"גופים גדולים כבר לא רוכשים סטארט־אפ, אלא מייצרים חדשנות"

הטלוויזיה בכבלים, הלוויין וההורדות של הסרטים מהאינטרנט, כל אלה היו אמורים לגרום לפגיעה אנושה בתעשיית בתי הקולנוע. אבל הענף הזה עדיין רווחי מאוד, ורבים ממשיכים למלא את אולמות הקולנוע. מבחינת יו"ר BDO דני מרגלית והשותף־מנהל בפירמה שחר זיו, זו דוגמה נהדרת לשימוש בחדשנות כדי להשאיר עסק רלבנטי, ואף לצמוח.

"יזמים ובעלים של עסקים בתחום הקדימו להספיד לפני כמה שנים את התעשייה הזו", אומר מרגלית, "אבל מתברר שמדובר בתחום רווחי מאוד ואנשים כצרכנים כן מחפשים את חוויית הבילוי באולמות הקולנוע. אפשר לראות סרט בבית, אבל אולמות הקולנוע משתכללים, מתחדשים ומעניקים לקהל חוויה משודרגת. וזה בדיוק מה שכל ארגון צריך לעשות: לנתח, להבין לעומק ולקרוא את השוק שבו הוא פועל ואת השווקים שמתממשקים אליו, ולהגיב בהתאם לניתוח". מרגלית נתן בהקשר זה גם את הדוגמה של שוק ההופעות החיות (מוזיקה). הרי אין שום בעיה לצרוך מוזיקה אונליין, ובכל זאת אנשים הולכים להופעות.

מרגלית וזיו נמנים עם צוות השופטים בתחרות המהלך העסקי של השנה של "כלכליסט", בשיתוף BDO. מטרת התחרות היא לבחור את המהלך העסקי המשמעותי ביותר ב־2017 בקרב חברות ציבוריות בישראל. עם חבר השופטים נמנים גם פרופ' משה צבירן, דקאן הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל־אביב; ליאורה עופר, יו"ר מליסרון ועופר השקעות; צביקה יוכמן, שותף־מנהל בקרן סקיי; ענת לוין, משנה למנכ"ל ומנהלת חטיבת השקעות מימון ואשראי בכלל ביטוח; הראל בית און, מייסד ושותף־מנהל בקבוצת ויולה; חיים שני, שותף־מנהל ב־Growth Israel Partners; גלית חמי, עורכת "כלכליסט"; וגולן פרידנפלד, סגן עורכת "כלכליסט".

אירוע הגמר של התחרות יתקיים ב־25 בדצמבר במהלך ועידת תחזיות 2018 של "כלכליסט" בגני התערוכה בתל אביב, ובו יוכרזו הזוכים. שבע החברות שיתמודדו בגמר הן על־בד, צ'ק פוינט, נייס, אורבוטק, טאואר, סלקום וקייט פארמה.

"עולם האופנה — דוגמה מצוינת לחשיבה אסטרטגית"

מנקודת מבטו של זיו, חדשנות היא ממש לא רק טכנולוגיה, אלא הסתכלות כוללת שדורשת התייחסות עמוקה ותכנון אסטרטגי מפורט, כשאחת הזרועות שלו היא הטכנולוגיה. לדבריו, "אף ארגון או חברה לא רוצים להיות מאחור. ארגונים צריכים ליצור מנגנון שימפה את השווקים וינסה לחזות מגמות עיקריות, כדי לאפשר לארגון לפעול מהר ולהגיב לשינויים. חשוב מאוד להיות עם אצבע על הדופק של השוק.

עולם האופנה, למשל, הוא דוגמה מצוינת לניתוח ולחשיבה אסטרטגית של חדשנות שיש לבצע בתוך הבית. החברות בענף האופנה הבינו שצריך שילוב — גם חנויות מקוונות וגם חנויות פיזיות. ברור שמרכיב האונליין גדל, אבל גם המרכזים המסחריים מהווים מרכיב של בילוי ושל אזורי קניות. אפילו קמעונאית הרשת הגדולה ביותר — אמזון — הפנימה זאת, למשל בעסקת הרכישה של רשת המזון האורגני הול פודס בקיץ האחרון. על כל ארגון לבצע ניתוח ומעקב ולגבש תוכנית מסודרת לנושא".

מימין: שחר זיו ודני מרגלית צילום: עמית שעל

אם עד לפני כמה שנים, כשדובר על הקמת סטארט־אפ, התמונה שקפצה לראש היתה של צוות קטן, דל אמצעים ושרוצה לכבוש את השוק — הרי כיום ניתן לזהות מגמה של חברות גדולות וארגונים המקימים בעצמם, בתוך הבית, סטארט־אפ ומחלקות של חדשנות. מרגלית מציין בהקשר זה כי "גופים גדולים כבר לא בהכרח מחכים לרכוש סטארט־אפ שישדרג אותם, אלא מייצרים חדשנות בעצמם — אם בהקמה של מחלקות ייעודיות אם בפתיחה של מרכז נפרד, גם גיאוגרפית וגם מבחינת כוח אדם — כדי להכניס אליו הרגלי עבודה אחרים ומדיניות פנים־ארגונית שונה שמתאימה לסטארט־אפ. למעשה, הארגונים עצמם כבר מייצרים לעצמם כיום חדשנות טכנולוגית".

זיו מסביר כי "כדי לבצע מהלך כזה בארגון, חשוב להבין שיש לא מעט שינויים שנדרשים ממנו. למשל, הכשרה של כוח אדם, שינוי מבני של חטיבות קיימות, השקעה במערכות שינועו מהר יותר, גיוון של כוח האדם, התאמת מערכות הליבה ועוד".

"השינוי שלא צפית יכול להניב פירות"

לגבי הדרך להעריך מהלך עסקי מוצלח, מציינים השניים כמה פרמטרים, בהם הבשלות של חברות. "מהלכים עסקיים דורשים הפנמה. לעתים רואים ארגונים שמקדימים את המאוחר בגלל כל מיני לחצים וכדי לעמוד בפרמטרים זמניים. ההמלצה שלנו היא חשיבה לטווח ארוך — משלב הרעיון עד שלב הביצוע. לעתים אנחנו פוגשים חברות שניגשו לתחרות לפני כמה שנים ולא היו בוגרות מספיק מבחינת המהלך, ואחרי כמה שנים הן ניגשות שוב, ורואים את ההבדל ואת הפירות", מסביר זיו.

"לעתים אתה מתחיל משהו ומתכוונן בכיוון מסוים, ולאחר כמה שנים עושה שינוי כיוון שבכלל לא צפית, והשינוי הזה הוא שמניב לך פירות", מדגיש מרגלית. "אנחנו מחפשים גם בשלות ניהולית, יכולת חדירה לשווקים והתמדה", מוסיף זיו. לדברי השניים, המהלכים צריכים להיות קשורים לליבת האסטרטגיה של הארגון, שיהיה מאחוריהם חזון ושיהיה ברור מה מנסים להשיג בעזרתם.

סוגיה חשובה נוספת שמציינים השניים היא החדרה של מותגים. "בארגונים גדולים יש שתי אפשרויות: לבדל את המוצרים והשירותים לכמה מותגים, או לקטלג את כל מה שאני מציע לצרכן תחת מותג אחד. לקוקה־קולה, למשל, יש כמה וכמה מותגים, אבל המותג המוביל הוא קוקה־קולה. גם כאן הדבר דורש חשיבה והתוויה של מדיניות", מסביר זיו. מרגלית מוסיף כי "בתחום המלונאות, למשל, יש מלונות שהם רשת והם ממתגים עצמם תחת מותג אחד, ומנגד יש רשתות מלונאות אחרות שיש להן מלונות שונים וכל מלון ממותג תחת מותג נפרד, והקהל לא בהכרח יודע שהמלונות האלה שייכים לאותה רשת".

סניף של הול פודס. "אמזון הפנימה את הצורך בשילוב בין חנויות פיזיות ואונליין" צילום: ויקיפדיה