אייזק דבח: "מציק לי שדלתא עדיין לא אחת מעשר ענקיות הטקסטיל הגדולות בעולם"

"זה היה שבוע של טיסות מטורפות", מספר אייזק דבח, מנכ"ל ובעלי יצרנית הביגוד דלתא, על מרתון הפגישות שלו, שחצה ארבע יבשות. "במוצאי שבת יצאתי מניו יורק, בשני הגעתי להונג קונג, בשני בערב כבר עליתי על טיסה להודו, ובשלישי בערב יצאתי מהודו למדריד, לפגישה שנערכה ברביעי; משם טסתי לפגישה במילאנו, ומשם יצאתי כדי להספיק לסוף השבוע עם המשפחה בניו יורק", הוא אומר. את המעברים בין אזורי הזמן הוא מרפד בחצי כדור שינה. אחרת, הוא אומר, הוא ממש סובל.

את התרגולת הזאת דבח (54) פיתח בשבע שנותיו כמנכ"ל החברה. התזזיתיות גברה עקב התרחבות הפעילות של דלתא באירופה וארצות הברית, והקצינה עוד יותר כשהחיפוש אחר שווקים חדשים וחברות לרכישה התרחב להודו וברזיל. לתחושת היציבות תורם שעון היד שלו, שמכוון תמיד לפי השעה בעיר מגוריו, ניו יורק.

יותר מאשר חצי כדור השינה, מה שמרפד את הטלטלות בין אזורי הזמן הוא התמיכה של אשתו איווט, אומר דבח בראיון ל"כלכליסט" שנערך במשרדו שבקומה ה־11 בבית הטקסטיל בתל אביב. "היא משהו מיוחד. כשקשה לי להגיע בסופי שבוע הביתה, אז במקום לומר 'בוא הביתה, כמה אפשר לעבוד', היא אומרת: 'אל תהרוג את עצמך, תעשה מה שאתה צריך'. זה באמת עוזר לי לעשות את מה שאני צריך. היא יודעת כמה חשוב לעבוד קשה כדי להגיע למשהו. מאוד חשוב שיהיה בן זוג טוב. אני לא יודע איך אפשר להתרכז בעבודה כשיש בעיות בבית. איי אם לאקי", הוא גולש פתאום לאנגלית, למרות העברית המצוינת שלו.

למכור ל־100 מיליון מוסלמים

אם דב לאוטמן שייסד את דלתא ב־1975 הוא מופת לאיך מקימים תעשייה ישראלית מאפס, אייזק דבח הוא מופת לאיך לוקחים את התעשייה הזאת כשהיא בקשיים ומחוללים בה תפנית. ב־2007 הוא שילם ללאוטמן כ־25 מיליון דולר עבור המפתחות לחברה בהפסדים, שנפגעה קשות מהתחרות ממזרח אסיה ומהסרת חסמים רגולטוריים שאפשרו למאות מתחרים זולים להציף את אירופה. מאז אמצע 2004 ועד ערב המשבר של 2008 איבדה מניית דלתא כשלושה רבעים משווייה. השינויים שלאוטמן החל לבצע ב־2005 לא הצליחו לעצור זאת.

אייזק דבח בחופשה בקולורדו עם אשתו איווט וילדיו (מימין) גלוריה, מואיז ומריאל. "במקום 'בוא הביתה' היא אומרת 'תעשה מה שצריך'. היא משהו"

דבח האיץ את השינויים הארגוניים ממש עם כניסתו לתפקיד. הוא צמצם וייעל את פעילות הייצור, ערך קיצוצים וחתם על עוד חוזים לייצור בגדים עבור חברות מותגים גדולות. כיום דלתא מפתחת, מעצבת ומייצרת ביגוד עבור שורת מותגים עולמיים, ובהם ויקטוריה סיקרט, קלווין קליין, נייקי וטומי הילפיגר, ועבור כמה חברות היא גם משווקת את הבגדים במסגרת הסכמי זכיינות. הסכמים כאלה יש לה, בין היתר, עם החברות לה קוסט, מרקו פולו, קנת קול וקולומביה. השנה החברה רשמה רבעון 20 של צמיחה רצופה, וערך מנייתה עלה מאז 2008 בכ־2,500%, עם עלייה של כמעט 20% השנה. 100 מיליון הדולרים שדבח השקיע לאורך השנים ברכישה הדרגתית של מניות החברה צמחו לשווי של כ־360 מיליון דולר, עם עוד 30 מיליון דולר שהגיעו לכיסו בדיבידנדים - וזאת לאחר שבשיא המשבר ב־2008 שווי השקעתו צנח לפחות מ־10 מיליון דולר. עלות שכרו השנתית היא כ־7 מיליון שקל, מהם כשני שלישים בבונוסים על עמידה ביעדים.

"להמשיך לגדול אורגנית זה קשה", הוא אומר, "צריך להביא מוצרים טובים וחדשניים יותר, לחשוב מחוץ לקופסה, אבל אנחנו מחפשים גם רכישה שתעזור לדלתא לגדול, אולי בתחום ההלבשה לספורט, אקטיב־וור. זה החלום. אני עוד לא שבע רצון. המניה עכשיו נמכרת ב־75% משווי המכירות. אנחנו מוכרים במיליארד דולר והחברה נסחרת ב־750 מיליון דולר. המטרה שלנו היא להכפיל את המכירות בתוך שלוש עד חמש שנים. אנחנו רוצים להיות אחת מעשר החברות הרב־לאומיות הגדולות בתחום". דבח מזכיר שמות של ענקיות עולמיות כגון וי.אף קורפ, מחזיקת מותגי לי ג'ינס ובעלי המותג טימברלנד, שמחזורי המכירות שלה מגיע ל־12 מיליארד דולר בשנה.

אם אלה שאיפות הצמיחה שלך, למה דלתא לא מונפקת בנאסד"ק?

"לא הלכנו לנאסד"ק כי אנחנו עוד לא צריכים את הכסף. בסוף השנה יהיו לנו אולי 200 מיליון דולר בבנק. הנפקה ועוד דילול של מניות יבואו אחרי שנעשה רכישה. חשוב לי גם לבסס הנהלה לחברה ולהגיע להנפקה עם המנהלים הכי טובים. בינואר ייכנס לתפקיד מוריס רזניק, לשעבר מנכ"ל מֵידֵנְפוֹרם, כדי לנהל את דלתא ארה"ב. הוא ינהל את אמריקה במקומי".

אתם כבר מוכרים בארה"ב, אירופה וישראל. מהי תוכנית ההתרחבות שלכם?

"השוק האירופי במצב לא כל כך טוב, אבל אני לא חושב שהוא יירד יותר מעכשיו. או שהוא יתייצב, או שיעלה קצת. השוק האמריקאי צומח. כעת אנחנו צריכים לגדול בברזיל או בהודו. הודו, שם אנחנו קונים כותנה בזול, היא השוק השני בגודלו בעולם, ואין לנו שם אפילו ביזנס אחד. אנחנו רוצים להיות שם או בברזיל ב־2015. נהיה שם. אולי בשותפות עם מישהו מקומי, או שנקנה 60% מחברה מקומית. זה מודל שעוד לא עשינו, אבל שם זה מה שצריך. מהודו אפשר למכור לסרי לנקה, תאילנד, אינדונזיה, זה שוק מוסלמי גדול של 100 מיליון איש, שבישראל מכירים אותו פחות. לסין קשה להיכנס בלי מותג. רצינו להיכנס גם לרוסיה, אבל עכשיו, כשהיא הולכת למיתון, המחירים עלו ב־40% והקניות ירדו, אז לא ניכנס".

"חשבתי שהעולם מתרסק"

הוריו של דבח עלו לארץ מסוריה והתגוררו בירושלים. כשהוא היה בן 12 המשפחה ירדה מהארץ ועברה לניו יורק. בשנות ה־20 לחייו דבח הצטרף לעסקי יבוא הבדים של אביו. ההתעשרות הגדולה הגיעה אחרי שב־1988 החברה המשפחתית רכשה ב־15 מיליון דולר את יצרנית הג'ינס האמריקאית גלוריה ונדרבילט שהיתה על סף פשיטת רגל, וכעבור עשור מכרה אותה ביותר מ־100 מיליון דולר.

דבח השקיע חלק מהכסף בישראל, בחברת הנדל"ן חבס שממנה הספיק לצאת לפני פשיטת הרגל. כעבור כמה שנים החל להשקיע בדלתא, בשלבים. אחרי שרכש מתאגיד מוצרי הצריכה האמריקאי שרה לי את אחזקותיה בדלתא, שעמדו על 23% ממניות החברה, רכש גם 13% ממניותיו של המייסד לאוטמן. לא בתשוקה אלא לדבריו בעיקר מאילוץ. "היו אז הרבה בעיות בחברה. המנכ"ל פרש אחרי שלא נתנו לו לעשות את הרפורמות שרצה. דב, שהיה חולה, לקח את המנכ"לות לשנה ורצה למכור את המניות שלו. הוא ניהל את החברה בדרך שלו והיה קשה לבצע שינויים. הוא באמת ניסה הכל. גם כשהיה לו קשה לטוס הגיע לניו יורק עם העוזר שלו כדי לעבוד. ידעתי שהוא עומד למכור, ודאגתי שאם יביא מנכ"ל אחר אני עלול לאבד את מה שיש לי. לכן נאלצתי לקנות ממנו את יתר המניות, כדי שאוכל להיות בעל השליטה וגם לקחת את החברה לידיים ולנהל אותה".

דבח זוכר היטב את הרגע שבו חשב שהרכישה היתה טעות חייו. "שנה וחצי אחרי שנכנסתי לחברה דלתא הראתה הפסדי ענק. המניות של שרה לי, שקניתי ב־2005 ב־6.5 דולר למניה, ירדו ב־2008 לסביבות הדולר למניה. אם הייתי מחכה הייתי קונה את החברה ב־30–20 מיליון דולר במקום ב־100 מיליון. אני לא טיפוס שכל הזמן בודק את המניה, אבל אז היה לי קשה. אמרתי לעצמי 'הפסדת הכל'. חשבתי שהעולם מתרסק עליי.

דבח במפעל דלתא בכרמיאל. "אקזיט? עד היום רק קניתי, לא מכרתי. אבל אני מקווה שבהמשך אמצא מישהו שיוכל לקחת ממני את תפקיד המנכ"ל, ושאני אהיה היו"ר" צילום: אלעד גרשגורן

"ב־2007, בפגישה הראשונה עם הצוות הניהולי של דלתא, אמרתי להם: 'חברה ציבורית צריכה לצמוח עקבית. בכל רבעון. לא רבעון כן ורבעון לא. וצריך להגיע לחדשנות שתביא את הצמיחה הזאת'. בתקופה של דב גם כשמנהל לא הגיע ליעד הוא קיבל את מלוא הבונוס. דוביק אמר, 'אם המנהל עשה הכל אבל לא קיבל הזמנות, זאת לא אשמתו'. אני לא עובד ככה. התרבות השתנתה לאחריות אישית של המנהלים למספרים ותוצאות. אנחנו עוברים על המספרים בכל חודש, לא פעם ברבעון או שניים. הבאנו מנהלים חדשים, פישטנו את המערכת שהיתה מסורבלת וכבדה. פעם כל רכישה היתה צריכה לעבור דרך ישראל, באופן מסורבל ולא יעיל. שינינו את זה. איחדנו תשע מערכות מחשוב שונות למערכת אחת, הגדלנו את היקף המותגים הפרטיים מ־20% ל־50%, טיפלנו בעמידה בזמני אספקה. את הדברים הקלים עשינו, להמשיך לגדול זה קצת יותר קשה".

"המפעל בכרמיאל הוא סמלי"

הצמיחה של דלתא בשלוש השנים האחרונות מיוחסת לכמה מהלכים אסטרטגיים. אחד מהם הוא רכישת יצרנית ההלבשה התחתונה הגרמנית שיסר ב־2012, כשהחברה נקלעה לכינוס נכסים. הרכישה, ב־87 מיליון דולר, חיזקה את החדירה של דלתא לאירופה ובפרט לגרמניה, והגדילה את מכירות דלתא באירופה בכ־200 מיליון דולר. שיסר נחשבת רכישת הדגל של דלתא.

בנוסף דלתא קיבלה חוזי זכיינות גדולים מחברות מותגים חזקות כגון מרקו פולו ולה קוסט, שעבורה דלתא פיתחה ייצרה מוצרי הלבשה תחתונה, והחלה למכור אותם בחנויות שיסר. המכירות בארה"ב, שאחראיות ל־55% מהכנסות החברה, צמחו השנה ב־2%, בעיקר הודות למכירת מותג הלבשת הספורט החדש אביה ברשת וולמארט.

"המשביר הוא לקוח שלנו. אנחנו עובדים איתם מאז שרמי שביט נכנס. הם טלפנו ורצו לשבת איתנו, אז באנו לשמוע. יכולנו לעשות שם שינוי, כי הם קונים מישראל ולא ישירות מסין ובנגלדש. כשהשמועה יצאה ירד לנו החשק. ממילא כרגע אנחנו מתמקדים בלחפש רכישה לטווח ארוך".

אתם מייצרים במצרים. איך התמודדתם עם השלכות הטלטלות הפוליטיות שם?

"אחרי ההפיכה היו לי לקוחות שסגרו את המשרדים במצרים והפסיקו לקנות משם. עד היום הם לא רוצים לקנות סחורה ממצרים, חוששים שיהיו בעיות. לחזור לשם זה כבר לא קל. התוצאות של המפעל שלנו בקהיר הן עוד לא במקום שאנחנו רוצים להיות בו. אנחנו מייצרים שם רק 4%–5% מהסחורה שלנו, אבל העלויות ואובדן הלקוחות גרמו להפסדים של מיליונים, הפסדים כבדים. ב־2015 זה ישתנה. הממשל כעת הוא הרבה יותר טוב, הברדק התייצב, ואנחנו דווקא עומדים לבנות מפעל חדש במצרים".

מפסידים מיליונים אז בונים עוד מפעל?

"במצרים אנחנו חייבים להצליח. גם יש שם תמריץ טוב. אין שם מס על היצוא לאמריקה, שזה חיסכון שיכול להגיע ל־30%-40%. העבודה שם היא גם מהזולות בעולם. עובד בסין עולה 400–500 דולר לחודש. במצרים הוא עולה 100 דולר, בקמבודיה ווייטנאם הוא עולה 140. למפעל שפתחנו ב־1995 גם הסענו עובדים מכפרים רחוקים, וזה עוד 60–70 דולר לעובד. המפעל החדש יקום ליד יישובים שמהם קל יותר להביא את העובדים, וגם זה יחסוך. אם מצרים תישאר יציבה פוליטית בשלוש השנים הקרובות המפעל החדש יהיה היהלום של החברה שלנו".

את דלתא גליל, המפעל הכחול־לבן, צמצמתם והפכתם למה שמוגדר "מרכז מחקר ופיתוח".

"כרגע בישראל אפשר לייצר רק דברים מאוד מתוחכמים. אחרת העלות לעובד עם כל המסביב, זכויות סוציאליות, חשמל וארנונה, יותר גבוהה אפילו מבאמריקה. אז השארנו פה קצת ייצור של גרביים ושל גרביים בלי תפר. התפירה שלא נעשית במכונה נחלקת בין כרמיאל וירדן. בכרמיאל עובדים עכשיו 600-500 אנשים. אנחנו נשאיר את זה, גם כדבר סמלי כי זה לא רווחי, וגם כי אני לא יכול להעביר הכל למזרח. אני לא יכול להעביר את הידע. וזו עוד בעיה, כי לא צומח כאן דור חדש. הדור הבא שיוביל את הטקסטיל צומח באסיה. שם לומדים ונכנסים לתחום. אנחנו מנסים להשקיע בדור חדש ומשתפים פעולה עם שנקר, שהוא בעיניי בית הספר לטקסטיל הטוב בעולם. אבל אני לא יודע מה יהיה".

בדיון הסוער על שכר המינימום התעשיינים מאיימים שההעלאה שלו תבריח אותם מפה.

"כל עוד הדולר חזק לעומת השקל זה בסדר להעלות את המינימום בקצת. אבל אם הדולר ימשיך להיחלש זה יגרום לנו נזק גדול. אנחנו מוכרים בדולרים. העלייה של הדולר מ־3.5 שקלים ל־4 נתנה לי 15% יותר. אבל אם הדולר יחזור ל־3.5 ושכר המינימום יעלה תהיה לי בעיה. אני תמיד בעד שעובדים ירוויחו יותר. אם החברה רווחית ומשגשגת, למה לא? אבל מה שאנחנו עושים בארץ לא מאוד רווחי. זה חלק מהחברה, ונמשיך לעשות את זה. אנחנו לא חושבים כרגע לצאת מישראל. אבל אם הבעיה תגיע נצטרך להתמודד איתה".

סודה סטרים סובלת מכך שהמפעל שלה ממוקם במעלה אדומים. מה אתה לומד מזה?

"לפני שלוש־ארבע שנים נגמר לנו המקום במחסן המרכזי, אז החזקנו לכמה חודשים מחסן משנה בברקן. ואז כתבו עלינו ש'החברה שמייצרת עבור ויקטוריה סיקרט עובדת מהשטחים'. לא אכפת לי עלינו, אבל אכפת לי על הלקוחות שלי, בעיקר כשקוראים להחרים את הסחורה שלהם. ניסינו להסביר להם ולקונסוליה האמריקאית שזה פשוט שטויות. אבל תקפו אותנו גם על שתי חנויות שלנו, במעלה אדומים ובגבעת זאב. מה אנחנו יכולים לעשות? שום דבר. מה שמצחיק זה שמי שרוצה לראות דו־קיום צריך לבוא לדלתא. חצי מהעובדים שלנו ערבים. אצלנו דרוזים, יהודים וערבים עובדים יחד".

נשמע שזה צעד עסקי רע לעבוד בשטחים.

"לצערי כן. ולא בנו זה פוגע. ב־2006-2005 דב רצה לפתוח מפעל בקרני, על גבול עזה וישראל. הבנק העולמי העמיד תקציב, ואחרי כמה חודשים, כשכבר היינו במהלך החשיבה על הביצוע, ערבים עשו שם פיגוע גדול. רוצים לתת להם עבודה, מישהו כמו דב שאצלו השלום זה אג'נדה, ובסוף זה לא התקדם. אם הייתי פותח מפעל בשטחים הייתי מספק שם עבודה. אבל נראה שלא רוצים את זה שם, וגם חברה עולמית כמו ויקטוריה סיקרט לא תרצה שאני אעבוד בשטחים".

"היו ללאוטמן דמעות בעיניים"

בחדר הישיבות של דבח בבית הטקסטיל ישנו סטנד שעליו תלוי מבחר מוצרי דלתא שנועד להמחיש חדשנות בטקסטיל. כשדבח מדבר על המוצרים יוצא ממנו לרגע הסוחר הממולח. "הנה גרבי ריצה בלי תפר בשביל נייקי. אנחנו עובדים איתם על שילוב גרב ישירות בנעל. וזה מחטב", הוא מצביע על בגד גוף הדוק, ושולף בגד מ"דור קודם" כדי להמחיש את ההבדל. "המחטב החדש עשוי משני סוגי בד, ומפעיל לחץ רק על הבטן, ולא בחזה". הוא עובר לבגדי הספורט, שבהם הוא רואה את העתיד הקרוב של החברה. "זאת חולצת דרייפיט מנדפת חום, יש לנו קולקציה שלמה עם זה, והנה, גופיית הריצה הזאת עשויה משני בדים ללא תפירה. תראי איזה חיבור חלק. הם מחוברים בדבק שנמס, יפה, לא?". פניו זורחות, ועוד רגע והוא מתכנן להיכנס לתיאור מעמיק של מפרטי מכונות הטווייה.

דב לאוטמן. דבח: "הוא בא מהתעשייה. היו חשובים לו המפעל, המכונות. אני בא מאמריקה. לי חשובים המספרים"

מה התוכניות האישיות שלך? תזדקן בדלתא? תעשה אקזיט? תרפה מהניהול מתישהו? בעצמך אמרת שלא תכננת לנהל.

"כרגע אין לי תוכניות לפרוש. יש לי עוד הרבה מה לעשות, כי דלתא עוד לא אחת מעשר החברות הגדולות בעולם, ואנחנו רוצים להיות שם. אנחנו רוצים להגיע לנאסד"ק, ואנחנו עוד לא שם. אז בשנתיים־שלוש הקרובות אני בטוח אמשיך. לא יודע מה אחר כך. אני דווקא מקווה שבהמשך נמצא מישהו בחברה שיוכל לקחת את המקום שלי, ושאני אהיה יו"ר. ואקזיט? עד עכשיו לא מכרתי, רק קניתי. אני מרוצה מאיפה שאני".

למה אתה מתגעגע מהחיים שלפני ארבע יבשות בשבוע?

"לדוביק. גם כשכבר הייתי בדלתא, כמעט בכל ביקור בארץ הייתי פוגש אותו. השתדלתי לבוא בשבת, כי ידעתי שבמהלך השבוע יש אצלו חברים אבל שבשבת בערב הוא לבד. כשבאתי תמיד סיפרתי לו מה קורה בחברה, מה עושים, איך

מתקדמים, מה הבעיות. הוא היה מגיב, נותן תמיכה, מעודד ושמח. השמחה הכי גדולה שלו היתה כשאמרתי לו שאני רוצה להציע לנעם, הבן שלו, להיות צ'רמן. היו לו דמעות בעיניים. זה מה שהוא כל הזמן רצה שנעם יהיה מחובר לחברה.

"צריך ללמוד מדב. הוא היה כל כך אופטימי, למרות כל מה שקרה לו. אף אחד לא היה שורד ככה, עם הכאבים, עם הקושי לנשום, הוא לא נראה מדוכא. למדתי ממנו הרבה, בעיקר מהחיבור שלו לעובדים. זה מה שהיה הכי חשוב לו. ראיתי איך הוא מתייחס לעובדים אפילו אחרי שפרש, תמיד דיבר איתם, הלך לחתונות וללוויות שלהם. הרבה פעמים תפסתי אותו בטלפון נוסע לגליל, כי מישהו מהעובדים התחתן. וזה כשהוא כבר לא היה יכול לזוז. זה תמיד חשוב לחשוב עליהם".

מה ההבדל העיקרי ביניכם?

"הוא גר בישראל. הוא בא מהתעשייה. לו היו חשובות המכונות, המפעל. לי זה חשוב פחות. אני גר באמריקה, מכיר את הלקוחות, את הצרכים, לי חשוב המוצר, לתפוס מקום בשוק, לכבוש מדף. אצלי הכל מתחיל ונגמר במספרים. אני מומחה לדייקנות. הוא היה יותר חזוני".