ראיון כלכליסט
מייסדי מיינדספייס: "המצב של Wework יצר הזדמנות בשוק"
“ההתרסקות של Wework נבעה מריצה מהירה מאוד ועיסוק בתחומי פעילות אחרים”, סבורים דן זכאי ויותם אלרואי, מייסדי חללי העבודה השיתופיים מיינדספייס, לטענתם חללי העבודה אינם טרנד חולף, השוק מעוניין בהם ויש עוד הרבה לאן לגדול “אבל עכשיו רק השחקנים החזקים יישארו”
חללי עבודה שיתופיים היו באופנה לפני כמה שנים. פשוט קפצתם על הטרנד?
דן זכאי: ״הקמנו את החברה בסוף שנת 2013 ברוטשילד 45 בתל אביב. היינו הראשונים בישראל ובתל אביב בתחום חללי העבודה השיתופיים, ואחר כך התרחבנו לחו״ל ובמיוחד לגרמניה. בנינו בארץ שדרה ניהולית שמאתרת ומפעילה את חללי העבודה המשותפים שלנו בשבע מדינות ו־30 אתרים שבהם אנחנו מעסיקים כ־100 עובדים. בחרנו בנישת פרימיום בערים גדולות ובמיקומים טובים וכך משכנו חברות גדולות, וגם קטנות; מכאלה שמחזיקות מאות אנשים לכאלה של מספר אנשים בודדים”.
- הירושה של נוימן ב-WeWork: הפסד של 1.25 מיליארד דולר ברבעון
- תלונה נגד אדם נוימן: "כמנכ"ל WeWork לעג לי ופגע במשרתי כשנכנסתי להריון"
- נפילה חופשית בשווי האג"ח של WeWork
יותם אלרואי: ״התחלנו לראות שינוי בשוק המשרדים והגיעו דרישות לחלל שהוא יותר מקיר ורצפה. במקביל התפרסם נתון שבעתיד 50% מכוח העבודה יהיה פרילנסרים של מיקרו־עסקים, ודי בנינו על השוק הזה. אך כבר מהיום הראשון ראינו את האפשרות לגשת לחברות גדולות, כאלו שלא בנינו עליהן בתחילת הדרך והפכו עם הזמן למהותיות בעסק, כמו מיקרוסופט. כמה חודשים אחר כך פתחנו את חלל העבודה הראשון שלנו״.
ההדחה של אדם נוימן וההתרסקות של Wework לא מסמנים שהטרנד מתחיל לשקוע?
אלרואי: ״אנליסטים וברוקרים גדולים, וגם בעלי נכסים גדולים, רואים שמה שהתחיל כטרנד נהפך למוצר קבוע ומתבקש. אנחנו עוד בשלב שהעוגה גדלה והתחזית של הברוקרים היא שעד 2030 כ־30% מכל המשרדים בעולם יהיו ׳מתחמים גמישים׳ (flexible space), כשהיום אנו עומדים על כ־2% בלבד. כך שיש עוד המון לאן לגדול. יותר ויותר שוכרים מחפשים לתת משהו מיוחד לעובדים שלהם וחלקם לא יודעים לעשות זאת בעצמם או חוששים להתחייב בחוזים ארוכי טווח. במקביל היה הרבה באזז וכל אדם שני פתח חברת חללי עבודה. אבל בסוף אין המון שחקנים שנותנים שירות ברמה גבוהה וגלובלית, גם לחברות ענק וגם לשחקנים קטנים״.
זכאי: ״יש שתי שאלות. הראשונה היא אם הביקוש למה שאנו עושים יורד – והתשובה היא חד משמעית לא. אנחנו מצויים בכל העולם והסניפים שלנו במצב של 90% תפוסה ומעלה. Wework או לא Wework - התופעה גדלה יותר ויותר. שאלה שנייה היא אם יש האטה במספר השחקנים החדשים שנכנסים לתחום? גם את זה לא רואים עדיין, אבל סביר להניח שזה יקרה. אי אפשר להתעלם ממה שקרה. יהיה אפקט לסיפור של Wework. אם בעבר היתה תופעה ששחקנים נכנסו לתחום כדי לרכוב על הגל וחשבו שכולם יוכלו להינות ממנו היום מתחילה להיווצר הפרדה בין השחקנים הטובים ובין הפחות יציבים. לא כולם יחזיקו מעמד, וזו התעשייה. אבל מבחינתנו - אנחנו כבר רווחיים ורואים את הביקושים וממשיכים לגדול״.
מימין: יותם אלרואי ודן זכאי, מייסיד מיינדספייס צילום: אביגיל עוזי
אז אתם לא מרגישים את הסערה ב־Wework?
זכאי: ״ברור שאנחנו מרגישים את זה. זה די מצער כי זו חברה מדהימה ששינתה את עולם המשרדים. היא מחזיקה עובדים מוכשרים מאוד שרבים מהם יאבדו את עבודתם. בהקשר של השפעה ברמה העסקית, קשה לומר. האופרציה שלנו לא נפגעה או לא השתפרה מכך”.
מה לדעתכם הוביל בעצם לפיצוץ ב־Wework?
זכאי: ״אני מעריך שמה שקרה עם Wework הוא ריצה מהירה מאוד שהובילה לחוסר מיקוד, ועיסוק בתחומי פעילות אחרים שהוסיפו נטל והוצאות כספיות לחברה. הרי גם צמיחה מהירה מייצרת הפסדים, אי אפשר לפתוח כל כך הרבה סנפים כל כך מהר, למלא אותם מהר ולהביא אותם לרווחיות. חלק גדול מהסניפים של Wework היו בתפוסה נמוכה או במחיר נמוך - הם רצו להנפקה והיה צריך להראות מספרים טובים, וזה הוביל להפסדים ללא שליטה. כמובן שיש רעשי רקע על ההתנהלות התאגידית בחברה, אבל בסוף הבסיס היה בעייתי, וגם הערכות השווי שהיה קושי לחבר למספרים. אבל המהות פה היא שהם לקחו מודל טוב ובמידה מסוימת פשוט איבדו את הדרך לטובת מהירות ויציאה להנפקה הידועה”.
לחנך בעלי נכסים
יש היום חשש מגיוס משקיעים?
זכאי: “החברה שלנו גייסה ממשקיעים ותמשיך לגייס כסף. המשקיעים הנוכחיים שלנו מרוצים מהתוצאות. ייתכן גם שהמצב של Wework יצר הזדמנות בשוק: היתה חברה ענקית שרצה מהר והיו שחקנים שזה הפריע להם. כרגע כשזה מתמתן יש בכך הזדמנויות בהסכמי ניהול והתפתחות בשווקים שהם היו אגרסיביים בהם. אבל אנחנו עשינו שינוי במודל: במקום לגייס את הכסף בחוץ אנו נותנים את הידע לבעלי הנכסים ויוצרים אתם שותפות. מה שמוריד את המחויבות שלנו ומצד שני מעניק ערך מוסף לבעלי הנכסים עצמם כשבעל הנכס נותן תקציב מסוים ואנו משלימים את היתר ובונים את חללי העבודה. כך מוסיפים שכבות של שירותים ומייצרים רווחיות על הדבר הזה. המודל הוא במקום לחתום עם בעל הנכס לתקופה ארוכה, ובמקום מחויבות לטווח הארוך והשקעה של הון בכל הריהוט והשיפוץ - לעשות הכל בשיתוף פעולה עם בעל הנכס: הוא זה שמממן ואנו נותנים שירות של הפעלת חללי העבודה”.
לדברי זכאי “בעלי הנכסים מבינים כיום שחללי עבודה הם דבר שחייב להיות בכל בניין. חלק מהביקוש לנד״לן מגיע דרך ביקוש לחללי עבודה. לכן בארץ ובעולם בעלי נכס אומרים לנו שהם צריכים בבניין שלהם חתיכה של חלל עבודה גמיש. אנו נכנסים לתחום הזה וכבר שנה וחצי אנחנו עוסקים בחינוך בעלי הנכסים. בישראל למשל יש לנו מתחם באזור הבורסה ברמת גן שפתחנו בנובמבר בשיתוף עם היזמים רוגובין־תדהר. המצב של Wework רק נותן רוח גבית למודל הזה: בעל הנכס רוצה שותפות ורוצה להבין מה קורה אצלו בבניין, ולא בהכרח מעוניין בחוזה שכירות ארוך. המודל תורם לשני הצדדים ופועל בעוד מקומות בעולם״.
זה לא מודל שנוצר מתוך חשש של משקיעים ורצון לדלל השקעות?
אלרואי: ״זה התחיל הפוך. בעלי הנכסים רצו בכך והם מבינים את המרווחים שהעסק הזה יודע לעשות. מבינים שזה חלק שכל בניין צריך שיהיה לו להציע לדיירים. יש בעלי נכסים שרוצים את זה בשיתוף פעולה אתנו כי במצב של השכרה ישירה יש להם מעט מאוד שותפים טובים והשליטה שלהם בנכס יורדת”.
"היה קל להיות רווחי"
מתי החברה שלכם נהפכה לרווחית?
זכאי: ״רצינו חברה עם פוטנציאל צמיחה מהיר וזה התאפשר לנו. ב־2013 התחלנו לבד וללא משקיעים ובשנתיים הראשונות החברה היתה ללא גיוסים והיו לנו בעלי נכסים שמימנו חלק מהשיפוץ ולקחנו מחויבויות גדולות ללא גיוס הון. מהר מאוד הפכנו לרווחיים. כשנכנסו היו מעט מאוד מקומות וחללי עבודה שיתופיים והיה קל להיות רווחי. כל סניף שפתחנו קיבל תפוסה מהירה ומהר מאוד התחלנו להרוויח. אך את רווחי החברה השקענו בצמיחה לעתיד. גייסנו עוד עובדים והתרחבנו למקומות נוספים. רצינו צמיחה והגענו לכך שיש לנו כבר 30 מקומות ברחבי העולם, אך גם דאגנו לרווחיות״.
קניתם רשת הולנדית של חללי עבודה. מה בעצם קניתם שם?
אלרואי: ״קנינו את חוזי השכירות, הפרוטפוליו והלקוחות. לא קנינו את המותג אלא את הנכסים באמסטרדם ובאוטרכט. זה פחות רכישה של טכנולוגיה או משהו בסגנון. ברכישה כזו יש הרבה פרמטרים של הכנסות, תפוסה ושיעור רווחיות״.
בהתחלה בניתם על הפרילנסרים והמודל של האדם היחיד שמחפש חלל עבודה. מה השתנה?
אלרואי: ״התחזית של אנליסטים במקור דיברה על 50% של חללי עבודה שיתופיים לחברות גדולות ו־50% לכל השאר, וזה כך גם אצלנו. הלקוחות הקטנים הם כמו שגרירים. הם מכניסים חיים למקום. הם עובדים אחד עם השני ויש שיתופי פעולה. לחברות הגדולות יש יתרון שזה מספק לנו עסקאות לשנה־שנתיים בניגוד לחברות קטנות שחותמות לפעמים כל חודש מחדש. זה מכניס איזון. חברות גדולות, בניגוד לסברה, לא רוצות לשבת רק עם עצמן. בהרצליה יש לנו 3,000 מ״ר ששוכרת מאיתנו מיקרוסופט ו־3,000 מ״ר שבהם יושבות חברות קטנות, והן עובדות המון ביחד כתוצאה מכך”.
אולי אתם קצת כמו חברת ניהול יוקרתית?
זכאי: ״את צודקת במידה מסוימת. אנחנו היום באים לבעלי הנכסים ומביאים להם אופק אחר. הניהול שלנו הוא לחללי העבודה עצמם אבל לא רק:
אנחנו מתעסקים עם הביקוש והמכירה והטכנולוגיה והשירותים - ואנחנו נותנים גם חוויה. אנחנו ננהל את חללי העבודה לכל מי שרוצה התחייבות לטווח קצר ושירותים של מיינדספייס. אבל אפשר להציע בכך את השירותים גם ליתר דיירי הבניין וככה זה מעשיר את החוויה של כל הבניין” .
טוענים שיש יותר מדי בנייה של משרדים בישראל.
זכאי: ״אלה טענות שאנחנו שומעים כבר שנים. אבל בסוף ממה שרואים - כל הבניינים וכל המשרדים מתמלאים. זו כנראה כלכלה טובה במיוחד לתחום ההייטק לחברות כמו אמזון ופייסבוק שנכנסות ולוקחות שטחים נרחבים. אנחנו רואים שרוצים לחזור לעיר ורוצים בניינים מודרנים. הבניינים פה מתמלאים בקצב בריא. אנחנו הולכים למקומות שגם אם תהיה האטה, לא ניפגע ממנה. נניח בשדרות רוטשילד יש לנו 11 אלף מ״ר. זה הפריים של הפריים וזה מיקום חזק. כך גם באזור המשרדים של הרצליה פיתוח שגדל מאוד ועדיין התפוסה מאוד גבוהה. אנחנו מנסים להיות סלקטיבים גם כשהשוק חזק, כדי שגם אם תהיה האטה ניפגע בצורה מינמלית או לא ניפגע בכלל״.
