מוסף מנהלים: מקומות 30-21

מקום 30: יוסי אקרמן, מנכ"ל אלביט מערכות

מה היה האתגר הניהולי המרכזי שלך השנה?

"שימור וטיפוח 'משפחת אלביט': המשך השימור וטיפוח כוח האדם המצוין שלנו, הצעירים והוותיקים כאחד, הוא משימה הכרחית להבטחת המשך הצמיחה לטווח הארוך".

יוסי אקרמן, מנכ"ל אלביט מערכות צילום: נמרוד גליקמן

מהו ניהול טוב בעיניך?

"ניהול טוב הוא פועל יוצא של הנהלה מוכשרת, שבין חבריה שוררים ערכים של אמון ושל כבוד הדדי לאורך זמן. זכיתי לעבוד באלביט עם הנהלה שחבריה עובדים יחד כ־20 שנה, וכולנו יחד אחראים להישגי החברה. בניהול טוב באות לידי ביטוי כמה תכונות חשובות: כבוד הדדי, צניעות, יכולת להקשיב גם לדעות המנוגדות לשלך ולדעת לקבל את ההחלטות הנכונות, חשיבה ותכנון לטווח הארוך גם במחיר של ויתור על הישגים מיידיים, עקביות, שקיפות, עבודת צוות, וחשוב ביותר - ההבנה כי הצלחתך האישית והצלחת הארגון תלויות בעובדים ובלקוחות. ההבנה הזו היא מהות הניהול".

מקום 29: אלון כרמלי, מנכ"ל בבילון

מה רצית להיות כשהיית צעיר?

"כחיפאי תמיד רציתי להיות מהנדס אוניות".

מתי הבנת שאתה רוצה להיות מנהל?

"מקום העבודה הראשון שלי לאחר כמה שנים בקבע היה BVR, שהיה אז סטארט־אפ צעיר עם הכנסות זעומות שמנסה להתחרות בענקי התעשיות הביטחוניות. עם משכורת חודשית של 3,500 שקל הבאתי וניהלתי הזמנה של 20 מיליון דולר לפיתוח ולבניית סימולטור טיסה עבור חיל האוויר היווני. מולי התחרו שתי חברות ענק אמריקאיות, עשרות אנשי עסקים וגנרלים שקיבלו סיוע מהשגרירות האמריקאית. אצלנו בחברה איש לא האמין שנצליח לזכות במכרז. שם הבנתי שאני רוצה להיות מנהל, והבטחתי לעצמי שכשאהיה אסמוך על עובדיי באופן מוחלט, אכוון אותם ולעולם לא אעצור אותם, ואשאף תמיד לעובדים שיפתיעו אותי לפחות כפי שמנהלי דאז הופתעו כשזכינו".

אלון כרמלי, מנכ"ל בבילון

מה המטרה הבאה שסימנת לעצמך? איפה תהיה בעוד חמש שנים?

"אני ממוקד בבבילון. אם הייתי עונה על אותה שאלה לפני חמש שנים והייתי מסמן יעד צמיחה של פי 15, לא היו מתייחסים אליי ברצינות".

מהו ניהול טוב?

"גיוס עובדים חכמים ובעלי מוטיבציה. ארגון שטוח ולא היררכי, במטרה ליהנות כמה שיותר מהעובדים ומחוכמתם. אחריות ומחויבות אישית. הקשבה".

האם אפשר ללמד ניהול?

"לא".

באיזה גיל תפרוש לגמלאות?

"כשתיגמר לי התשוקה לצאת בבוקר למשרד. זה לא עניין של גיל".

האם ראש הממשלה הבא צריך להמשיך במדיניות הכלכלית הנוכחית?

"אני חושב שצריך לדבוק בעיקרון של הענקת חכות ולא דגים, כלומר לסייע לתעשיינים כדי שייצרו יותר מקומות עבודה".

מה תפקיד החלומות שלך?

"האמת, רציתי להחליף את פפ גוארדיולה כשעזב את ברסה, אבל לא הציעו לי".

איזה טיפ היית נותן למנהל צעיר?

"תמיד לגייס לעבודה אנשים חכמים ומוכשרים ממך. בבילון בנויה על זה".

מקום 28: מישל סיבוני, מנכ"ל הראל השקעות

מישל סיבוני, מנכ"ל הראל חברה לביטוח צילום: אבשלום שושני

מקום 27-26: אלפרד אקירוב, מנכ"ל אלרוב ישראל ואלרוב נדל"ן

מה היה האתגר הניהולי המרכזי שלך השנה, ואיזה יעד אתה מציב לשנה הבאה?

"לא היה לי יעד אתגרי. היעד שלי היה לגמור את כל הבנייה בנכסים מניבים ובתי מלון, כדי שיתחילו להניב תשואה לחברה ולציבור. הכוונה היא בין היתר לפתיחת המלון בלונדון בשנה שעברה, להרצה של המלון באמסטרדם, וכן נכסים בשוויץ ובגרמניה. היעדים הבאים שלנו הם גידול ממוצע של 20% בהכנסות בכל אחת מחמש השנים הקרובות".

מיהו המודל הניהולי שלך?

"כל מנהל ששם לו יעדים ולא זז מהם ראוי להערצה מבחינתי. וורן באפט, למשל, משקיע רק בדברים שהוא מאמין בהם ודבק בכך. לאלי הורביץ המנוח היתה אסטרטגיה ארוכת טווח בטבע: הוא התחיל עם חברה בשווי של 100 מיליון דולר, ובתקופתו היא זינקה לשווי של 35 מיליארד דולר. אני מקנא באנשים כאלה ומנסה ליישם את דרכי הניהול שלהם".

אלפרד אקירוב, אלרוב צילום: עמית שעל

איך נראה יום העבודה שלך?

"אני מתחיל ב־8:30 בבוקר. בחצי הראשון של היום אני נכנס לפגישות עם עובדי החברה, והחלק השני מוקדש בעיקר לפגישות עסקיות. אני מחלק את השהות שלי בין הארץ לחו"ל, ומגיע לכל המקומות שבהם יש לנו עסקים לפחות פעם בחודש, ולמתחם המסחר ולמלון בממילא לפחות פעם בשבוע. אף עסק לא נשאר אצלי יתום. אני מסיים את יום העבודה ב־8–10 בערב, ולפעמים מסיים את העבודה בבית".

על מה אתה אוהב להוציא כסף?

"אני אדם מאוד צנוע, לא אדם שאוהב להרשים בכסף: אין לי עשרות דירות אלא דירה אחת, אני נוהג במכונית אאודי, ואני לא איהנה לפתוח בקבוק שמפניה של 10,000 שקל במסעדה. אני מסתפק בארוחה של 200–300 שקל ובתקציב של 100 שקל לעסקית ביומיום".

איזו מדיניות כלכלית צריכה הממשלה הבאה להתוות?

"אני חושב שהסקטור העסקי חשוב מאוד למדינה ובלעדיו אין כלכלה. לאור ההתנהלות מול הסקטור העסקי, חלקם לא רוצים להמשיך ולעבוד בארץ, וזה מצער מאוד. זה לא חשוב מי יהיה ראש ממשלה, רק שלא ייגרר לפופוליזם של יחימוביץ'".

מתי הבנת שאתה רוצה להיות מנהל?

"בגיל 12 התחלתי להתעניין וללמוד נושאים של ניהול וכלכלה. בהתחלה עבדתי עם אבא שלי, אחר כך לבד".

מקום 25: זאבי ברגמן, מנכ"ל נייס

האם הממשלה הבאה צריכה להמשיך במדיניות הכלכלית הנוכחית?

"יש דברים שצריך לשמר ויש דברים שצריך לשנות, אבל התנאי הראשוני הוא איוש המשרדים המרכזיים על ידי האנשים המתאימים ביותר. אובדן עשרות מיליארדי שקלים מחסכונות הציבור בהסדרי חוב, בלי שאף אחד נוטל אחריות, מחייב שינוי מקיף של הרגולציה בשוק ההון, במבנה ובאחריות הדירקטוריון, בהתנהלות הגופים המוסדיים ובהתנהלות גופים כמו חברות הדירוג ואנטרופי.

זאבי ברגמן, מנכ"ל נייס צילום: עמית שעל

"במדינה עם תל"ג של 30 אלף דולר לנפש לא יכולות להישאר תופעות כמו צומת רעננה מרכז. יש לזהות את הצמתים הפקוקים בכל התחומים בתחבורה, בחינוך ובבריאות, ולבנות להם 'מחלפים'. המחלפים האלה יסיעו ליעד נוסף שיש לקדמו, והוא קירוב וקידום הפריפריה הגיאוגרפית והחברתית למרכז".

איך אתה מסכם את 2012?

"השנה היוצאת סימנה המשך גידול והתרחבות של נייס, חרף אי־הוודאות בעולם. אנחנו צופים המשך של התרחבות זו גם ב־2013".

מקום 24: יונל כהן, מנכ"ל מגדל ביטוח

מה היה הרגע הכי קשה בקריירה שלך?

"המשבר של 2008–2009. לא היה לי ממי ללמוד איך מנהיגים ארגון שנמצא בשיא הסערה הפיננסית, ואיך להתמודד עם הפחד לאבד חלק מההון של מגדל ושל לקוחות הקבוצה".

ומה היה רגע השיא?

"השיא, מעבר לתפקידי כמנכ"ל קבוצת מגדל, היה הקמת עתודות קרן פנסיה - השלישית בגודלה בישראל היום, אחרי רכישת מיטבית. מדובר בקרן שיזמתי מאפס לצד מאיר שמיר, רונן טוב והקיבוצים, ואותה מכרנו לכלל".

יונל כהן, מנכ"ל מגדל ביטוח צילום: נמרוד גליקמן

איזו שנה היתה 2012 עבורכם? מהו ההישג המרכזי של החברה?

זו היתה שנה מצוינת ומאתגרת במיוחד. המשכנו לצמוח הרבה מעבר למדד, שמרנו על איתנות פיננסית עם דירוג AAA, והרווח הכולל לתקופה (כולל השינוי בקרנות ההון) הסתכם בתשעת החודשים הראשונים בכ־261 מיליון שקל, לעומת הפסד כולל של כ־20 מיליון שקל בתקופה המקבילה אשתקד. באותה תקופה גם גדלנו בהיקף הנכסים המנוהלים ל־154 מיליארד שקל, מ־136 מיליארד שקל בתקופה המקבילה אשתקד. צמחנו בכ־17% בעתודות ביטוחי המנהלים משתפי הרווחים שלנו, צמחנו בכ־19% בסך הנכסים המנוהלים על ידי קרנות הפנסיה, ולמעשה, למרות המצב במשק ואי־הוודאות שנלוותה להעברת הבעלות על מגדל, צמחנו ברוב תחומי הפעילות. מגדל היא חברה עם הון עצמי משמעותי של יותר מ־4.6 מיליארד שקל, ואנחנו ערוכים לכל התפתחות במשק".

מה היה האתגר הניהולי המרכזי שלך השנה?

"לנהל את הקבוצה בשנה של אי־ודאות בעולם הפיננסי, בין בעלים שרוצים למכור לבעלים חדשים שטרם נכנסו; להבטיח הטמעה מושכלת של פעילות חברת אליהו בקבוצת מגדל; לסייע לסוכני הקבוצה להמשיך לייצר עסקים חדשים; ובעיקר להמשיך לפתח את העסקים".

האם המחאה החברתית של 2011 אילצה אתכם להשתנות השנה?

"בוודאי. אנחנו ממשיכים להבין את גידול כוחם של הצרכנים לאורך כל הקו, אבל אני חייב לציין שהשווקים שבהם מגדל פעילה היו תחרותיים מאוד גם קודם לכן".

מה אתה צופה ל־2013?

"התמודדות בעולם של ריביות נמוכות, תוך שיקול דעת בהשקעות והמשך גיוון השקעות גלובליות: התרחבות בביטוח כללי, עם קליטת פעילות חברת אליהו והתאמת כל היחידות העסקיות לשינויים במפת המוצרים של חיסכון ארוך טווח".

מקום 23: שוקי שפר, מנכ"ל ריטליקס

שוקי שפר, מנכ"ל ריטליקס

מקום 22: סטפן בורגס, מנכ"ל כיל

ההתעוררות החברתית של השנים האחרונות שינתה משהו במדיניות העסקית שלכם?

"כיל הפכה עם השנים לעמוד השדרה של הנגב: היא המעסיקה הגדולה ביותר בנגב, והמקור ל־20% מכל הפעילות הכלכלית בנגב ('התמ"ג של הנגב'). בשנים הקרובות כיל תשקיע באופן ישיר במפעלי החברה בנגב יותר מ־10 מיליארד שקל, שיגדילו ויבססו עוד יותר את תרומתה לנגב ולציבור. נוסף על כך, כיל תומכת בקהילות באזור אתרי החברה בפרויקטים חינוכיים, חברתיים ותרבותיים".

מה היה ההישג המרכזי שלכם ב־2012?

"למרות המשבר הכלכלי העולמי, כיל המשיכה להפגין יציבות, חוסן ואיתנות. ההישג המרכזי שלנו הוא התבססות בשווקים ופיתוח מוצרים שעונים על צרכים מרכזיים בהתפתחות העולם וגידול האוכלוסייה, צרכים שאינם צפויים להשתנות בעתיד הנראה לעין. המוצרים שכיל מייצרת בתחום החקלאות מסייעים להאכיל את אוכלוסיית העולם; תוספי המזון מאפשרים תזונה בריאה וזולה יותר; המוצרים לטיפול במים מאפשרים זמינות רבה יותר של מים נקיים; וכימיקלים אחרים שאנו מייצרים מאפשרים בטיחות של מוצרים וחומרים ושימוש נרחב ובטוח בהם".

סטפן בורגס, מנכ"ל כיל צילום: סיון פרג'

כיצד תיראה 2013? אתם צופים התרחבות או צמצום של הפעילות?

"אנחנו לא צופים התאוששות כלכלית משמעותית בכלכלה העולמית בשנה הבאה. 2013 תהיה שנה מאתגרת, שבה נשאף לשמור על מעמדנו כשחקן מוביל בשווקים הגלובליים שבהם אנו פועלים; עליית קרנם של שווקים צומחים, והפיכתם לשחקנים מובילים בכלכלה העולמית, היא הזדמנות צמיחה עבורנו, ותמשיך להעסיק אותנו. בשל ההאטה בכלכלה הגלובלית, אתגר נוסף הוא צמצום עלויות, למרות הרווחיות היציבה של החברה".

מקום 21: סמדר ברבר-צדיק, מנכ"לית הבנק הבינלאומי

מי היה זה שהאמין בך ונתן לך את הצ'אנס הגדול?

"כאשר הייתי רו"ח צעירה במשרד סומך חייקין, אחד הלקוחות שבהם טיפלתי היה צדיק בינו, שהחל אז את הפרק של איש עסקים עצמאי לאחר שניהל את בנק לאומי ולפני כן את הבינלאומי. כשעזבתי את סומך חייקין, צדיק הציע לי להצטרף אליו לבינו אחזקות, שהיתה אז חברה קטנה. בשנים שלאחר מכן הוא קנה את קניאל, פז והבינלאומי, ואני הייתי שותפה לכל התהליכים וכך הייתי חלק מתהליך הבנייה של החברה, שותפה לדירקטוריונים ולעשייה. זה היה פרק מאלף, ממש בית ספר משובח לעולם העסקי".

מהו הרגע הקשה ביותר בקריירה שלך?

"בניהול של בנק גדול יש הרבה הישגים אבל יש גם הרבה רגעים קשים, אני רואה את הקושי הרב ביותר בתחום האנושי: מחלות או פטירת עובד או קרוב משפחה של עובד. בתקופתי כמנכ"ל הבנק נפרדנו מכמה עובדים יקרים, בהם אנשים צעירים, הורים לילדים קטנים, וגם אנשים ותיקים. כל אירוע כזה מצער אותי עמוקות והולך איתי ימים רבים וקשים".

סמדר ברבר צדיק, מנכ"לית הבנק הבינלאומי צילום: דן לב

איך את מסכמת את השנה היוצאת?

"2012 היתה שנה לא פשוטה, שבה נדרשנו לנווט בסביבה שכללה מיתון עולמי ומקומי, ריבית נמוכה, מהלכים רגולטוריים

משמעותיים, שוק הון חלש ועוד. למרות זאת המשכנו בראייה אסטרטגית ארוכת טווח שבבסיסה ניהול זהיר ואחראי. הצלחנו להציג רווחיות נאה וצמיחה, ובצדה איתנות פיננסית שמתבטאת ביחס הון הליבה הגבוה במערכת, ביחסי נזילות גבוהים, ובתיק אשראי איכותי ומפוזר עם ההפרשות הכי נמוכות במערכת לאורך זמן".

מה התחזית שלכם לשנה הבאה?

"2013 תהיה עוד שנה מאתגרת של משק בהאטה, של שוקי הון שפועלים בהיקפים נמוכים יחסית אם כי ניתן לצפות לשיפור מסוים, של סביבה עולמית ממותנת, של ריבית נמוכה ושל משימות רגולטוריות רבות. עם זאת, הבינלאומי מגיע לשנה זו ערוך, עם כרית ההון הכי עמוקה מבין הבנקים הגדולים, עם תיק אשראי איכותי ועם יחסי נזילות מהגבוהים".

מה רצית להיות כשהיית צעירה?

"נמשכתי מאוד להוראה וכן לתחום המתמטיקה והמדעים, אותו שקלתי להמשיך ללמוד באקדמיה ואף לעסוק בו".

השתתפו בכתיבה: ניר צליק, ענת ציפקין, שי פאוזנר ושניר הנדלר