כנס כלכליסט
"הרשתות צריכות להתמקד בחווית לקוח לצד מחירים הוגנים”
צביקה ביידא, סמנכ”ל לקוחות ושירות בשופרסל, מסביר איך משפרים את השירות בעידן המכירות המקוונות: “צריך לעצב את חוויית הלקוח בכל נקודה, אפילו בחניון”
“אם רשתות קמעונאות מזון היו עסוקות פעם במלחמות מחירים, היום הן צריכות להתרכז בחוויית לקוח”, כך אומר ל"כלכליסט" צביקה ביידא, סמנכ"ל לקוחות ושירות ברשת שופרסל, לקראת כנס שירות הלקוח בעידן החדש, שיתקיים ביום שלישי הקרוב (21/11), בבורסה לניירות ערך בת"א. "הנושא של חוויית לקוח ושירות אף פעם לא יכול לבוא על חשבון מחירים הוגנים. החוויה צריכה להיות משולבת. הכל סובב סביב הערך המוסף, לאו דווקא המחיר הכי זול אבל זול מספיק כדי שהלקוחות לא יגידו שהם משלמים פרמיה גבוהה מדי על הערך הזה".
מה ההבדל בין ניהול חוויית לקוחות לבין שירות לקוחות?
"שירות לקוחות זה מתן מענה לבעיות ותלונות של לקוחות. בדרך כלל לקוח שמתקשר לשירות לקוחות לא רוצה לספר איזה כיף לצרוך את המוצר: יש לו בעיה עם המוצר, מגיע לו החזר, לא ירד לו הקופון ‑ זה העולם הישן. העולם החדש של ניהול חוויית הלקוח הוא ניהול כל נקודות המגע של הלקוח עם החברה. בעולם של סופרמרקטים למשל, נקודות המגע הן רבות: הגעת הלקוח לחניון החנות, לקיחת עגלה מהעמדה, בחירת פירות וירקות, עמידה במחלקת השירות במעדניות, כניסה לשירותים, עמידה בתור לקופה או לקיחת מוצרים עם שקיות".
צביקה ביידא צילום: צביקה טישלר
בקבוקים מפוצצים
“בכל נקודה כזאת", אומר ביידא, "צריך לעצב את חוויית הלקוח ולקבוע אם הוא יהיה מרוצה או לא. יכול להיות שבכל השרשרת נקודות המגע היו טובות חוץ מהחניון וכל חוויית הלקוח נהרסה באותו הרגע. יכול להיות שהשקיות פחות איכותיות, הלקוח הכניס שני בקבוקי קולה לשקית והיא נקרעה לו בדרך הביתה. החווייה מבחינתו לא היתה טובה כי הוא נמצא במדרגות עם שקית קרועה ושני בקבוקי קולה מפוצצים".
עד כמה חווייה אחת בשרשרת באמת יכולה לגרום לחברה לאבד לקוח?
"אם זה משהו שקורה פעם אחת, כנראה שלא נאבד את הלקוח. יכול להיות שמקרה כמו עם שקית בקבוקי הקולה הקרועה יקרה פעמיים ואז בפעם הבאה שהלקוח יתלבט אם בא לו ללכת לסופר הזה הוא יחליט ללכת עם עגלת קניות לשוק. המטרה היא שחוויית הקונה תהיה חיובית ולכל רכיב בחוליה יש חשיבות. בעולם של הסופרמרקטים האיכות של פירות וירקות מאוד משפיעה על חוויית הלקוח. אם הוא יחווה לאורך זמן בעיות איתם כל ההסתכלות שלו על איכות המוצרים תושפע מכך".
לאור המיזוג עם ניו־פארם, האם יהיו שינויים מבחינת האתגרים בשירות הלקוחות או ניהול חוויית הלקוח?
"שופרסל כבר מזמן לא רואה את עצמה כסופרמרקט שמוכר מזון, אלא חברה שעוסקת בכל עולם הצריכה ובמתן פתרונות בקשת רחבה של תחומים. ככל שאתה מתרחב לתחומים נוספים, כמו למשל תחום הפארמה, כך תחום האחריות והצורך לספק חוויית לקוח טובה יותר מתרחבים גם הם.
"אם בעבר המותג הפרטי היה מוגבל יחסית בפופולאריות שלו, בחמש־שש שנים האחרונות הוא מהווה 20% ממכירות הרשת - למעלה מ־2 מיליארד שקל. כלומר, אנחנו לא מוכרים רק מוצרים של ספקים אחרים אלא הפכנו להיות ספק מזון ומשקאות ועוד הרבה מאוד מוצרים אחרים. זה משנה את כללי המשחק מכיוון שצריכים להיות אחראים לחוויית הלקוח, איכות המוצר ובריאות הציבור, וזאת בעידן שיש בו מודעות ודרישה לשקיפות. מבחינת ניהול חוויית הלקוח, הופכים את הלקוח לשותף בתהליך ואם בסוף הוא לא מרוצה מהמוצר ‑ המוצר לא יהיה. הדוגמה הכי בולטת היא תרכובות המזון לתינוקות ‑ מוצר עם הרגישות הצרכנית הכי גבוהה, בעיקר לאור מה שהיה עם אסון רמדיה. לקחנו על עצמנו את האחריות לשווק את המוצרים, בנינו היערכות אירגונית, הקמנו צוות עם יועצות תזונה שנותנות מענה באופן דומה למתחרים, יש לנו קשר עם פריגו, היצרן בארה"ב, ואנחנו מקבלים פידבקים לגבי כפית המדידה, איכות המוצר וכו'. מוצרים יכולים להשתנות בעקבות זה והקטגוריות מתפתחות בהתאם לחוויית הלקוח".
גלידות נמסות
לגבי הרחבת המותג הפרטי לאור המיזוג עם ניו פארם אומר ביידא כי "אפשר לראות שאפילו במוצרים כמו קולה, המוצר שלנו עומד מול מותג מאוד חזק ופופולרי אבל שופרסל החליטה בכל זאת ללכת לשם. אם המוצר של המותג הפרטי לא יהיה תחרותי מבחינת המחיר וגם איכותי כמו המוצר הרגיל יתייחסו אליו כמוצר נחות ומוצר כזה לא יהיה".
שופרסל מאוד חזקה במכירות באונליין כאשר 12% מהמכירות מקוונות - האם יש הבדלים בשירות הלקוחות באונליין לעומת הסניפים הפיזיים?
"האתגר השירותי באונליין הוא אחר לגמרי כי בניגוד לתחומי צריכה אחרים כשמדובר במזון יש אתגרים של שרשרת אספקה, קירור, איכות מוצר, אספקה כל הזמן, מיידיות, תשלומים ודיוק בזמני המשלוח ללקוח. לא במקרה השוק הזה הוא כזה שבו אתה צריך יכולות מאוד משמעותיות כדי לעמוד ברמות טובות של שביעות רצון הלקוחות. ראינו שחקנים שהיו ויצאו משם וכאלה שהשאירו את האונליין בהיקפים מצומצמים. זה נושא שבאמצעות ניתוח חוויית לקוח אפשר לדעת איפה לשים את הזרקור. למשל אם אנחנו יודעים שלקוחות מתלוננים על גלידות נמסות או ביצים שנשברות, אנחנו דואגים שיהיו אמצעים להובלת ביצים שלא יישברו וגלידות שיישארו קפואות".
נדמה שאנשים כיום מעדיפים יותר אמצעים דיגיטליים ופחות מענה אנושי. אתם עורכים שינויים בעקבות כך?
"מהחוויה האישית שלי, הרבה פעמים אנשים דווקא מעדיפים מענה אנושי. אם זה משהו נקודתי שהם יכולים לפתור במהירות כמו שחזור שם משתמש וססמא אז הם ילכו על זה, אבל יש הרבה מאוד פתרונות שירות שאנחנו רואים שלקוחות מוכנים להמתין קצת על הקו למענה אנושי ולכן השקענו בזה ‑ אין היום המתנה ארוכה על הקו בשופרסל. למרות כל ההתפתחות של השירות העצמי עדיין יש למוקדים הטלפוניים תפקיד והם גם יכולים, אם נותנים שירות טוב, לשפר את חוויית הלקוח. אם הלקוח רכש מוצר שלא היה לו טעים והוא מתקשר למוקד השירות ‑ אם הוא יקבל שירות מהיר ואדיב שיפתור את הבעיה בצורה משביעת רצון ‑ הוא יצא עם חוויה חיובית".
מה לגבי השירות העצמי בסניפים? האם גם שם עדיין מעדיפים שירות אנושי?
"השירות העצמי בסניפים תופס יותר ויותר תאוצה ובהקשר הזה אפשר להגיד שהוא לכאורה פחות שירותי אבל למעשה יותר שירותי מכיוון שהתורים יותר קצרים. הלקוחות מרגישים שאתה עושה את המקסימום כדי להתחשב בזמן שלהם ויותר מזה, יש בקופות השירות העצמי משהו חווייתי שאנשים, בעיקר צעירים נהנים ממנו".
