"השנה הראשונה במכתשים אגן היתה השנה הקשה בקריירה שלי"
ארז ויגודמן סוגר שלוש שנים במכתשים, ומדבר לראשונה על הפרידה המפתיעה משטראוס, החיבור המלהיב, מבחינתו, עם כימצ'יינה, וטיב היחסים עם בעלי השליטה שאיתם עבד, עופרה שטראוס ונוחי דנקנר
הכותרות במאי 2009 הפתיעו את כל השוק והתעשייה. מה לארז ויגודמן, המנכ"ל הכוכב של קבוצת שטראוס עלית, ולמכתשים אגן? מה לאיש שתשע השנים שלו בראשות ענקית המזון הובילו אותו לראש טבלאות השכר ולחיקה החם מאוד של משפחת שטראוס, שקנה ומיזג ופרץ לחו"ל, שהוביל מותגים חזקים ובנה מותגים חדשים ושחה בחלקים הזוהרים של התעשייה - ולתחום האפור של חומרי הדברה גנריים? ויגודמן הסביר שהוא מחפש אתגר מקצועי חדש. הרכלנים דיברו על רצון להסתופף בצלו של בעל השליטה במכתשים אגן דאז נוחי דנקנר. עכשיו, שלוש שנים אחרי שנכנס למכתשים ובראיון ראשון מאז המינוי ההוא, ויגודמן מדבר על החברה עם ניצוץ בעיניים של מנהל מאוהב.
"מה שמשך אותי כשעברתי למכתשים היה החיבור למדע הישראלי, לכימיה ולאגרונומיה, והמעבר לחברה עם פעילות גלובלית מאוד", הוא אומר ל"כלכליסט". "משך אותי החיבור לאחד האתגרים הגדולים של העולם היום, משבר המזון. אני לא אובייקטיבי, אבל מה שאנחנו עושים כאן הוא אחד הדברים הכי מדהימים בעולם. בלי התעשייה הזאת 50% מהמזון לא יגיע לבני אדם, וגם לא 70% מהכותנה. אנחנו נוגעים כל יום במיליוני חקלאים ב־120 מדינות. בעיניי אנחנו אחת החברות הכי מדהימות שיכולות לצמוח במדינה הזאת".
זה אחד המאפיינים המרכזיים בניהול של ויגודמן - איזו התעקשות לראות כל הזמן את התמונה הרחבה. הוא לא איש של שטח, אומרים מנהלים שעבדו איתו מקרוב לאורך הדרך, הוא איש של חזון. "יש בו משהו קר", אמר אחד מהם, "הוא אף פעם לא היה איש מכירות, לא גדל על רצפת העבודה בחברות שהוא ניהל, אבל הוא יודע להסתכל קדימה לטווח הארוך, לנתח סיטואציות בצורה אנליטית ועם המון רגישות לפרטים הכי קטנים. והוא שם הכל על השולחן, בתוך החברה יכול להתווכח נון סטופ, אבל כלפי חוץ מציג חזית אחידה. הוא מסור לעבודה בצורה שאין לתאר, והוא ישר כמו סרגל".
ארז ויגודמן. "העיקרון הוא לחשוב מהעתיד אחורנית" צילום: תומי הרפז ויגודמן מציג סרטי תדמית וממשיך לדבר על מכתשים בעידן משבר המזון, ואנחנו מסתכלים על המספרים. ב־2010, לפני כניסתו, היקף המכירות של החברה עמד על 2.2 מיליארד דולר. ב־2011 הוא כבר טיפס ל־2.7 מיליארד, ובתשעת החודשים הראשונים של 2012 היה 2.25 מיליארד. חלק מהשיפור מיוחס לשינויים בענף כולו ולעליית מחירי הסחורות, אבל חלק נזקף לזכות ויגודמן והייעול שהביא למכתשים, בעיקר בהתמודדות עם הפעילות ההפסדית בברזיל. ועכשיו הוא גם מתכנן לייצר לחברה הגנרית מותג משלה, מותג מטרייה.
ויגודמן עוצר לרגע וחוזר אחורה, ל־2002. שנה אחרי שנכנס לקבוצת שטראוס, הוא מספר, "ניהלנו דיונים בשאלה איפה אנחנו רוצים להיות בעוד שש־שמונה שנים - והחלטנו לכתוב את זה כראיון ב'פורצ'ן'. ראיינו את המנכ"לים שלנו, שאלנו אותם איך תיראה החברה ב־2009 והוצאנו גיליון פנימי מלא של 'פורצ'ן'. ביולי 2009, ממש אחרי שהשלמנו את רכישת תמי 4, פרשתי מהחברה, ובמקרה שבועיים אחר כך 'פייננשל טיימס' דירג את עופרה שטראוס במקום ה־12 ברשימת הנשים המשפיעות בעולם. ואז המגזין סיפר את הסיפור של שטראוס, ויכולנו להשוות את הכתבה לכתבה שעשינו ב־2002. היו הבדלים קטנים בין הכתבות, אבל הדברים הגדולים כולם היו שם - הפיכת החברה לבינלאומית, 'מותג במים' שלא היה קיים בכלל ב־2002 וחשבנו עליו בכל זאת, המחשבה למכור חומוס בארצות הברית. זאת אומרת, כשהכנו ב־2002 מגזין על מה יקרה ב־2009 - טעינו רק בשם המגזין", הוא מחייך. "עכשיו צריך לחכות עוד כמה שנים כדי לספר את הסיפור המדהים של מכתשים אגן, כי אנחנו כרגע כותבים אותו בדיוק באותו עיקרון - לחשוב מהעתיד אחורנית".
היחסים עם בעל השליטה
כמו נישואים, אבל עם ביצועיםויגודמן נמצא היום במקום בטוח ובהיר יותר במכתשים אגן. אבל תחילת הדרך, הוא מודה, נראתה אחרת. ויגודמן קיבל לידיו חברה שהתמודדה עם חובות לבנקים, תחרות מצד חברות אינוביטיביות שנכנסו לתחום הגנרי וחולשה בשני השווקים הגדולים שלה, ברזיל וארצות הברית, שהיתה תוצאה של השקעה מועטה במחקר ופיתוח לאורך שנים.
בארצות הברית נתח השוק של החברה ירד בתוך כחמש שנים מ־5% ל־2% בלבד, והחברה־הבת בברזיל, מילניה, ספגה ב־2010 הפסד של 70 מיליון דולר לאחר שהתמקדה בשיווק מוצרים עם שיעור מכירות גבוה אבל רווחיות נמוכה. ויגודמן נאלץ להוביל שם תוכנית התייעלות שכללה פיטורי 300 מ־800 העובדים ומעבר לשיווק מוצרים רווחיים יותר ויבוא מסין של המוצרים בעלי הרווחיות הנמוכה. בארצות הברית הדרך להתחזקות עברה בהסכם שיתוף פעולה עם מונסנטו, ענקית המוצרים החקלאיים. בשילוב עסקת כימצ'יינה, ויגודמן הצליח לשנות את המגמה, ולסכם את מה שהוא מגדיר השנה הקשה ביותר שלו.
עופרה שטראוס. "מערכת יחסים של אין הפתעות, שקיפות מלאה" צילום: אוראל כהן "ניהולית, השנה הראשונה במכתשים היתה השנה הכי קשה שהיתה לי. לא שאני ישן יותר טוב עכשיו... אבל באותה שנה היה עומס של בעיות וקשיים עסקיים ופיננסיים, בשילוב מהלך גדול של המיזוג עם כימצ'יינה ותגובות העובדים למיזוג הזה - וזה יצר את השנה הכי קשה בקריירה שלי".
איך זה ניכר עליך?
"גם אם כולנו מנסים ברגעים היותר קשים שלא יראו את זה עלינו - רואים את זה על כולנו. גם אם אתה מנסה להיות רגוע ולא לשדר לחץ, לפעמים אתה מצליח בזה יותר ולפעמים פחות, וגם עליי ראו שאני לחוץ".
מי שעבדו עם ויגודמן מאשרים שבדרך כלל הוא קול. חוץ מאיש חזון מסור וישר כמו סרגל, יש עוד תכונה בולטת שמאפיינת אותו כמנהל: הוא יודע להסתדר. הוא עשה זאת עם עופרה ומיכאל שטראוס ואחר כך עם נוחי דנקנר.
ויגודמן מדבר על אמון שנבנה לאורך זמן, על "מערכת יחסים של אין הפתעות, שקיפות מלאה, לשים את הדברים על השולחן גם אם הם לא נעימים, להודות בטעויות, לגלות צניעות, לשמור שדברים שנאמרו בפורומים קטנים לא ייצאו. דברים קטנים ברמה היומיומית. כל אלה חשובים, אבל לא מספיקים. במערכת יחסים זוגית הם מספיקים, אבל בעולם העסקי כל זה לא עובד בלי ביצועים. וזה נבחן בחזון לשנים קדימה, בתוכנית לשנה הקרובה, ברבעון הבא. וההקפדה על העמידה ביעדים חשובה יותר מהמספרים עצמם. רק היא מאפשרת ליצור אמון, של האנשים שמעליך ושל אלה שמתחתיך. אם יש משהו שאני לא ישן בגללו בלילה, זה בניית האמון. להראות שיש בסיס לכך שאתה וההנהלה הבכירה שלך יכולים לעמוד במשימות וביעדים".
אחר כך הוא מוסיף שיש עוד כמה דברים שהוא לא ישן בגללם. המשך השילוב של הפעילויות של כימצ'יינה ומכתשים אגן, למשל. ב־2011 קנה התאגיד הסיני 60% מהחברה הישראלית (53% מהציבור ו־7% מכור), והותיר לדנקנר 40%. בשנה האחרונה חלק ניכר מעבודתו של ויגודמן התרכזה במיזוג הזה, לקראת הנפקה מתוכננת של החברה הממוזגת בניו יורק או בהונג קונג. "החיבור עם כימצ'יינה לוקח את היתרונות של כל אחת מהחברות ופותח בפנינו הזדמנויות אדירות", אומר ויגודמן. "המיזוג יצר מודל עסקי חדש בענף שלנו, חיבור של החוזקות של מכתשים אגן - אנשים ברמה גבוה, פריסה גלובלית רחבה, מערכת רישוי מוצרים מהרחבים בתעשייה - עם יכולות סיניות משמעותיות בדמות תשתית של שרשרת ייצור ואספקה בסין. אנחנו מטמיעים עכשיו את פעילויות האגרו־כימיה שלהם במכתשים, ובינואר יהיה מפגש של 120 מנהלים בכירים בארגון. העובדה שמדובר בחברה סינית הופכת את הסיפור למרתק במיוחד, בגלל החשיבות של החקלאות והאגרו־כימיה בסין לנוכח האתגר של האכלת תושביה בעשורים הבאים, וכמובן התפקיד החשוב של סין בכלכלה העולמית".
נוחי דנקנר עם לי רוהו, יו"ר כימצ'יינה הסינית
הייצור בישראל
לקום כל בוקר מחדש למלחמה
עובדי מכתשים התקשו לראות את כל היתרונות המופלאים האלה. כשויגודמן מדבר על אמון, הוא לא חושב על משבר אמון מול הבעלים, כזה עוד לא ממש היה לו, אלא מול העובדים. להודעה על המכירה לכימצ'יינה התלוותה גם הודעה על הצורך בהתייעלות ופיטורים, שבסופו של דבר התכנסו לפרישה מרצון, בתנאים מועדפים, של 200 עובדים. "בתחילת 2011, ביום שהתפרסמה העסקה, היתה תגובה חריפה מאוד של העובדים במפעלים, וזה היה רגע קשה. אז נחתם הסכם, וזה חשוב, אבל זה נייר. בסוף או שמאמינים בך או שלא, וזה הבסיס להכל. היה צריך לבסס אצל העובדים את האמון בנו. פגשתי אותם, דיברתי איתם, גם ברמת הוועד וגם ברמת העובדים, כדי להבהיר שאנחנו מתכוונים להמשיך לייצר בישראל, שהם חשובים לנו ושחשוב לנו שהתעשייה הזאת תהיה כאן, כי מדינה שמאבדת את התעשייה שלה מאבדת את הנשמה שלה. לא תשמעו ממני מה אני כיצרן לא מקבל מהמדינה - ויש לי רשימה לא קטנה - אלא מה כן צריך לעשות כדי להשאיר פה תעשייה".
זה בכלל כלכלי להשאיר פה תעשייה, כשבחו"ל הייצור וכוח העבודה זולים יותר?
"הגדרנו מה ישראל יכולה לתרום לחברה, וזה את הראש היהודי, כלומר את המחקר והפיתוח. אנחנו כרגע בעיצומה של טרנספורמציה של כל מפעלי הייצור שלנו בעולם (20 בסך הכל - תשעה באמריקה, חמישה באירופה, ארבעה בישראל ושניים במזרח). אנחנו מעבירים לכאן ייצור של מוצרים שלא נלחמים על המחיר עם ייצור זול, אלא שמבוססים על המו"פ ועל פטנטים שלנו. בשנתיים האחרונות השקענו עשרות מיליוני דולרים בחיזוק המו"פ שלנו, בגיוס אנשים לתחום, וכבר עכשיו יש מוצרים חדשים שאנחנו מכניסים לייצור בישראל בזכות זה. אני מאמין שצריך להשאיר כאן ייצור ורוצה בזה, ואעשה כל שאוכל כדי שזה יקרה, אבל אין פה שום דבר מובטח. ושום דבר לא יישאר פה אם לא נתעורר כל בוקר למלחמה מחדש. ביום שאני לא אקום למלחמה מחדש - אני צריך ללכת למקום אחר".
כלומר כל המו"פ של מכתשים יישאר בישראל?
"המו"פ שקיים בארץ יישאר כאן. במקביל סין נכנסת לתחומי המחקר ופיתוח הטכנולוגיה, ולא מתבססת רק על המשאבים הזולים שלה. כיום כמעט 13% מהמו"פ העולמי יושב בסין, מקום שני בעולם אחרי ארצות הברית (34%) ולפני יפן (12%). אז אנחנו נשלב בין מרכזי המו"פ בישראל, זה שקיים בהודו וזה שמוקם בסין".
חלק מהשאיפה המוצהרת לשמור על הפעילות בישראל יבוא לידי ביטוי גם בהשקעות כאן?
"בנושאים שנמצאים בליבת הפעילות שלנו - חקלאות, כימיה, ביוטכנולוגיה וזרעים - יש בישראל יכולות מדעיות ייחודיות, ולכן אני מאמין שיהיו השקעות שלנו בתחומים האלה כאן. בשנתיים האחרונות כבר יצרנו שותפויות שקטות עם ממציאים כאן, ונמשיך בכך".
לבנות מותג
בשביל הארגון, בשביל העובדים
פחות מ־4% מהמכירות של מכתשים אגן הם בישראל, וגם ויגודמן עצמו כמעט לא נמצא בישראל. אנחנו פוגשים אותו ביום שישי, על התפר. רוב הזמן שלו בישראל, במשרדים ובבית בתל אביב (ויגודמן נשוי ואב לשלושה בנים), הוא על התפר. הוא חזר מאיווה, ארצות הברית, ביום חמישי. בראשון בבוקר כבר המריא שוב ליום אחד לארצות הברית, ואז יצא ללונדון לחמישה ימים, לישיבת הנהלה של החברה, חזר לישראל ליום ולמחרת המריא שוב לסין לשבוע.
חלק מהמהלך שנתפר בנסיעות האלה הוא המותג שויגודמן תופר למכתשים, "מותג גלובלי, מותג מטרייה, שבהדרגה יופיע על כל מוצרי החברה בעולם. אנחנו חברת האגרוכימיה הגנרית הכי גדולה בעולם, ולחברות גנריות בדרך כלל אין מותג. אבל אנחנו נשיק אחד כזה בעתיד, ואני לא נוקב כרגע במועד".
מפעל מכתשים אגן ברמת חובב. "אין תחליף לכימיה" צילום: חיים הורנשטיין ויגודמן מסביר שהצעד הזה משמעותי גם פנימה, בתוך החברה, כחלק מהמהלכים שמייצרים רוח צוות: "אתה צריך לגרום לאנשים להאמין שהם נמצאים במקום שבו קורים הדברים הכי מעניינים. זה הבסיס לגרום להם לרצות להישאר בארגון, שיהיו גאים במה שהם עושים. אחרי הבסיס הזה צריך לטפל באנשים, לתת ביטוי ליכולות שלהם, הם רוצים להיות חלק מהמשחק, הם רוצים למדוד ביצועים כדי לדעת איך תרמו לתוצאה של המשחק כולו. הם רוצים יעדים אתגריים ושיתגמלו אותם בהתאם - וזה לא בהכרח כסף, זו גם הכרה. לטפל באנשים זה לבוא ולשאול לאורך זמן מה השאיפות שלהם, איך הם רוצים להתפתח, להשקיע בקריירה שלהם. אנחנו כהנהלה משקיעים זמן בלעבור מנהל מנהל ולשאול איפה הוא היום, איפה החוזקות שלו, מה התפקידים העתידיים שהוא יכול לעשות.
"המעגל הזה לוקח 50% ממני. אפילו יותר מחצי מהזמן שלי מוקדש לאנשים. להיות איתם, לשמוע מה יש להם להגיד, איך הם רואים את הארגון. זה לנסוע לחברות שלנו בחו"ל ולנצל כל מפגש לא רק לישיבות הנהלה בחדר סגור אלא גם לפגוש את העובדים, להסתובב ביניהם, לדבר איתם ולא רק אליהם. וזו גם הדלת הפתוחה. כל אחד בארגון יכול להגיע אליי, במגבלות של שיקול דעת ולחץ זמן. הדלת שלי ממש פתוחה פיזית, ואם מישהו עובר במסדרון ויש לו משהו חשוב להגיד לי הוא יכול לעשות את זה".
אם העובדים כל כך חשובים, איך לא לקחת איתך אף אחד משטראוס?
"הלוואי שהייתי יכול. אבל בהגדרה לא עשיתי את זה. אני אוהב את שטראוס, מה שבניתי שם חשוב לי, ואין מצב שאני הולך למקום אחר ולוקח איתי אנשים טובים משטראוס".
חשוב לך מה עובדים בארגון חושבים עליך?
"לכל אחד חשוב מה חושבים עליו, גם אם הוא לא מודה בזה. זה לא תמיד צריך להשפיע על ההחלטות שאתה מקבל, כי לא תמיד תחליט את מה שנעים להחליט, אלא את מה שנכון לחברה. אלה שני דברים שונים. מה שחשוב הוא שיאמינו לך, כי אז גם ילכו אחריך. זה קורה רק כשאתה עומד במה שאתה אומר לאורך זמן".
ומה החולשות שלך כמנהל?
"אני דורש מעצמי הרבה מאוד, ויש לזה גם צדדים של לחץ ועבודה סביב השעון. יש בזה גם משהו קצת מטורף, תלוי מאיזו זווית רוצים להסתכל על זה".
שמענו ממנהלים שזומנו לישיבת הנהלה של החברה בחו"ל בחנוכה. אולי אתה מנהל תובעני מדי?
"אין מה לעשות, זה חלק מהחיים של חברה גלובלית. צריך להקפיד על נושא החגים, אבל לא כל המנהלים הם ישראלים והישיבה הזאת יצאה במקרה על החג. צריך להשתדל שזה לא יקרה".
אחד האתגרים שלו, הוא מודה, הוא להתרגל לעבודה עם הסינים. "התקשורת נעשית דרך מתורגמנים, גם בסין וגם בברזיל אגב, וזה מקשה על בניית הקשר. אבל כשהאמון נוצר גם דרך מתורגמנים אפשר לבנות קשר מצוין. אני עדיין לומד את התרבות הסינית כדי להבין לא רק מה אסור לעשות אלא גם מה כן עושים ואיך להבין את מה שאומרים לנו. לפעמים הם רואים דברים בצורה שונה משלנו, לפעמים הם אומרים דברים שנשמעים כמו הסכמה עם הדברים שלנו אבל דווקא במה שלא נאמר גלום לא מעט ולא צריך לפרש את זה בצורה פשטנית. אני חייב ללמוד להכיר אותם, להבין את התרבות שלהם, כדי לנהל איתם דיאלוג לאורך זמן".
העתיד של מכתשים
תעשייה שפורחת במשבר
אחד האלמנטים שמחזקים את הפעילות הגלובלית של מכתשים אגן בשנים האחרונות הוא משבר המזון העולמי. בשיחה איתו ויגודמן מנסה להיזהר, לא להתהדר במקום שנבנה במשבר. "אתגר המזון בעולם זה משהו שתומך בתעשייה שלנו, ללא ספק", הוא אומר. "אבל מצבי משבר לא תומכים באף תעשייה. במשבר הפיננסי גם התעשייה הזאת נפגעה. יש לה תפקיד חשוב במתן פתרון למצוקת המזון העולמית, אז זה תומך בתעשייה, אבל אם יהיה משבר חמור זה לא יתמוך באף תעשייה".
ובכל זאת, איך אתם נערכים להמשך המשבר?
"צריך לפעול מהר כדי לנצל הזדמנויות. זה אומר להתרחב, לייצר את התשתיות בסין ולהיכנס לשוק שם, לבנות עם כימצ'יינה פלטפורמה שתתמוך בפעילות הגלובלית של מכתשים אגן ותחזק את היכולות התחרותיות שלנו בשאר העולם. אלה מהלכים שגם יאפשרו לנצל הזדמנויות גדולות וגם יקטינו את הסיכונים. החיבור עם כימצ'יינה פתח סט של אפשרויות שלא היה קיים בפנינו ואנחנו צריכים לנצל אותן".
התעשייה שלכם סופגת ביקורת גוברת, ונדמה שאפילו נהפכה למושמצת, בעולם שחותר לטבעי, יותר ביולוגי, פחות כימי.
"כימיה משחקת תפקיד נרחב בחיים של כולנו, הרבה מעבר לענף שלנו. בכל דבר שאנחנו נוגעים בו יש כימיה, אין לה תחליף. בכל ענף צריך לראות, על פני זמן, איך המוצרים שלך נהפכים ליותר ידידותיים גם לסביבה וגם לאנשים, וזה תהליך שכולנו עוברים, יחד עם הרגולטור. יש רגולציה חזקה מאוד בענף שלנו, תהליכי רישוי למוצרים לעתים לוקחים שנים. פתרונות ביולוגיים הם בהחלט חלק מהפתרון, היום החלק שלהם קטן אבל אנחנו בהחלט יכולים לראות אותו גדל עם הזמן".
את הניהול המורכב הזה, הוא אומר, הוא עושה בין השאר לאורו של אלי הורביץ, המנהל האגדי של טבע. "הוא היה מודל עבורי. בסוף, במבחן התוצאה, הוא הקים בישראל מה שאף אחד אחר לא הקים. הוא עשה את זה בזכות מה שהוא, אבל גם בגלל היכולת לחבר חזון עם רגליים על האדמה. יש לא מעט אנשים שבאים מחזון, ועוד יותר אנשים שבאים מביצוע. מעט מאוד אנשים מחברים חזון מעורר השראה עם יכולת ביצוע, בונים משהו שאפשר לממש שלב אחרי שלב. זה בעיניי מנהיג אמיתי, ואצל אלי זה ניכר היטב. גם אצל אנשים כמו איתן ורטהיימר מישקר, מיכאל לוי מנילית, סמי סגול בתהליכים שהוא מוביל בכתר פלסטיק. למדתי הרבה גם ממיכאל ועופרה שטראוס. השנים שלי איתם היו בית ספר מבחינתי".
והוא לא שוכח גם את הפטרון האחרון. "אני חושב שצריך להגיד מילה טובה לנוחי דנקנר על המקום שהוא נותן לתעשייה ישראלית. נוחי ציוני, מאמין גדול במדינת ישראל ובתפקיד החשוב שלה ושל התעשייה שלה. הרבה מהפעולות שנוחי עשה, כולל במכתשים אגן, המחישו את זה בצורה חזקה. במכתשים ההכרה שלו בחשיבות התעשייה הישראלית לקחה אותו הרבה מעבר לחיפוש פתרון אד הוק. חייבים להיות שיקולים כלכליים להשאיר פה תעשייה, היא לא תוכל להישאר בחסד ואי אפשר להחיות משהו לתקופה קצרה, אבל הוא חיפש את הדרך להשאיר אותה פה".
ומה עם ניהול ישראלי? בחברה לישראל ובטבע יש כבר מנהלים זרים.
"חברות גלובליות בסדרי גודל כאלה מגייסות מנהלים מכל העולם. למנהלים ישראלים יש התפקיד החשוב שלהם, אבל אלה חברות גלובליות שמתחרות בחברות גלובליות אחרות. ובמקרים כאלה אני חושב שהתפיסה שמנהלים צריכים להיות ישראלים הרבה פחות רלבנטית. זאת ציפייה לגיטימית, אבל בסופו של דבר מערכת השיקולים חייבת להיות מה הדבר הכי נכון לחברות האלה בכל רגע נתון. גם בהרבה מאוד חברות מובילות בעולם המנהלים הם לא מאותה מדינה. אז זה אתגר למנהלים ישראלים להתפתח ולהיות ראויים לתפקידים בכירים מהסוג הזה".
ומה האתגר הבא? איפה אתה היית רוצה לנהל?
ויגודמן מחייך, וחוזר למשחק הקבוצתי כקפטן הנלהב של מכתשים. "אני נמצא כאן בעיצומו של תהליך. יש עוד הרבה מה לעשות".
