, ולי אין יתרון משמעותי בלמכור ארבע חבילות של כוסות ב־10 שקלים. נכון שכוסות פשוטות וכלים פשוטים מהווים נפח משמעותי מהמכירות בענף, אבל הם גם חלק מקנייה שגרתית בסופר. אבל מי שמחפש מוצרים יותר יוקרתיים לאירוע מגיע אלינו".

סנו רכשה חברה של כלים חד־פעמיים, וניקול מאוד חזקה בתחום. איך שורדים בשוק עם שחקנים כאלה?

"חלק גדול מזה זה המיקוד במוצרים מסוימים. כשאתה ממוקד אתה יכול להביא מוצרים שהשוק רוצה ולהציג חדשנות. ניקול מתמקדת ברשתות המזון, וזה לא התחום העיקרי אצלנו".

המקטרגים יאמרו שהשוק החד־פעמי מזהם את הסביבה.

"הבעיה היא לא במוצר, כי פלסטיק ניתן למחזר, אלא בהנגשת המיחזור והפרדת הפסולת, וזו בעיה לאומית. מחקרים הראו שמבחינת המאזן האקולוגי לרבות משאבי טבע, אוזון, שטיפת כלים, חומרי ניקוי, ועוד, שימוש בכוס חד־פעמית עדיף על פני כוס זכוכית”.

למה החלטתם להפוך לקמעונאים?

"בשנת 2005 עלה רעיון לפתוח חנות ראשונה. הקהל כמעט לא הכיר את תחום המוצרים החד־פעמיים, ומוטי, אחד מאנשי הצוות שהיה איש מכירות בפעמית, העלה את הרעיון לפתוח חנות. כבר היתה לי תוכנית עסקית שהכנתי במסגרת הלימודים שלי באוניברסיטה. פתחנו חנות ראשונה של 300 מ"ר בתלפיות מתוך מחשבה שהיא תהפוך לרשת. הגדרנו אותה כסופרמרקט למוצרים חד־פעמיים ולאירוח. הרעיון היה להעביר את אפשרויות האירוח שאפיינו את העולם המוסדי בלבד גם לעולם הפרטי".

הבנקים הסכימו לתת מימון לעסק של כלים חד־פעמיים?

"כשהלכנו עם התוכנית העסקית לקבל מימון ראשוני, הבנקים שאלו 'אתם בטוחים שאפשר לעשות מזה עסק?'. אבל הם נתנו לנו מימון והחנות השנייה נפתחה ב־2006 בפאוור סנטר סגולה בפ"ת, והשלישית בישפרו במודיעין ב־2007. כל שנה פתחנו חנות בבעלותנו. חשבנו על זכיינות אבל הבנו שהתחום פחות מתאים לזה, כי המרווחים צרים. כשזכיין לא מרוויח, גם הרשת לא מרוויחה. רשת עם עוגנים יותר חשובה לנו מצמיחה מהירה”.

מתרחבים לטואלטיקה

קבוצת פעמית מונה שלוש חטיבות: פעמית סטור שפונה לצרכן הסופי, תבניכל שפונה ללקוחות הקמעונאיים וחטיבת פעמית עסקים שפונה ללקוחות מוסדיים בהם בתי מלון, רשתות קפה ומסעדות. תבניכל, שהיתה ספק של פעמית, נרכשה ב־2013 והפכה לחטיבה בתוך פעמית שמספקת כיום גם לרשתות המזון כלים מעוצבים וייחודיים.

בתחילת השנה רכשה פעמית גם את חברת אטש, משווקת מוצרי טואלטיקה לבתי מלון. על הקשר בין כלים חד־פעמיים לשמפו בבתי מלון אומר שר־שלום: "עד היום שיווקנו מוצרים למטבח של בתי המלון, עכשיו התחלנו לשווק מוצרים גם לחדרי בתי המלון. פעמית היא חברה בצמיחה. אנחנו משקיעים משאבים בצמיחה ובשנים האחרונות צמחנו אורגנית עקב בצד אגודל. זה האתגר הכי גדול של עסקים קטנים”.

מחסן הפצה של אמזון. יש מתחרים קשים יותר צילום: בלומברג

לפני שנה וחצי בנתה החברה מרלו"ג באזור התעשייה הרטוב בבית שמש על 9,600 מ"ר, שבו השקיעה 40 מיליון שקל. "עולם השיווק המוסדי והעסקי דורש תמיכה לוגיסטית משמעותית, וככל שהלוגיסטיקה משמעותית יותר ואתה יותר זמין ללקוחות, אז יכולת ההשתכרות והיעילות שלך יותר משמעותית".

איך תתמודדו מול לוגיסטיקה של ענקית כמו אמזון?

"השקענו למעלה מחצי מיליון שקל באתר מכירות של פעמית אונליין לפני כשנה. אנחנו עדיין לא מרגישים תזוזה של הענף לאונליין אבל אנחנו ערוכים. השאיפה זה לעשות פיזור של סניפים לכל הארץ וכך נוכל לקצר את זמני האספקה. עם זאת, הרבה מהלקוחות מחפשים באונליין ובסוף מגיעים לחנות הפיזית להשלמת קניות. אל מול אמזון אנחנו נערכים, אבל להערכתנו זה לא ישפיע מהותית על השוק, וקטגוריית המוצרים הזו עדיין תישמר באתרים מקצועיים. זה תחום מאוד מקצועי, והיכולת של אמזון ואחרים לתת מענה כולל בתחום הפעילות שלנו היא הרבה יותר מוגבלת מבתחומים אחרים. באופן כללי אני חושב שעושים קצת יותר רוח ממה שקורה בפועל עם המכירות אונליין. מה שיותר משמעותי זה טיסות הלואו קוסט שפוגעות במכירות האופנה, ושנותנות לאונליין עודף תהודה. האונליין אצל רוב הספקים הוא תחום מפסיד וגם החנות שלנו עדיין לא רווחית וצפפוי שתתחיל להרוויח רק בשנה הבאה".

תמשיכו לפתח את הרשת הקמעונאית?

"כן. היעד הוא 30 סניפים. אנחנו פותחים 2–3 חנויות בשנה. בנוסף, אנחנו פועלים לקבל זיכיון לרשת קמעונאית בינלאומית ואנחנו במגעים ראשוניים עם מותגים מחו"ל".