לקחים ממשבר יאהו
הזנחת תחומי הליבה של החברה – חיפוש, שירותי אי מייל ושירותי המיקרו-בלוגינג ואי הצלחה בתחומים החדשים הביאו את ענקית הטכנולוגיה למצב בו היא נמצאת כיום
אין דרך אחרת להגדיר זאת - ענקית הטכנולוגיה יאהו במשבר אמיתי. מחיר המניה הגיע לשפל חסר תקדים, פיטורין של 15% ממצבת העובדים, בחינה של מכירת חלק מפעילויות החברה, סגירה של 7 מגזינים דיגיטליים, סגירת מרכז פעילות גדול בקליפורניה וסגירה של משרדים ברחבי העולם.
השבוע פרשו שני בכירים נוספים בחברה, רון ברכמן (מנהל מעבדות המחקר והמדען הראשי של החברה) וריקרדו באזה-יאטס (סגן הנשיא למחקר) לאחר יותר משלוש שנים של ירידה בהכנסות יאהו, מאז מינויה של מריסה מאייר למנכ"לית החברה ב-2012.
כיצד ומדוע יאהו הגיעה למצב בו היא נמצאת? מדובר באחת מחברות האינטרנט הוותיקות בעולם, ממעצבות עולם האינטרנט כפי שאנו מכירים אותו היום, עם קהל לקוחות אוהד ונאמן.
רמז לסיבה המרכזית למשבר היה אפשר לזהות בתשובה שנתנה המנכל"ית מאייר, בכנס TechCrunch במאי 2014. באולם עמוס באנשי תעשייה, עיתונאים ומעריצים, שאל מנחה הכנס את מאייר: "את יכולה להגדיר עבורי מהי יאהו כיום?". הסיבה לשאלה היתה כניסתה של יאהו לתחומי פעילות חדשים לגמרי שלא אפיינו את החברה ושהלכו ושינו את הדרך בה היא נתפסת. מאייר התרעמה על הצורך בהגדרה כה מצמצמת, לדבריה, וענתה: "יאהו עובדת על להציע מוצרים שאנשים אוהבים תוך כדי מתן ערך מוסף".
סוג של אובדן דרך
התשובה המאוד רחבה מצביעה ומרמזת על סוג של אובדן דרך עבור יאהו – מאייר השקיעה מיליארדים באסטרטגיית התרחבות, בין השאר ע"י רכישת ספקי מדיה כתובה ומשודרת, הפקת סדרות אינטרנט והעסקת אנשי תקשורת בולטים כמו קייטי קוריק (Katie Couric). במרבית הסגמנטים החדשים אליה החברה נכנסה, אין ליאהו ניסיון, יתרון יחסי או סינרגיה עם פעילויות החברה ומיצובה בשוק. האסטרטגיה של להציע ללקוחות "מוצרים שאנשים אוהבים", או במילים אחרות – "הכל", התגלתה כבעייתית, וכשחברה לא מגדירה את הצפון שלה, היא עלולה להפסיד המון על "ניווט" שגוי ולבסוף למצוא עצמה במשבר.
לאור השינויים וההתרחבות, החלה הידרדרות מהירה במכירות וברווח. באוקטובר 2015, אחרי רבעון לא מוצלח נוסף, שינתה מאייר לבסוף את גישתה והכריזה כי עתה "זוהי עת נדירה עבור יאהו להצטמצם ולהתמקד".
"שלושת הרגליים" של יאהו
המעבר מאסטרטגיה רחבה לאסטרטגיית מיקוד הוא הצעד הנכון והקריטי עבור החברה, גם אם הדבר מצטייר כחוסר החלטיות של ההנהלה. ההשקעות בשווקים חדשים לא רק שלא הביאו לצמיחה, אלא גם גרמו במישרין ובעקיפין להזנחת תחומי הליבה של החברה שהם "שלושת הרגליים" של יאהו – חיפוש, שירותי אי מייל ושירותי המיקרו-בלוגינג (Tumbler). הזנחת תחומי הליבה ואי הצלחה בתחומים החדשים הביאו את החברה למצב בו היא נמצאת כיום - לא מספיק טובה בשום תחום. דוגמה מובהקת להזנחה, היא תחום החיפוש. מנוע החיפוש של יאהו הפך בשנתיים האחרונות לשלישי בגודלו וחשיבותו, כשהוא מאבד את המקום השני למנוע החיפוש של מיקרוסופט, בינג.
מריסה מאייר, מנכ"ל יאהו צילום: רויטרס
בעידן בו הכול קורה מהר, בייחוד בתעשיית האינטרנט, שלב התכנון - הצבת יעדים ומטרות וגיבוש האסטרטגיה להשגתם נתפס לעיתים כעיכוב בדרך, גורם מאט אפילו. אך זוהי גישה מוטעית המתגלה פעם אחר פעם כגורם המבדל בין הצלחה של חברה אחת על פני אחרת.
שינויים מהירים ולא מתוכננים ללא חזון ברור, כפי שעשתה יאהו, עלולים להיות הרסניים. אין זה אומר אגב, שכניסה לתחומים חדשים כדי לצמוח איננה נכונה, להפך, אך היא צריכה להתבצע תוך לקיחה בחשבון של כל המשתנים הנדרשים להצלחה.
נכון להיום, יאהו צריכה לעמול על מיקוד אסטרטגי ולמתג את עצמה מחדש תחת הגדרות פעילות ברורות. לצורך כך הקימה יאהו "מועצת בדיקה אסטרטגית" המורכבת גם מיועצים אסטרטגיים חיצוניים, שתסייע להגדיר וליישם את הדרך הרצויה. מיקוד כזה ימצב את יאהו באופן ברור מבלי לבלבל את השוק והלקוחות.
את הערך הנוסף שנותנת יאהו, אותו ציינה מאייר, החברה צריכה לתת בתחומי ליבה אלו, ולשפר את הערך הזה היכן שחלה הידרדרות, כמו בתחום החיפוש. כעת, כשאנו יודעים מהו הפתרון הדרוש, עולה השאלה האם נותר זמן לחברה ליישם את אסטרטגיית המיקוד החדשה? מהלכים של התכנסות דורשים זמן ויכולת המתנה לתוצאות.
מהאופן בו מצטיירת ונתפסת המנכ"לית מאייר זה זמן מה, ועפ"י חוסר הסובלנות והאמון המורגש מצד בעלי המניות של החברה, ייתכן שיאהו, על אף הרצון לצאת לדרך חדשה, לא תזכה לפריווילגיה זו וצעדים דרסטיים אחרים, כמו פירוק ומכירה, יהוו את האופציה שתבחר על ידי הדירקטוריון.
הכותב הוא ראש זרוע הייעוץ האסטרטגי בפירמת הייעוץ וראיית החשבון הבינלאומית בייקר טילי ישראל
